چه کسی می گوید فیل ها نمی توانند برقصند؟: رهبری یک شرکت بزرگ از طریق تغییرات تکان دهنده

خلاصه

از یکی از بهترین رهبران بازگشت شرکت در تمام اوقات، لو گرستنر از IBM یاد بگیرید. اگر شرکت یا بخش شما در حالت بحران است، صفحه ای از چه کسی می گوید فیل ها نمی توانند برقصند؟: رهبری یک شرکت بزرگ از طریق تغییرات تکان دهنده در مورد چه کاری در راس یک کشتی سریعاً غرق شده انجام دهید.

رویکرد گرستنر برای بازگشت IBM از لبه می تواند در بسیاری از سناریوها اعمال شود. اهمیت نقدینگی را درک کنید و چگونگی آزاد کردن بیشتر آن را بیاموزید. با ارتباطات قوی با فرهنگ سمی مقابله کنید و از روش های ناکارآمد خلاص شوید. کارکنان را با استراتژی محور بازار و حس فوریت برای شکست رقبا احیا کنید.

مورد بازگشت IBM و رهبری گرستنر نشان می دهد که استراتژی برنده و فرهنگ پشت اجرای آن به یک اندازه مهم هستند.

20 بینش برتر

1. به گفته گرستنر، جریان نقدینگی آزاد مهمترین معیار یک کسب و کار است. او این را به عنوان رئیس RJR Nabisco یاد گرفت، زمانی که میلیاردها دارایی برای پرداخت بدهی ها بارگیری شد. او همین را برای تثبیت مالی IBM اعمال کرد.
2. IBM به حدی موفق بود که احساس می شد مثل یک حباب: تمرکز کمی بر روی نیازهای مشتری یا تکامل رقبا وجود داشت.برای تغییر این دینامیک، گرستنر یک میکروفون برای شکایات مشتری شد و بازار را - به جای خواسته‌های مدیران - همه فعالیت‌ها را تعیین کرد.
3. گرستنر در ابتدا مالی IBM را دید و فکر کرد شانس بقای شرکت بیش از 20٪ نیست. برای جلوگیری از نابودی، او هزینه‌ها را از طریق ادغام عملکردها کاهش داد، اقلام با ارزش بالا مانند املاک و هنرهای زیبا را فروخت و در نهایت اخراج کارکنان را انجام داد.
4. سخت‌ترین چالش‌های گرستنر مشکلات "نرم" مانند اخلاق، فرهنگ شرکت و ارزش‌ها بودند.
5. فرهنگ بدون سیاست داخلی باعث می‌شود کارکنان بیشتر بر مشتریان و رقبا تمرکز کنند تا همکاران خود. این یک گام کلیدی برای بازسازی موقعیت بازار IBM بود. گرستنر علناً نبردهای قلمرویی و پشت سر هم زدن را محکوم کرد.
6. ارائه‌های رسمی می‌توانند حواس‌پرت‌کننده و بی‌نتیجه باشند. در یکی از اولین جلسات گرستنر با یک مدیر ارشد، او با ادب صفحه نمایش را خاموش کرد و گفت، "بیایید فقط در مورد کسب و کار شما صحبت کنیم." این منجر به بحث شفاف‌تری در مورد وضعیت شد.
7. در حالی که حیاتی است تا موقعیت مناسب بازار را کسب کنید، ارزش یک تیم تحقیق و توسعه استراتژیک و جدی را نادیده نگیرید. این موضوع برای موفقیت IBM حیاتی بود. سرمایه‌گذاری میلیارد دلاری در فناوری جدید برای یک محصول کلیدی آن‌ها را از رکود عبور داد و اجازه داد تا قیمت‌ها را کاهش دهند و همان حاشیه سود را حفظ کنند.
8. برای استخدام‌های بالقوه به مشتریان خود نگاه کنید؛ آن‌ها بینش عمده‌ای در نقاط کور شرکت شما دارند. گرستنر وقتی گفت که خودش مدت زمان بیشتری مشتری بوده است تا اینکه مدیرعامل IBM باشد، اعتباری را نزد مشتریان به دست آورد و بنابراین نگرانی‌های اصلی آن‌ها را تکرار کرد.
9. وقتی رقبا در یکی از محصولات شما پیشرفت قابل توجهی کرده‌اند، به عنوان تلاش آخر، برش قیمت‌های دراماتیک را در نظر بگیرید. در طول هفت سال، IBM قیمت اصلی خود را از 63,000 دلار به 2,500 دلار در ماه کاهش داد - کاهش 96٪. به طرز شگفت‌آوری، این منجر به رشد حجم حدود 50٪ هر سال در سه سال بعدی شد.
