Chi Dice Che Gli Elefanti Non Possono Ballare?: Guidare un'ottima impresa attraverso un cambiamento drammatico

Sinossi

Impara da uno dei migliori leader di turnaround di tutti i tempi, Lou Gerstner di IBM. Se la tua azienda o divisione è in crisi, prendi spunto da Chi Dice Che Gli Elefanti Non Possono Ballare?: Guidare un'ottima impresa attraverso un cambiamento drammatico su cosa fare al timone di una nave che affonda rapidamente.

L'approccio di Gerstner per riportare IBM dal baratro può essere applicato in molti scenari. Comprendi l'importanza del denaro contante e come liberarne di più. Affronta una cultura tossica con una comunicazione robusta e elimina le pratiche inefficaci. Rinvigorisce i dipendenti con una strategia guidata dal mercato e un senso di urgenza per battere i concorrenti.

Il caso del turnaround di IBM e la leadership di Gerstner dimostrano che la strategia vincente e la cultura dietro la sua esecuzione sono altrettanto importanti.

Primi 20 spunti

1. Secondo Gerstner, il flusso di cassa libero è la misura più importante di un'azienda. Lo ha appreso come capo di RJR Nabisco, quando miliardi di attività sono stati scaricati per pagare i debiti. Ha applicato lo stesso a IBM per stabilizzare le finanze.
2. IBM era stata così di successo che sembrava una bolla: c'era poco focus su come le esigenze dei clienti o i concorrenti stessero evolvendo.
}Per cambiare questa dinamica, Gerstner è diventato un microfono per i reclami dei clienti e ha lasciato che il mercato - invece dei capricci degli esecutivi - dettasse tutte le attività.[/item]
3. Inizialmente Gerstner ha visto i dati finanziari di IBM e ha pensato che le possibilità di sopravvivenza dell'azienda non fossero superiori al 20%. Per prevenire il declino, ha ridotto le spese attraverso la consolidazione delle funzioni, ha venduto articoli di alto valore come immobili e opere d'arte, e infine ha effettuato licenziamenti.
4. Le sfide più difficili di Gerstner erano problemi "soft" come il morale, la cultura aziendale e i valori.
5. Una cultura senza politica interna libera i dipendenti per concentrarsi di più sui clienti e sui concorrenti piuttosto che sui loro colleghi. Questo è stato un passo chiave per ricostruire la posizione di mercato di IBM. Gerstner ha pubblicamente crocifisso le lotte di potere e i pugnalate alle spalle.
6. Le presentazioni formali possono essere distrattive e improduttive. In uno dei primi incontri di Gerstner con un dirigente senior, ha cortesemente spento lo schermo e ha detto, "Parliamo semplicemente del tuo business." Questo ha portato a una discussione più trasparente della situazione.
7. Sebbene sia essenziale ottenere la giusta posizione di mercato, non ignorare il valore di un team di R&S rigoroso e strategico. Questo è stato fondamentale per il successo di IBM. Un investimento di un miliardo di dollari in nuova tecnologia per un prodotto chiave li ha aiutati a superare la crisi e ha permesso loro di ridurre i prezzi e mantenere lo stesso margine.
8. Guarda ai tuoi clienti per potenziali assunzioni; hanno importanti intuizioni sui punti ciechi della tua azienda. Gerstner ha guadagnato credibilità con i clienti quando ha detto che era stato un cliente più a lungo di quanto sarebbe stato CEO di IBM, e quindi ha rispecchiato le loro principali preoccupazioni.
9. Quando i concorrenti hanno guadagnato terreno significativo su uno dei tuoi prodotti, considera tagli drastici dei prezzi come ultimo sforzo. Nel corso di sette anni, IBM ha ridotto il prezzo del suo mainframe da $63,000 a $2,500 al mese - una diminuzione del 96%. Miracolosamente, ciò ha portato a una crescita del volume di circa il 50% ogni anno nei successivi tre anni.
10. Se pensi che il tuo team sia fuori contatto con i clienti, imponi azioni per rimettere tutti sulla giusta strada.Gerstner ha richiesto a 50 dei dipendenti più anziani di IBM e ai loro diretti sottoposti di visitare cinque dei loro più grandi clienti in tre mesi, poi di riferire a lui con un memo di due pagine.
