Синопсис
Учись у одного из лучших лидеров по восстановлению бизнеса всех времен, Лу Герстнера из IBM. Если ваша компания или подразделение находится в кризисном режиме, возьмите страницу от Кто сказал, что слоны не могут танцевать?: Руководство великим предприятием через драматические изменения о том, что делать на мостике быстро тонущего корабля.
Подход Герстнера к возвращению IBM от края пропасти может быть применен во многих сценариях. Поймите важность наличных и как освободить больше их. Боритесь с токсичной культурой с помощью мощной коммуникации и избавьтесь от неэффективных практик. Оживите сотрудников рыночной стратегией и чувством срочности, чтобы обогнать конкурентов.
Случай с поворотом IBM и руководством Герстнера показывает, что выигрышная стратегия и культура, стоящая за ее выполнением, одинаково важны.
Топ-20 важных моментов
- По словам Герстнера, свободный денежный поток - самый важный показатель бизнеса. Он узнал это, будучи главой RJR Nabisco, когда миллиарды активов были проданы для погашения долгов. Он применил то же самое к IBM для стабилизации финансов.
- IBM была настолько успешной, что казалось пузырем: мало внимания уделялось тому, как меняются потребности клиентов или конкуренты.Чтобы изменить эту динамику, Герстнер стал микрофоном для жалоб клиентов и позволил рынку - вместо капризов руководителей - диктовать все действия.
- Сначала Герстнер посмотрел на финансовые показатели IBM и подумал, что шансы компании на выживание не превышают 20%. Чтобы предотвратить крах, он сократил расходы за счет консолидации функций, продажи высокоценных предметов, таких как недвижимость и изобразительное искусство, и в конечном итоге сокращения штата.
- Самыми сложными задачами Герстнера были "мягкие" проблемы, такие как мораль, корпоративная культура и ценности.
- Культура без внутренней политики освобождает сотрудников для большего сосредоточения на клиентах и конкурентах, а не на своих коллегах. Это был ключевой шаг для восстановления рыночного положения IBM. Герстнер публично осудил борьбу за власть и клевету.
- Формальные презентации могут отвлекать и быть непродуктивными. На одной из первых встреч Герстнера с высокопоставленным руководителем он вежливо выключил экран и сказал: "Давайте просто поговорим о вашем бизнесе." Это привело к более открытому обсуждению ситуации.
- Хотя важно занять правильную позицию на рынке, не игнорируйте значение строгой и стратегической команды по научно-исследовательской и разработочной работе. Это было важно для успеха IBM. Инвестиции в миллиард долларов в новые технологии для ключевого продукта помогли им преодолеть спад и позволили им снизить цены и сохранить ту же маржу.
- Обращайтесь к своим клиентам за потенциальными кандидатами; у них есть значительные представления о слабых местах вашей компании. Герстнер завоевал доверие клиентов, когда сказал, что он был клиентом дольше, чем будет генеральным директором IBM, и поэтому отражал их основные проблемы.
- Когда конкуренты значительно продвинулись по одному из ваших продуктов, рассмотрите возможность драматического снижения цен в качестве последней попытки. В течение семи лет IBM снизила цену на свой мейнфрейм с 63 000 долларов до 2 500 долларов в месяц - снижение на 96%. К удивлению, это привело к росту объема примерно на 50% каждый год в течение следующих трех лет.
- Если вы думаете, что ваша команда потеряла связь с клиентами, предпримите действия, чтобы все вернулись на правильный путь.Герстнер потребовал, чтобы 50 старших сотрудников IBM и их непосредственные подчиненные посетили пять своих крупнейших клиентов в течение трех месяцев, а затем отчитались перед ним двухстраничным меморандумом.
- Восстановите большее чувство собственности среди среднего звена персонала и дайте им возможность принимать решения. Герстнер упразднил знаменитый "Комитет управления" IBM, состоящий из старших руководителей, которые собирались дважды в месяц для рассмотрения всех важных решений. Комитет управления размывал ответственность и лидерство.
- Не просто подстраивайте свою бизнес-модель под то, что популярно или что может принести краткосрочные победы. Многие убеждали Герстнера разделить IBM на отдельные бизнес-единицы, популярную структуру того времени. Герстнер увидел за этим хайпом и представил IBM как интегратора для клиентов. Этот шаг в конечном итоге спас IBM.