10. اگر فکر می‌کنید تیم شما با مشتریان از تماس خارج شده است، اقداماتی را برای بازگرداندن همه به راه درست الزامی کنید.گرستنر از 50 نفر از بالاترین کارکنان IBM و گزارشگران مستقیم آن‌ها خواست که در سه ماه پنج مشتری بزرگترین خود را ملاقات کنند، سپس با یک نامه دو صفحه‌ای به او گزارش دهند.
11. بازگرداندن حس بیشتری از مالکیت در بین کارکنان سطح میانی و قدرت دادن به آن‌ها برای تصمیم‌گیری. گرستنر "کمیته مدیریت" معروف IBM را منسوخ کرد، یک گروه از مدیران ارشد که هر دو هفته یک بار برای بررسی تمام تصمیمات بزرگ دیدار می‌کردند. کمیته مدیریت مسئولیت و رهبری را پخش می‌کرد.
12. فقط مدل کسب و کار خود را خم نکنید تا با آنچه محبوب است یا ممکن است برد کوتاه مدت را تحویل دهد، مطابقت داشته باشد. بسیاری از گرستنر خواستند که IBM را به واحدهای کسب و کار مستقل تقسیم کند، ساختار محبوب آن زمان. گرستنر از این هایپ فراتر دید و IBM را به عنوان یک مجتمع برای مشتریان تصور کرد. این حرکت در نهایت IBM را نجات داد.
13. از رهبرانی که بدون اصول صحیح بینش‌های بزرگی را بیان می‌کنند، مراقب باشید. در طول یک سخنرانی اولیه، در حالی که خبرنگاران برای ارائه یک بینش توسط گرستنر شور و شوق داشتند، او به جای آن بر تمرکز بر سودآوری و اقتصاد صحیح قبل از تغییر جهت تاکید کرد.
14. در نظر بگیرید که ارتقاها را از داخل انجام دهید.گرستنر می گوید، "فکر می کنم کاملاً ساده لوح بوده است... اگر وارد یک شرکت پیچیده مثل IBM شده بودم با یک برنامه برای وارد کردن یک گروه از خارجی ها..."
15. مسئولیت یک مدیر عامل در طول یک بحران نیست که رفتار کارمندان را مستقیماً تغییر دهد، بلکه این است که اعلام کند بحران وجود دارد و چگونه به پایان خواهد رسید.
16. ارتباطات از سوی مدیر عامل، به خصوص در طول یک بحران، باید تا حد ممکن مستقیم باشد. به جای اینکه فرض کنیم پیام "قطره قطره" خواهد شد، گرستنر ایمیل های مستقیم به کارمندان نوشت، که به عنوان نامه های "همکار عزیز" شناخته شدند.
17. تحویل خلاقانه تر پیام شما می تواند منجر به تقنین بهتر شود. یک مدیر اجرایی بازاریابی در IBM مورد ادغام به یک آژانس تبلیغاتی را مطرح کرد، با توجه به افزایش لوگوها و برندسازی در سراسر واحدهای کسب و کار. وقتی همکاران او وارد جلسه شدند، هر دیواری را با تبلیغات، بسته بندی و تجهیزات بازاریابی تمامی آژانس های IBM آراسته یافتند.
18. سیاست های پاداش می توانند فرهنگ شرکت را تقویت کنند و منجر به خودرضایتی در بین کارکنان شود.گرستنر عملکرد کارکنان را افزایش داد و قوانین قدیمی مانند عدم اخراج و افزایش حقوق ثابت را حذف کرد، سپس آن‌ها را با پاداش‌های متغیر بر اساس عملکرد جایگزین کرد.
19. اگر رقبا در طول بحران شما بهترین اجراکنندگان شما را انتخاب کرده‌اند، سعی کنید گزینه‌های سهام بسیار سودآوری را به ستاره‌های در حال ظهور خود ارائه دهید. این پیامی را می‌فرستد که شما آن‌ها را ارزشمند می‌دانید، در حالی که آن‌ها را نیز سرمایه‌گذاری می‌کنید تا برای مدت طولانی در کنار شما بمانند.
20. اگر در مورد مدل کسب و کار برای استارتاپ خود مطمئن نیستید، ادعای گرستنر را در نظر بگیرید که "کسب و کارهای خدماتی بسیار دشوارتر از مدیریت [از کسب و کارهای محصول] است." خطر بیشتری وجود دارد که شما از انتظارات مشتری کم بیاورید و ابهام بیشتری در تحویل خدمات در مقابل یک محصول وجود دارد.