11. Ristabilire un maggiore senso di proprietà tra il personale di livello medio e dargli il potere di prendere decisioni. Gerstner ha abolito il famoso "Comitato di Gestione" di IBM, un organo di dirigenti senior che si riuniva ogni due settimane per esaminare tutte le grandi decisioni. Il Comitato di Gestione diffondeva la responsabilità e la leadership.
12. Non piegare semplicemente il tuo modello di business per conformarsi a ciò che è popolare o a ciò che potrebbe portare a vittorie a breve termine. Molti hanno esortato Gerstner a suddividere IBM in singole unità di business, la struttura popolare del tempo. Gerstner ha visto oltre quella moda e ha immaginato IBM come un integratore per i clienti. Questa mossa ha infine salvato IBM.
13. Diffida dei leader che tessono grandi visioni senza le giuste basi. Durante un discorso inaugurale, mentre i giornalisti chiedevano a Gerstner di presentare una visione, lui invece insisteva sulla necessità di concentrarsi sulla redditività e sulla corretta economia prima di un cambiamento di direzione.
14. Considera la possibilità di fare promozioni dall'interno.Gerstner dice, "Penso che sarebbe stato assolutamente ingenuo... se fossi entrato in un'azienda complessa come IBM con un piano per importare una banda di estranei..."
15. La responsabilità di un CEO durante una crisi non è quella di cambiare direttamente il comportamento dei dipendenti, ma piuttosto di comunicare che esiste una crisi e come essa arriverà alla fine.
16. Le comunicazioni dal CEO, soprattutto durante una crisi, dovrebbero essere il più diretto possibile. Piuttosto che presumere che il messaggio "scenderà a cascata," Gerstner ha composto email direttamente ai dipendenti, che sono diventate note come lettere "Caro Collega".
17. Una consegna più creativa del tuo messaggio può portare a una migliore persuasione. Un dirigente di marketing di IBM ha fatto il caso per la consolidazione ad un'unica agenzia pubblicitaria, data la proliferazione di loghi e branding attraverso le unità aziendali. Quando i suoi colleghi sono entrati nella riunione, hanno trovato ogni parete adornata con la pubblicità, l'imballaggio e il materiale di marketing di tutte le agenzie di IBM.
18. Le politiche di compensazione possono rafforzare la cultura aziendale e portare alla compiacenza tra il personale.Gerstner ha potenziato le prestazioni dei dipendenti e ha eliminato vecchie regole come nessun licenziamento e aumenti piatti, sostituendoli poi con ricompense variabili basate sulle prestazioni.
19. Se i concorrenti stanno scegliendo i tuoi migliori performer durante la tua crisi, prova a offrire opzioni azionarie molto lucrative alle tue stelle nascenti. Questo invia il messaggio che li apprezzi mentre li mantieni anche investiti per rimanere a lungo termine.
20. Se non sei sicuro di un modello di business per la tua startup, considera l'affermazione di Gerstner che "le imprese di servizi sono molto più difficili da gestire [rispetto]." C'è un rischio maggiore che tu non soddisfi le aspettative del cliente e più ambiguità nella consegna del servizio rispetto a un prodotto.

Riassunto

Sopravvivere a una crisi richiede un leadership audace, una strategia per il futuro, decisioni difficili e la capacità di motivare e ispirare gli altri a venire con te. Il leader del turnaround di IBM, Louis Gerstner, ha implementato queste tattiche e altro ancora, facendo chiamate per mantenere IBM unita, ridurre drasticamente i prezzi, entrare nel nuovo regno dei servizi e riorganizzarsi attorno alle industrie piuttosto che alle geografie.Scopri le sue ragioni e come ha mantenuto IBM a galla dopo aver dato all'azienda non più del 20% di possibilità di superare il loro calo. Una sfida ancora più grande è stata lo scontro culturale che è scoppiato mentre infondeva IBM con nuovi valori di competitività e orientamento al cliente al posto della compiacenza e del tradizionalismo rigido. Scopri la sua filosofia di comunicazione e le nove strategie che ha scelto per motivare gli altri.

