Wer sagt, dass Elefanten nicht tanzen können?: Ein großartiges Unternehmen durch dramatische Veränderungen führen

Zusammenfassung

Lernen Sie von einem der besten Turnaround-Führer aller Zeiten, Lou Gerstner von IBM. Wenn Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung in der Krise steckt, nehmen Sie sich ein Beispiel an Wer sagt, dass Elefanten nicht tanzen können?: Ein großartiges Unternehmen durch dramatische Veränderungen führen, was man am Steuer eines schnell sinkenden Schiffes tun sollte.

Gerstners Ansatz, IBM vom Rand des Abgrunds zurückzuführen, kann in vielen Szenarien angewendet werden. Verstehen Sie die Bedeutung von Liquidität und wie man mehr davon freisetzen kann. Gehen Sie eine toxische Kultur mit robuster Kommunikation an und schaffen Sie ineffektive Praktiken ab. Beleben Sie Mitarbeiter mit einer marktorientierten Strategie und einem Gefühl der Dringlichkeit, um Wettbewerber zu schlagen.

Der Fall der Wende von IBM und Gerstners Führung zeigt, dass die Gewinnstrategie und die Kultur hinter ihrer Umsetzung gleichermaßen wichtig sind.

Top 20 Erkenntnisse

1. Laut Gerstner ist der freie Cashflow das wichtigste Maß für ein Unternehmen. Er lernte dies als Chef von RJR Nabisco, als Milliarden an Vermögenswerten abgestoßen wurden, um Schulden zu bezahlen. Er wandte das Gleiche bei IBM an, um die Finanzen zu stabilisieren.
2. IBM war so erfolgreich, dass es sich wie eine Blase anfühlte: Es gab wenig Fokus darauf, wie sich die Bedürfnisse der Kunden oder die Wettbewerber entwickelten.
}Um diese Dynamik zu ändern, wurde Gerstner zum Sprachrohr für Kundenbeschwerden und ließ den Markt - anstelle der Launen der Führungskräfte - alle Aktivitäten bestimmen.[/item]
3. Gerstner sah zunächst die Finanzen von IBM und dachte, die Überlebenschance des Unternehmens sei nicht mehr als 20%. Um den Untergang zu verhindern, reduzierte er die Ausgaben durch die Zusammenlegung von Funktionen, verkaufte hochwertige Gegenstände wie Immobilien und Kunstwerke und führte letztendlich Entlassungen durch.
4. Gerstners schwierigste Herausforderungen waren "weiche" Probleme wie Moral, Unternehmenskultur und Werte.
5. Eine Kultur ohne interne Politik ermöglicht es den Mitarbeitern, sich mehr auf Kunden und Wettbewerber zu konzentrieren, anstatt auf ihre Kollegen. Dies war ein wichtiger Schritt, um die Marktposition von IBM wieder aufzubauen. Gerstner verurteilte öffentlich Revierkämpfe und Hinterhältigkeiten.
6. Formelle Präsentationen können ablenkend und unproduktiv sein. In einem der ersten Treffen mit einem leitenden Angestellten schaltete Gerstner höflich den Bildschirm aus und sagte: "Lassen Sie uns einfach über Ihr Geschäft sprechen." Dies führte zu einer transparenteren Diskussion der Situation.
7. Obwohl es unerlässlich ist, die richtige Marktposition zu erlangen, sollten Sie den Wert eines rigorosen und strategischen F&E-Teams nicht ignorieren. Dies war entscheidend für den Erfolg von IBM. Eine milliardenschwere Investition in neue Technologie für ein Schlüsselprodukt half ihnen, die Krise zu überstehen und ermöglichte es ihnen, die Preise zu senken und dabei die gleiche Marge zu behalten.
8. Blicken Sie auf Ihre Kunden für potenzielle Neueinstellungen; sie haben wichtige Einblicke in die blinden Flecken Ihres Unternehmens. Gerstner gewann an Glaubwürdigkeit bei den Kunden, als er sagte, er sei länger Kunde gewesen, als er CEO von IBM sein würde, und spiegelte daher ihre Hauptanliegen wider.
9. Wenn Wettbewerber bei einem Ihrer Produkte erheblich aufgeholt haben, sollten Sie drastische Preissenkungen als letztes Mittel in Betracht ziehen. Über sieben Jahre hinweg senkte IBM den Preis seines Hauptframes von 63.000 $ auf 2.500 $ pro Monat - ein Rückgang von 96%. Wunderbarerweise führte dies zu einem Wachstum des Volumens von etwa 50% pro Jahr in den nächsten drei Jahren.
10. Wenn Sie glauben, dass Ihr Team den Kontakt zu den Kunden verloren hat, verordnen Sie Maßnahmen, um alle wieder auf den richtigen Weg zu bringen.Gerstner forderte 50 der ranghöchsten Mitarbeiter von IBM und deren direkte Berichte auf, innerhalb von drei Monaten fünf ihrer größten Kunden zu besuchen und ihm dann einen zweiseitigen Bericht vorzulegen.