خلاصه

زنده ماندن در یک بحران نیازمند رهبری جسورانه، استراتژی برای آینده، تصمیمات سخت و توانایی تحریک و الهام بخشیدن به دیگران برای همراهی با شما است. رهبر بازگشت IBM، لویی گرستنر، این تاکتیک‌ها و بیشتر را اجرا کرد، تماس‌هایی برای حفظ IBM، کاهش قیمت‌ها به طور چشمگیر، ورود به عرصه جدید خدمات و سازماندهی مجدد بر اساس صنایع به جای جغرافیا را انجام داد.دلایل او را بیاموزید و ببینید چگونه او IBM را پس از اینکه به کسب و کار فرصت بیش از 20 درصد برای عبور از رکود خود نمی‌داد، در حال شناور بودن نگه داشت. چالش بزرگتری که وجود داشت، برخورد فرهنگی بود که در حالی که او IBM را با ارزش‌های جدید رقابت و متمرکز بر مشتری به جای خودرضایتی و سنت‌گرایی سختکوش مملو کرد، برخاست. فلسفه ارتباطات او و نه استراتژی که او برای تحریک دیگران انتخاب کرد را بیاموزید.

شرط‌های استراتژیک

IBM با هم می‌ماند

از ابتدا، دیدگاه گرستنر در یک IBM متحد با یک بخش خدمات قوی در صدر رهبری او بود. یکی از اولین تصمیماتی که او پس از ورود به IBM اتخاذ کرد، تصمیم برای حفظ IBM به جای فروش واحدهای تجاری جداگانه بود. تحلیلگران صنعت پیشنهاد می‌کردند که IBM بتواند بهترین ارزش سهامداران را با شکستن و نشان دادن کارت‌های خود با واحدهای ارزشمندتر متوجه شود. با این حال، در یک دنیا که شرکت‌های بی‌شماری وجود داشتند که "قطعات پازل" را ارائه می‌دادند اما بازیکنان کمی بودند که تمایل و توانایی داشتند تا "یکپارچه‌ساز" باشند، گرستنر می‌دانست که IBM با حفظ همبستگی و ایفای این نقش، نیاز ارزشمندی را برآورده خواهد کرد.او به خاطر تجربه قبلی خود به عنوان مشتری IBM در عنوان رئیس اکسپرس آمریکا و بعداً RJR Nabisco از موقعیت خود اطمینان داشت.

وقتی دوره ریاست او شروع شد، فعالیت‌های زیادی برای تمیز کردن مالی و کار با بانکداران سرمایه‌گذاری برای آماده‌سازی برای IPOهای فردی وجود داشت. او به سرعت پایانی به آن داد و شروع به اتخاذ یک سری تصمیمات سخت کرد تا "خونریزی نقدینگی" را متوقف کند و سهم بازار سریعاً فرسایشی را حفظ کند.