Scommesse strategiche

IBM rimane unita

Fin dall'inizio, la visione di Gerstner di un IBM unita con un forte braccio di servizi era in prima linea nella sua leadership. Una delle prime decisioni che prese quando entrò in IBM fu la decisione di mantenere IBM unita piuttosto che vendere le singole unità di business. Gli analisti del settore suggerivano che IBM avrebbe potuto realizzare al meglio il valore per gli azionisti dividendo e mostrando le loro carte con le loro unità più preziose. Tuttavia, in un mondo in cui c'erano infinite aziende che offrivano "pezzi di puzzle" ma pochi giocatori disposti e in grado di essere l'"integratore," Gerstner sapeva che IBM avrebbe soddisfatto un bisogno prezioso rimanendo unita e svolgendo quel ruolo.Era sicuro della sua posizione grazie alla sua precedente esperienza come cliente IBM in qualità di capo di American Express e successivamente di RJR Nabisco.

Quando iniziò il suo mandato, ci fu un'esplosione di attività per risanare i bilanci e lavorare con banchieri d'investimento per preparare singoli IPO. Mise rapidamente fine a tutto ciò e iniziò a prendere una serie di decisioni difficili per fermare l'"emorragia di contanti" e mantenere una quota di mercato che si erodeva rapidamente.

Taglia i prezzi e riduci i costi per rimanere in gioco

IBM era stata un pioniera e il giocatore dominante nel mondo dei "mainframe" per anni. Tuttavia, nel 1992, lo spazio era molto più competitivo e IBM stava lottando. Sembrava impensabile abbassare i prezzi in un momento in cui l'azienda stava già perdendo così tanto denaro. Ma Gerstner era convinto che questa fosse l'unica via. Quello che vedeva e che gli altri non vedevano era che IBM stava "mungendo" una linea di prodotti morente. I giorni dei prezzi premium sul loro mainframe stavano diminuendo, ed era solo questione di tempo prima che i concorrenti li superassero. L'unico modo per rimanere in gioco era partecipare alla guerra dei prezzi.Fortunatamente, IBM aveva anche un asso nella manica per mantenere la redditività attraverso i cambiamenti di prezzo. Diversi anni prima, IBM aveva fatto un investimento miliardario in una nuova "architettura tecnica" per il suo prodotto mainframe. La dimensione di IBM e i molti anni nel business hanno permesso loro di fare questo investimento cruciale che ha aumentato notevolmente la redditività del prodotto rispetto ai concorrenti.

"Se questo progetto enormemente complesso potesse essere realizzato, permetterebbe riduzioni di prezzo sostanziali nell'S/390 senza una perdita proporzionale nel profitto lordo."

Fortunatamente, la scommessa sul taglio dei prezzi e sull'utilizzo della nuova tecnologia CMOS è stata un successo. Il volume del mainframe è cresciuto notevolmente dopo queste decisioni.

Molti attribuiscono a questa coppia di decisioni - taglio dei prezzi e investimento in CMOS - il merito di aver protetto IBM durante il loro quasi crollo. Sebbene la scelta di investire in CMOS sia stata fatta prima dell'arrivo di Gerstner, la sua decisione di abbassare i prezzi e affrontare un calo temporaneo del fatturato ha garantito il futuro a lungo termine dell'azienda.

Sopravvivere nel 1993 significava anche prendere alcune decisioni difficili riguardo ai tagli delle spese e ai licenziamenti.Mentre IBM aveva una politica presunta di "nessun licenziamento," in realtà migliaia di dipendenti avevano lasciato IBM dal 1990. Furono prese decisioni difficili e il numero di dipendenti diminuì di circa il 25% tra il 1992 e il 1994, passando da 301.500 nel 1992 a 256.200 nel 1993 e poi a 219.800 nel 1994. Curiosamente, IBM possedeva anche milioni di dollari di belle arti e immobili di valore, che furono venduti nei primi anni '90 come mezzo di sopravvivenza.