- Остерегайтесь лидеров, которые развивают величественные видения без правильных основ. Во время одного из ранних выступлений, пока журналисты требовали от Герстнера представить видение, он вместо этого настаивал на необходимости сосредоточиться на прибыльности и правильной экономике перед изменением курса.
- Рассмотрите возможность продвижения изнутри.Герстнер говорит, "Я думаю, это было бы абсолютно наивно... если бы я пришел в компанию, такую сложную, как IBM, с планом привлечения группы внешних сотрудников..."
- Обязанность CEO во время кризиса - не напрямую менять поведение сотрудников, а скорее сообщать о том, что кризис существует и как он закончится.
- Сообщения от CEO, особенно во время кризиса, должны быть насколько возможно прямыми. Вместо того чтобы предполагать, что сообщение "пройдет вниз по иерархии," Герстнер составлял письма напрямую сотрудникам, которые стали известны как письма "Дорогой коллега".
- Более творческая подача вашего сообщения может привести к лучшему убеждению. Маркетинговый директор IBM доказал необходимость консолидации в одном рекламном агентстве, учитывая распространение логотипов и брендинга по бизнес-единицам. Когда ее коллеги вошли на собрание, они обнаружили, что каждая стена украшена рекламой, упаковкой и маркетинговыми материалами всех агентств IBM.
- Политика компенсации может укрепить корпоративную культуру и привести к самодовольству среди персонала.Герстнер повысил производительность сотрудников и отменил старые правила, такие как отсутствие сокращений и равные повышения, затем заменил их переменными наградами на основе производительности.
- Если конкуренты отбирают у вас лучших исполнителей во время вашего кризиса, попробуйте предложить очень выгодные опционы на акции вашим восходящим звездам. Это посылает сообщение, что вы цените их, а также заставляет их инвестировать, чтобы остаться с вами на долгосрочную перспективу.
- Если вы не уверены в бизнес-модели для вашего стартапа, рассмотрите утверждение Герстнера, что "услуги гораздо сложнее управлять [чем продуктовые бизнесы]." Существует больший риск, что вы не оправдаете ожидания клиентов, и больше неопределенности в предоставлении услуги по сравнению с продуктом.
Резюме
Выживание в кризисе требует смелого руководства, стратегии на будущее, трудных решений и способности мотивировать и вдохновлять других идти вместе с вами. Лидер по восстановлению IBM Луис Герстнер применил эти тактики и многое другое, принимая решения о сохранении IBM в целости, драматическом снижении цен, входе в новую сферу услуг и реорганизации вокруг отраслей, а не географии.Узнайте его рассуждения и как он удержал IBM на плаву, дав бизнесу не более 20% шансов на выживание во время их спада. Еще большим вызовом был культурный конфликт, который разразился, когда он проник IBM новыми ценностями конкурентоспособности и ориентации на клиента вместо самодовольства и упорного традиционализма. Узнайте его философию общения и девять стратегий, которые он выбрал для мотивации других.
Стратегические ставки
IBM остается вместе
С самого начала видение Герстнера в едином IBM с сильным сервисным подразделением было в авангарде его лидерства. Одним из первых решений, которые он принял, приходя в IBM, было решение сохранить IBM вместе, а не продавать отдельные бизнес-единицы. Аналитики отрасли предполагали, что IBM сможет наилучшим образом реализовать акционерную стоимость, разбившись и показав свои карты с более ценными подразделениями. Однако в мире, где было бесконечное количество компаний, предлагающих "пазлы", но мало игроков, готовых и способных быть "интегратором", Герстнер знал, что IBM удовлетворит ценную потребность, оставаясь вместе и играя эту роль.Он был уверен в своей позиции из-за своего предыдущего опыта в качестве клиента IBM в качестве главы American Express и позже RJR Nabisco.
Когда начался его срок, было много активности по очистке финансов и работе с инвестиционными банкирами для подготовки к отдельным IPO. Он быстро положил конец этому и начал принимать серию трудных решений, чтобы остановить "истечение денег" и сохранить быстро уменьшающуюся долю рынка.