کاهش قیمت‌ها و کاهش هزینه‌ها برای باقی ماندن در بازی

IBM برای سال‌ها پیشگام و بازیکن غالب در دنیای "mainframe" بود. اما در سال 1992، فضا بسیار رقابتی‌تر شد و IBM با مشکل مواجه شد. به نظر نمی‌رسید که در زمانی که کسب و کار از دست دادن به این حد زیاد پول، قیمت‌ها را کاهش دهد. اما گرستنر متقاعد بود که این تنها راه است. آنچه او دید که دیگران ندیدند این بود که IBM در حال "خاموش کردن" یک خط محصول مرگ بود. روزهای قیمت‌گذاری برتر بر روی mainframe آنها در حال کاهش بود و فقط مسأله‌ای از زمان بود که رقبا آنها را بیرون بکشند. تنها راه برای باقی ماندن در بازی، شرکت در جنگ قیمت بود.خوشبختانه، IBM نیز یک حقه در آستین داشت تا از طریق تغییرات قیمت سودآوری را حفظ کند. چند سال قبل، IBM سرمایه‌گذاری میلیارد دلاری در معماری فنی جدید برای محصول اصلی خود انجام داده بود. اندازه و سال‌های زیاد IBM در کسب و کار به آن‌ها امکان این سرمایه‌گذاری حیاتی را داد که به طور قابل توجهی سودآوری محصول نسبت به رقبا را افزایش داد.

"اگر این پروژه بسیار پیچیده می‌توانست انجام شود، این امکان را فراهم می‌کرد که کاهش قابل توجهی در قیمت S/390 بدون از دست دادن سود ناخالص متناسب ایجاد کند."

خوشبختانه، شرط بریدن قیمت‌ها و استفاده از فناوری CMOS جدید موفق بود. حجم مین‌فریم بعد از این تصمیمات به طور چشمگیری رشد کرد.

بسیاری این زوج تصمیمات - کاهش قیمت‌ها و سرمایه‌گذاری در CMOS - را موجب حفاظت از IBM در طول نزدیک به فروپاشی خود می‌دانند. اگرچه انتخاب سرمایه‌گذاری در CMOS قبل از ورود گرستنر انجام شد، تصمیم او برای کاهش قیمت‌ها و تحمل کاهش کوتاه مدت در درآمد، آینده بلند مدت کسب و کار را تضمین کرد.

زنده ماندن در سال 1993 همچنین به معنای اتخاذ برخی تصمیمات سخت در مورد کاهش هزینه‌ها و اخراج کارکنان بود.در حالی که IBM یک سیاست شایع "بدون اخراج" داشت، هزاران کارمند در واقع از IBM از سال 1990 ترک کرده بودند. تصمیمات سختی گرفته شد و تعداد کارمندان بین سال‌های 1992 و 1994 حدود 25٪ کاهش یافت، از 301,500 نفر در سال 1992 به 256,200 نفر در سال 1993 و سپس 219,800 نفر در سال 1994 کاهش یافت. جالب است که IBM همچنین میلیون‌ها دلار هنر بسیار ارزشمند و املاک و مستغلات ارزشمند داشت که در اوایل دهه 1990 به عنوان راهی برای بقا فروخته شد.

تبدیل شدن به یک بازیکن خدمات

سابقه گرستنر به عنوان یک مشتری IBM در تصمیمات او هم برای نگه داشتن شرکت و هم برای سرمایه‌گذاری سنگین در تبدیل شدن به یک بازیکن خدمات تاثیر گذاشت. در حالی که مشتریان با تعداد بی‌پایانی از راه‌حل‌های فناوری مواجه بودند، هیچ کس به طور موثری برای کمک به آن‌ها برای هماهنگ کردن همه چیز و حل مشکلات تجاری با راه‌حل‌های فناوری به صحنه نیامده بود. گرستنر می‌خواست آن‌ها را به این مکان ببرد، شانه به شانه با دنی ولش، که در حال رهبری شرکت سیستم‌های یکپارچه IBM بود. ولش کسی بود که اولین بار با دیدگاهی برای یک شرکت خدمات به گرستنر آمد.نوع خدماتی که او به گرستنر پیشنهاد داد، دقیقاً با استراتژی هماهنگ بود تا IBM یکپارچه بماند و همچنین با نیاز به راه‌حل‌های فناوری جامع که گرستنر به عنوان مدیر عامل در صنایع دیگر تجربه کرده بود، مطابقت داشت. با وجود هیجان، هر دو مرد موافقت کردند که با فرهنگ IBM برای اجرای استراتژی جدید مبارزه خواهد بود. با وجود تمام تلاش اضافی که می‌طلبید، حرکت برای تبدیل شدن IBM به یک رهبر خدمات موثر بود. در سال 1992، درآمد خدمات 7.4 میلیارد دلار بود. در سال 2001، این مقدار به 30 میلیارد دلار رسید.