Diventare un attore dei servizi

Il background di Gerstner come cliente IBM ha informato le sue decisioni sia per mantenere l'azienda unita che per investire pesantemente nel diventare un attore dei servizi. Mentre i clienti erano di fronte a un'offerta infinita di soluzioni tecnologiche, nessuno si stava effettivamente facendo avanti per aiutarli a mettere tutto insieme, risolvendo i loro problemi aziendali con soluzioni tecnologiche. Gerstner voleva portarli lì, fianco a fianco con Dennie Welsh, che stava guidando la Integrated Systems Services Corporation di IBM. Welsh fu il primo a venire da Gerstner con la visione di un'azienda di servizi.Il tipo di offerta di servizio che ha proposto a Gerstner si adattava perfettamente alla strategia sia per rimanere un IBM integrato che per soddisfare la necessità di soluzioni tecnologiche olistiche che Gerstner aveva sperimentato come CEO in altre industrie. Per quanto eccitante, entrambi gli uomini concordarono che sarebbe stata una battaglia in salita lavorare contro la cultura IBM per implementare la nuova strategia. Nonostante tutto lo sforzo extra richiesto, la mossa per fare di IBM un leader nei servizi ha dato i suoi frutti. Nel 1992, il fatturato dei servizi era di 7,4 miliardi di dollari. Nel 2001, era di 30 miliardi di dollari.

Riorganizzazione intorno alle industrie globali

La visione che Gerstner aveva per IBM non avrebbe potuto prendere piede senza svariati altri sforzi che si svolgevano sullo sfondo. Uno di questi pezzi critici era l'"organizzazione," o come era strutturata IBM, compreso chi è responsabile di quali prodotti, servizi o territori geografici e chi riporta a chi.

Tentare di riorganizzare qualsiasi azienda è un'impresa gigantesca, ma ancora di più nel caso di IBM a causa della sua complessità. Tre aree di complessità erano in gioco: clienti, tecnologia e dipendenti.Data l'offerta di IBM, poteva servire qualsiasi tipo di organizzazione sul pianeta, dalle startup e le corporazioni alle organizzazioni non governative e le scuole. Non c'era una chiara segmentazione dei clienti. Inoltre, dato il fatto che era un'azienda tecnologica nei primi anni '90, operava in un settore in costante cambiamento. Man mano che emergeva nuova tecnologia, lo facevano anche nuovi concorrenti e standard. E infine, IBM era complessa per quanto riguarda i suoi dipendenti. Mentre la maggior parte delle aziende ha una sede centrale che dà direzione a sedi distribuite come franchising, negozi al dettaglio o fabbriche, tutti i centinaia di migliaia di dipendenti di IBM erano professionisti intelligenti, di opinioni forti e altamente istruiti.

Tuttavia, se la trasformazione di Gerstner doveva avere luogo, era necessaria una riorganizzazione drammatica. IBM era attualmente strutturata secondo la geografia, con ogni leader geografico principale che deteneva un potente ascendente su ciò che accadeva nel suo territorio. Questa visione frammentata significava che "IBM sembrava incapace di avere una visione globale del cliente o una visione tecnologica guidata dalle esigenze del cliente." Invece, erano i leader dei singoli paesi a decidere.

"Ho dichiarato guerra ai feudi geografici," dice Gerstner.

Gerstner si è proposto di organizzare IBM secondo team di settore globali. Prima, hanno suddiviso i clienti in tredici gruppi di settore. Poi, Gerstner ha riallocato tutti gli attuali conti clienti lontano dai capi geografici e ai capi dell'industria globale, assicurando che ogni gruppo avesse un budget e personale adeguati. Questo non è stato accolto senza problemi dalla "vecchia guardia". Molti si sono rifiutati di rinunciare al controllo e hanno indirizzato il loro personale a fare lo stesso. In tutto, la riorganizzazione geografica ha richiesto circa tre anni per essere implementata con successo.