11. Stellen Sie ein größeres Eigentumsgefühl unter den mittleren Mitarbeitern wieder her und befähigen Sie sie, Entscheidungen zu treffen. Gerstner schaffte das berühmte "Management Committee" von IBM ab, einen Ausschuss von leitenden Angestellten, der alle zwei Wochen zusammenkam, um alle großen Entscheidungen zu überprüfen. Das Management Committee verteilte Verantwortung und Führung.
12. Verbiegen Sie Ihr Geschäftsmodell nicht einfach, um dem zu entsprechen, was beliebt ist oder was kurzfristige Gewinne bringen könnte. Viele drängten Gerstner, IBM in einzelne Geschäftseinheiten aufzuteilen, die damals beliebte Struktur. Gerstner sah über diesen Hype hinaus und sah IBM als Integrator für Kunden. Dieser Schritt rettete letztendlich IBM.
13. Seien Sie vorsichtig mit Führungskräften, die große Visionen ohne die richtigen Grundlagen spinnen. Während einer frühen Keynote-Adresse, als Reporter darauf drängten, dass Gerstner eine Vision liefert, bestand er stattdessen auf die Notwendigkeit, sich auf Rentabilität und die richtige Wirtschaftlichkeit zu konzentrieren, bevor eine Änderung der Richtung erfolgt.
14. Erwägen Sie, Beförderungen aus den eigenen Reihen vorzunehmen.Gerstner sagt: "Ich denke, es wäre absolut naiv gewesen... wenn ich in ein Unternehmen so komplex wie IBM eingetreten wäre mit dem Plan, eine Gruppe von Außenseitern zu importieren..."
15. Die Verantwortung eines CEO während einer Krise besteht nicht darin, das Verhalten der Mitarbeiter direkt zu ändern, sondern vielmehr darin, zu kommunizieren, dass eine Krise besteht und wie sie enden wird.
16. Mitteilungen des CEO, insbesondere in Krisenzeiten, sollten so direkt wie möglich sein. Anstatt davon auszugehen, dass die Nachricht "nach unten durchsickern" wird, verfasste Gerstner E-Mails direkt an die Mitarbeiter, die als "Liebe Kollegen" Briefe bekannt wurden.
17. Eine kreativere Übermittlung Ihrer Botschaft kann zu einer besseren Überzeugung führen. Eine Marketing-Managerin bei IBM machte sich für die Konsolidierung zu einer Werbeagentur stark, angesichts der Verbreitung von Logos und Markenbildern über Geschäftseinheiten hinweg. Als ihre Kollegen das Meeting betraten, fanden sie jede Wand geschmückt mit der Werbung, Verpackung und Marketingmaterialien aller Agenturen von IBM.
18. Vergütungspolitiken können die Unternehmenskultur verstärken und zu Selbstzufriedenheit unter den Mitarbeitern führen.Gerstner steigerte die Leistung der Mitarbeiter und schaffte alte Regeln wie keine Entlassungen und flache Gehaltserhöhungen ab, dann ersetzte er sie durch variable Belohnungen basierend auf Leistung.
19. Wenn Wettbewerber während Ihrer Krise Ihre besten Leistungsträger abwerben, versuchen Sie, Ihren aufstrebenden Stars sehr lukrative Aktienoptionen anzubieten. Dies sendet die Botschaft, dass Sie sie wertschätzen und gleichzeitig dazu beitragen, dass sie langfristig investiert bleiben.
20. Wenn Sie sich unsicher über ein Geschäftsmodell für Ihr Start-up sind, sollten Sie Gerstners Behauptung in Betracht ziehen, dass "Dienstleistungsunternehmen viel schwieriger zu führen sind [als]." Es besteht ein größeres Risiko, dass Sie die Erwartungen der Kunden nicht erfüllen und mehr Unklarheit bei der Erbringung der Dienstleistung im Vergleich zu einem Produkt.

Zusammenfassung

Um eine Krise zu überstehen, benötigt man eine mutige Führung, eine Strategie für die Zukunft, schwierige Entscheidungen und die Fähigkeit, andere zu motivieren und zu inspirieren, mit Ihnen zu kommen. IBMs Turnaround-Leiter Louis Gerstner setzte diese Taktiken und mehr ein, machte Anrufe, um IBM zusammenzuhalten, die Preise drastisch zu senken, in den neuen Bereich der Dienstleistungen einzutreten und sich nach Branchen statt nach Geographien zu organisieren.Lernen Sie seine Überlegungen kennen und wie er IBM über Wasser hielt, nachdem er dem Unternehmen nicht mehr als eine 20%ige Chance gab, ihre Talfahrt zu überstehen. Eine noch größere Herausforderung war der Kulturkonflikt, der entbrannte, als er IBM mit neuen Werten von Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung anstelle von Selbstzufriedenheit und starrem Traditionalismus durchdrang. Lernen Sie seine Kommunikationsphilosophie und die neun Strategien kennen, die er wählte, um andere zu motivieren.