سازماندهی دور از صنایع جهانی

دیدگاهی که گرستنر برای IBM داشت، بدون تلاش‌های چندگانه‌ای که در پس‌زمینه انجام می‌شد، قادر به ایجاد تاثیر نبود. یکی از این قطعات حیاتی "سازمان" بود، یا چگونگی ساختار IBM، از جمله کی مسئول کدام محصولات، خدمات یا قلمروهای جغرافیایی است و کی به چه کسی گزارش می‌دهد.

تلاش برای سازماندهی مجدد هر شرکتی کار بسیار بزرگی است، اما حتی بیشتر در مورد IBM به دلیل پیچیدگی آن. سه حوزه پیچیدگی در حال بازی بودند: مشتریان، فناوری و کارکنان.با توجه به پیشنهادات IBM، می‌تواند به هر نوع سازمانی در سیاره خدمت کند، از استارت‌آپ‌ها و شرکت‌ها تا سازمان‌های غیر دولتی و مدارس. هیچ تقسیم‌بندی مشتری واضحی وجود نداشت. همچنین، با توجه به اینکه این یک شرکت فناوری در اوایل دهه 1990 بود، در صنعتی که دائماً در حال تغییر بود فعالیت می‌کرد. همانطور که فناوری جدیدی ظهور می‌کرد، رقبای جدید و استانداردها نیز این کار را انجام می‌دادند. و در آخر، IBM در مورد کارکنانش پیچیده بود. در حالی که اکثر شرکت‌ها دارای یک دفتر مرکزی هستند که به مکان‌های توزیع شده مانند فرانچایزها، فروشگاه‌های خرده فروشی، یا کارخانجات جهت می‌دهد، همه صدها هزار نفر از کارکنان IBM افراد باهوش، متعصب و با تحصیلات بالا بودند.

با این حال، اگر تحول گرستنر قرار بود اتفاق بیفتد، یک سازماندهی مجدد تکان‌دهنده لازم بود. IBM در حال حاضر بر اساس جغرافیا سازماندهی شده بود، با هر رهبر جغرافیایی بزرگی که نفوذ قدرتمندی بر آنچه در قلمرو خود رخ می‌داد، داشت. این دیدگاه شکاف‌دار به این معنی بود که "IBM به نظر می‌رسید نمی‌تواند یک دیدگاه مشتری جهانی یا یک دیدگاه فناوری محرک شده توسط نیازهای مشتری را بگیرد." در عوض، رهبران کشورهای مختلف بودند که نظر می‌گفتند.

"من با قلمروهای جغرافیایی جنگ اعلام کردم،" گرستنر می‌گوید.

گرستنر تصمیم گرفت به جای آن IBM را بر اساس تیم‌های صنعتی جهانی سازماندهی کند. ابتدا، مشتریان را به گروه‌های صنعتی سیزده تقسیم کردند. سپس، گرستنر تمام حساب‌های مشتری فعلی را از سران جغرافیایی دور کرد و به سران صنعت جهانی اختصاص داد، تا اطمینان حاصل کند که هر گروه بودجه و پرسنل کافی دارد. این موضوع بدون مشکل با "نگهبانان قدیمی" انجام نشد. بسیاری از آنها از کنترل دست برداشتن امتناع کردند و کارکنان خود را به همین کار تشویق کردند. در کل، بازسازی جغرافیایی حدود سه سال طول کشید تا با موفقیت اجرا شود.

تغییر فرهنگ و ارتباطات

گرستنر یک فرهنگ از ارزش‌های سنتی را به ارث برد. کارکنان پیراهن سفید و کراوات تیره می‌پوشیدند و منافع سخاوتمندانه‌ای دریافت می‌کردند. بخشی از حرکت به بالا در IBM نیازمند شدن به یک دستیار اداری برای مدیران ارشد برای مدتی بود، در پشت جلسات نشسته و یادداشت برداری می‌کردند در حالی که در فرماندهی رئیس خود بودند.عادت‌های عجیب دیگری نیز در جریان بود، مانند اینکه تقریباً هر کسی می‌توانست هر پیشنهادی را در طول راهش به باروری وتو کند. فقط کافی بود بگویند که "مخالف هستند" و یک پروژه در مسیر خود متوقف می‌شد.