Снизьте цены и сократите затраты, чтобы остаться в игре
IBM был пионером и доминирующим игроком в мире "мейнфреймов" в течение многих лет. Однако к 1992 году ситуация стала гораздо более конкурентной, и IBM испытывала трудности. Казалось немыслимым снижать цены в то время, когда бизнес уже терял столько денег. Но Герстнер был убежден, что это единственный выход. То, что он видел, а другие нет, это то, что IBM "доила" умирающую линию продуктов. Дни премиального ценообразования на их мейнфрейме уменьшались, и было вопросом времени, когда конкуренты вытеснят их. Единственный способ остаться в игре - участвовать в войне цен.К счастью, у IBM также был свой ход, чтобы поддерживать прибыльность через изменения цен. Несколько лет назад IBM сделала инвестиции в миллиард долларов в новую "техническую архитектуру" для своего продукта mainframe. Размер IBM и многие годы работы в бизнесе позволили им сделать эту критически важную инвестицию, которая значительно увеличила прибыльность продукта по сравнению с конкурентами.
"Если бы этот чрезвычайно сложный проект мог быть реализован, это позволило бы существенно снизить цены на S/390 без соответствующего снижения валовой прибыли."
К счастью, ставка на снижение цен и использование новой технологии CMOS оказалась успешной. Объем продаж mainframe резко вырос после этих решений.
Многие приписывают эту пару решений - снижение цен и инвестиции в CMOS - защиту IBM во время их почти краха. Хотя выбор инвестировать в CMOS был сделан до прихода Герстнера, его решение снизить цены и пережить краткосрочное снижение доходов обеспечило долгосрочное будущее бизнеса.
Выживание в 1993 году также означало принятие некоторых трудных решений относительно сокращения расходов и сокращения персонала.Хотя у IBM была слухи о политике "без увольнений," тысячи сотрудников фактически покинули IBM с 1990 года. Были приняты трудные решения, и число сотрудников сократилось примерно на 25% между 1992 и 1994 годами, упав с 301,500 в 1992 году до 256,200 в 1993 году, а затем до 219,800 в 1994 году. Интересно, что IBM также владела миллионами долларов изобразительного искусства и ценной недвижимости, которые были проданы в начале 1990-х годов как средство выживания.
Становление игроком в области услуг
Опыт Герстнера как клиента IBM повлиял на его решения как оставить компанию вместе, так и сделать большие инвестиции в становление игроком в области услуг. В то время как клиенты столкнулись с бесконечным предложением технологических решений, никто не делал эффективных шагов, чтобы помочь им все это собрать, решая их бизнес-проблемы с помощью технологических решений. Герстнер хотел взять их туда, плечом к плечу с Денни Уэлшем, который руководил Корпорацией интегрированных системных услуг IBM. Уэлш был тем, кто первоначально пришел к Герстнеру с видением компании, предоставляющей услуги.Тип предлагаемой им услуги точно соответствовал стратегии сохранения IBM в качестве интегрированной компании, а также отвечал потребности в целостных технологических решениях, с которой Герстнер столкнулся в качестве генерального директора в других отраслях. Несмотря на волнение, оба мужчины согласились, что это будет трудная борьба против культуры IBM для внедрения новой стратегии. Несмотря на все дополнительные усилия, которые это потребовало, переход к лидерству IBM в области услуг оказался успешным. В 1992 году доход от услуг составил 7,4 миллиарда долларов. В 2001 году он составил 30 миллиардов долларов.
Перестройка вокруг глобальных отраслей
Видение, которое Герстнер имел для IBM, не смогло бы реализоваться без нескольких других усилий, происходящих в фоновом режиме. Одним из этих критических элементов была "организация," или структура IBM, включая ответственность за различные продукты, услуги или географические территории и кто кому подотчетен.
Попытка реорганизовать любую компанию - это гигантский подвиг, но еще более сложный в случае IBM из-за ее сложности. Три области сложности были в игре: клиенты, технологии и сотрудники.Учитывая предложения IBM, она могла обслуживать любой тип организации на планете, от стартапов и корпораций до неправительственных организаций и школ. Не было четкой сегментации клиентов. Кроме того, учитывая, что это была технологическая компания в начале 1990-х, она работала в отрасли, которая постоянно менялась. Появлялись новые технологии, новые конкуренты и стандарты. И, наконец, IBM была сложной в отношении своих сотрудников. В то время как большинство компаний имеют корпоративную штаб-квартиру, которая дает направление распределенным местам, таким как франшизы, розничные магазины или фабрики, все сотрудники IBM, сотни тысяч, были умными, мнениями и высокообразованными профессионалами.