Cambio di cultura e comunicazione

Gerstner ha ereditato una cultura di valori tradizionali. I dipendenti indossavano camicie bianche e cravatte scure e ricevevano generosi benefici. Parte della promozione in IBM richiedeva di diventare un assistente amministrativo per i top manager per un certo periodo, sedendo in fondo alle riunioni e prendendo appunti mentre erano al servizio del tuo capo.Altre pratiche strane erano in atto, come il fatto che quasi chiunque potesse veto qualsiasi proposta lungo il suo cammino verso la realizzazione. Uno doveva semplicemente affermare che erano "non concorrenti," e un progetto sarebbe stato fermato sulle sue tracce.

Un fenomeno di lavorare in un'azienda che aveva goduto di una dominanza di mercato a lungo termine per un certo tempo era che la cultura era diventata immune da molte delle pressioni dei concorrenti e sopravvivere in un mercato tipico. Le esigenze dei clienti erano facilmente ignorate, i dipendenti erano più concentrati sulla politica interna che nel respingere i concorrenti, e le valutazioni delle prestazioni e le loro implicazioni erano deboli.

Gerstner ha implementato pratiche chiare per iniziare a stabilire nuove aspettative. Prima di tutto, ha adottato una politica di comunicazione diretta. Nei suoi primi giorni, ha condotto un tour mondiale delle operazioni IBM, incontrando leader, personale e clienti, ascoltando i loro input e affrontando i loro reclami. Ha iniziato una serie di comunicazioni via email "Caro Collega" in cui ha esposto principi e valori per fare affari e lavorare in IBM.Soprattutto nei primi giorni bui quando il futuro di IBM era incerto, egli ha sostenuto la convinzione che fosse compito del CEO comunicare sia l'esistenza di una crisi che come essa si sarebbe conclusa.

"Non credo che nessuna trasformazione istituzionale avvenga senza un impegno pluriennale del CEO di mettersi costantemente di fronte ai dipendenti e parlare in un linguaggio semplice, chiaro e convincente che stimola convinzione e azione in tutta l'organizzazione."

Potrebbe essere tentante rimandare questo tipo di messaggi ai capi delle aziende sussidiarie o simili, ma Gerstner afferma che in alcuni casi, questa filosofia di comunicazione lo ha obbligato a "prendere il microfono dai capi delle unità aziendali." In un momento di cambiamento così tumultuoso, l'unico modo per garantire un messaggio coerente su tutti i fronti era che provenisse da una sola persona. Inoltre, creare una cultura di alte prestazioni era una priorità assoluta per Gerstner, e lui capiva che le persone sono motivate in modi diversi.Lavorando con questa ipotesi, ecco una lista dei diversi punti di vista e una lista preliminare di azioni che si potrebbero considerare quando si spera di incentivare i dipendenti in nuovi modi e cambiare il comportamento organizzativo:

• Denaro – Offrire una retribuzione competitiva, aumenti, bonus o opzioni azionarie.
• Promozione – Offrire promozioni, titoli e incarichi speciali.
• Riconoscimento – Semplicemente notare un lavoro ben fatto, sia pubblicamente che privatamente.
• Paura/Rabbia – Mostra i tuoi veri colori, fino a un certo punto.
• Apprendimento – Stabilire formazioni interne, sponsorizzare lauree e creare partnership universitarie.
• Impatto – Assegnare ai dipendenti progetti con un impatto sproporzionato.
• Produttività – Evidenziare l'output specifico di un determinato progetto.
• Minaccia di Estinzione – Comunicare le implicazioni del non successo, cioè, andare fuori dal business o essere licenziati.
• Ispirazione – Concentrarsi sulla "luce alla fine del tunnel," o sulla visione ispiratrice, come mezzo di motivazione.

L'acuto uso della psicologia umana di Gerstner e la sua volontà di affrontare la cultura di IBM hanno contribuito al suo successo presso IBM tanto quanto la sua strategia di unificazione dei servizi.