پدیده‌ای از کار کردن در یک شرکت که برای مدت زمان طولانی از حاکمیت بازار برخوردار بود این بود که فرهنگ از فشارهای بسیاری از رقبا و بقا در یک بازار معمولی مصون شده بود. نیازهای مشتری به راحتی نادیده گرفته می‌شدند، کارکنان بیشتر بر روی سیاست‌های داخلی تمرکز داشتند تا مقابله با رقبا، و ارزیابی‌های عملکرد و تأثیرات آنها ضعیف بودند.

گرستنر عملیات شفافی را برای شروع تنظیم انتظارات جدید اجرا کرد. او ابتدا سیاست ارتباط مستقیم را اتخاذ کرد. در روزهای اولیه، او یک سفر جهانی از عملیات IBM انجام داد، با رهبران، کارکنان و مشتریان ملاقات کرد، به ورودی‌های آنها گوش داد و شکایات آنها را بررسی کرد. او مجموعه‌ای از ارتباطات ایمیلی "همکار گرامی" را آغاز کرد که در آن اصول و ارزش‌های کسب و کار و کار کردن در IBM را تعریف کرد.به خصوص در روزهای تاریک اولیه که آینده IBM مبهم بود، او با این باور ایستاد که وظیفه مدیرعامل است هم وجود بحران و هم چگونگی پایان آن را اعلام کند.

"من باور دارم هیچ تحول موسساتی رخ نمی‌دهد، مگر اینکه مدیرعامل برای چندین سال متوالی تعهد داشته باشد خود را در مقابل کارکنان قرار دهد و به زبانی ساده، ساده و متقاعد کننده صحبت کند که موجب ایجاد اعتقاد و اقدام در سراسر سازمان می‌شود."

ممکن است وسوسه کننده باشد که این نوع پیام‌رسانی را به سران کسب و کار فرعی یا مانند آن موکول کنید، اما گرستنر می‌گوید که در برخی موارد، این فلسفه ارتباطی او را مجبور کرد "میکروفون را از سران واحد کسب و کار بگیرد." در زمانی که تغییرات آشفته بود، تنها راه اطمینان از پیام یکپارچه در سراسر شرکت این بود که از یک نفر بیاید. علاوه بر این، ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا برای گرستنر اولویت بالایی داشت و او متوجه بود که افراد به روش‌های مختلفی انگیزه پیدا می‌کنند.با کار کردن تحت این فرض، در اینجا فهرستی از زوایای مختلف و فهرست اولیه ای از اقداماتی که می‌توان در امید به تشویق کارمندان به روش‌های جدید و تغییر رفتار سازمانی در نظر گرفت، وجود دارد:

• پول – پیشنهاد حقوق رقابتی، افزایش حقوق، پاداش، یا گزینه‌های سهام.
• ترقی – پیشنهاد ترفیع، عناوین، و منصب‌های ویژه.
• تشویق – به سادگی توجه به کار خوب انجام شده، چه به صورت عمومی یا خصوصی.
• ترس/خشم – رنگ واقعی خود را تا حدی نشان دهید.
• یادگیری – برنامه‌های آموزشی داخلی را تأسیس کنید، مدارک را حمایت کنید، و شراکت‌های دانشگاهی را ایجاد کنید.
• تأثیر – کارمندان را به پروژه‌هایی با تأثیر بزرگ معرفی کنید.
• بهره‌وری – خروجی خاص یک پروژه معین را برجسته کنید.
• تهدید انقراض – پیامدهای عدم موفقیت، یعنی تعطیلی کسب و کار یا اخراج شدن را ارتباط دهید.
• الهام‌بخش – تمرکز بر "نور در انتهای تونل" یا دیدگاه الهام‌بخش، به عنوان یک روش انگیزشی.

استفاده زیرکانه گرستنر از روان‌شناسی انسانی و تمایل او به مقابله با فرهنگ IBM به موفقیت او در IBM کمک کرد، دقیقاً مثل استراتژی خدمات متحد کننده او.