Тем не менее, если трансформация Герстнера должна была произойти, требовалась драматическая реорганизация. IBM в настоящее время структурирована по географии, каждый крупный географический лидер имел большое влияние на то, что происходило на его территории. Этот раздробленный взгляд означал, что "IBM, по-видимому, не могла принять глобальную точку зрения клиента или технологическую точку зрения, основанную на требованиях клиента." Вместо этого, решение принимали лидеры отдельных стран.
"Я объявил войну географическим вотчинам," говорит Герстнер.
Герстнер решил организовать IBM в соответствии с глобальными отраслевыми командами. Сначала они разделили клиентов на тринадцать отраслевых групп. Затем Герстнер перераспределил все текущие клиентские счета от географических руководителей к глобальным отраслевым руководителям, обеспечив каждой группе достаточный бюджет и персонал. Это не прошло без проблем с "старой гвардией". Многие отказались отказываться от контроля и направили свой персонал делать то же самое. В целом, географическая реорганизация заняла около трех лет для успешного внедрения.
Изменение культуры и коммуникации
Герстнер унаследовал культуру традиционных ценностей. Сотрудники носили белые рубашки и темные галстуки и получали щедрые льготы. Частью продвижения вверх в IBM было становление административным помощником для топ-менеджеров на время, сидя на заднем плане собраний и ведя записи, будучи на зову и подзову вашего босса.Были и другие странные практики, например, почти любой мог ветировать любое предложение на пути к его реализации. Достаточно было просто заявить, что они "не согласны," и проект останавливался на месте.
Феномен работы в компании, которая на протяжении длительного времени обладала доминирующим положением на рынке, заключался в том, что культура стала иммунной к многим давлениям со стороны конкурентов и выживанию в типичном рыночном окружении. Потребности клиентов легко игнорировались, сотрудники больше были сосредоточены на внутренней политике, чем на отражении атак конкурентов, а оценки производительности и их последствия были слабыми.
Герстнер внедрил четкие практики для начала установления новых ожиданий. Прежде всего, он применил политику прямого общения. В свои первые дни он провел мировой тур по операциям IBM, встречаясь с лидерами, персоналом и клиентами, слушая их мнения и рассматривая их жалобы. Он начал серию электронных писем "Уважаемый коллега", где изложил принципы и ценности ведения бизнеса и работы в IBM.Особенно в темные ранние дни, когда будущее IBM было неопределенным, он придерживался убеждения, что обязанностью генерального директора является сообщать о наличии кризиса и о том, как он закончится.
"Я верю, что никакое институциональное преобразование не происходит без многолетнего обязательства генерального директора постоянно находиться перед сотрудниками и говорить простым, ясным, убедительным языком, который вызывает убежденность и действие во всей организации."
Может быть соблазнительно отложить такое сообщение руководителям подразделений или подобным лицам, но Герстнер заявляет, что в некоторых случаях эта философия коммуникации требовала от него "забрать микрофон у руководителей бизнес-единиц." Во время таких бурных изменений единственный способ обеспечить единое сообщение для всех было получить его от одного человека. Кроме того, создание культуры высокой производительности было одним из главных приоритетов Герстнера, и он понимал, что люди мотивируются разными способами.Работая с этим предположением, вот список различных подходов и предварительный список действий, которые можно рассмотреть, надеясь стимулировать сотрудников новыми способами и изменить организационное поведение:
- Деньги – Предлагайте конкурентоспособную зарплату, повышения, бонусы или акции.
- Продвижение – Предлагайте продвижения, звания и специальные назначения.
- Признание – Просто отметьте хорошо выполненную работу, будь то публично или частно.
- Страх/Гнев – Позвольте вашим истинным цветам проявиться, до определенной степени.
- Обучение – Организуйте внутренние тренинги, спонсируйте степени и создавайте партнерства с университетами.
- Влияние – Назначайте сотрудников на проекты с большим влиянием.
- Производительность – Подчеркните конкретный результат данного проекта.
- Угроза исчезновения – Сообщите о последствиях неудачи, то есть о выходе из бизнеса или увольнении.
- Вдохновение – Сосредоточьтесь на "свете в конце туннеля," или вдохновляющем видении, как на средстве мотивации.
Тонкое использование Герстнером человеческой психологии и его готовность бороться с культурой IBM способствовали его успеху в IBM так же, как и его стратегия объединения услуг.