Strategische Wetten

IBM bleibt zusammen

Von Anfang an stand Gerstners Vision eines vereinten IBM mit einem starken Dienstleistungsarm im Vordergrund seiner Führung. Eine der ersten Entscheidungen, die er bei seinem Eintritt in IBM traf, war die Entscheidung, IBM zusammenzuhalten, anstatt die einzelnen Geschäftseinheiten zu verkaufen. Branchenanalysten schlugen vor, dass IBM den Aktionärswert am besten realisieren könnte, indem es sich aufteilt und seine Karten mit seinen wertvolleren Einheiten auf den Tisch legt. In einer Welt jedoch, in der es unzählige Unternehmen gab, die "Puzzleteile" anboten, aber nur wenige Akteure bereit und in der Lage waren, der "Integrator" zu sein, wusste Gerstner, dass IBM einen wertvollen Bedarf decken würde, indem es zusammenblieb und diese Rolle spielte.Er war aufgrund seiner vorherigen Erfahrung als IBM-Kunde als Leiter von American Express und später RJR Nabisco zuversichtlich in seiner Position.

Als seine Amtszeit begann, gab es eine Flut von Aktivitäten zur Bereinigung der Finanzen und zur Zusammenarbeit mit Investmentbankern zur Vorbereitung auf einzelne Börsengänge. Er beendete das schnell und begann eine Reihe von harten Entscheidungen zu treffen, um das "Ausbüten von Geld" zu stoppen und einen schnell schwindenden Marktanteil zu halten.

Preise senken und Kosten reduzieren, um im Spiel zu bleiben

IBM war jahrelang ein Pionier und der dominierende Spieler in der "Mainframe"-Welt. 1992 war der Raum jedoch viel wettbewerbsfähiger und IBM hatte Schwierigkeiten. Es schien undenkbar, die Preise zu senken, als das Geschäft bereits so viel Geld verlor. Aber Gerstner war überzeugt, dass dies der einzige Weg war. Was er sah und andere nicht, war, dass IBM eine sterbende Produktlinie "melkte". Die Tage der Premium-Preisgestaltung für ihren Mainframe gingen zu Ende, und es war nur eine Frage der Zeit, bis die Konkurrenten sie verdrängten. Der einzige Weg, im Spiel zu bleiben, war, am Preiskrieg teilzunehmen.Glücklicherweise hatte IBM auch einen Trick in der Hinterhand, um die Rentabilität trotz der Preisänderungen aufrechtzuerhalten. Mehrere Jahre zuvor hatte IBM eine milliardenschwere Investition in eine neue "technische Architektur" für sein Mainframe-Produkt getätigt. Die Größe von IBM und die vielen Jahre im Geschäft ermöglichten es ihnen, diese entscheidende Investition zu tätigen, die die Rentabilität des Produkts im Vergleich zu den Wettbewerbern erheblich steigerte.

"Wenn dieses enorm komplexe Projekt gelingen könnte, würde es erhebliche Preisreduktionen bei der S/390 ohne entsprechenden Verlust an Bruttogewinn ermöglichen."

Glücklicherweise war die Wette auf Preissenkungen und die Nutzung der neuen CMOS-Technologie erfolgreich. Das Mainframe-Volumen wuchs nach diesen Entscheidungen dramatisch.

Viele schreiben diese beiden Entscheidungen - Preissenkungen und Investitionen in CMOS - dem Schutz von IBM in ihrer fast-Kollapsphase zu. Obwohl die Entscheidung, in CMOS zu investieren, vor Gerstners Ankunft getroffen wurde, sicherte seine Entscheidung, die Preise zu senken und einen kurzfristigen Umsatzrückgang hinzunehmen, die langfristige Zukunft des Unternehmens.

Das Überleben im Jahr 1993 bedeutete auch, einige schwierige Entscheidungen in Bezug auf Kostensenkungen und Entlassungen zu treffen.Obwohl IBM eine angebliche Politik der "keine Entlassungen" hatte, hatten seit 1990 tatsächlich Tausende von Mitarbeitern IBM verlassen. Schwierige Entscheidungen wurden getroffen, und die Anzahl der Mitarbeiter sank zwischen 1992 und 1994 um etwa 25%, von 301.500 im Jahr 1992 auf 256.200 im Jahr 1993 und dann auf 219.800 im Jahr 1994. Interessanterweise besaß IBM auch Millionen von Dollar an Kunstwerken und wertvollen Immobilien, die Anfang der 1990er Jahre als Überlebensmittel verkauft wurden.

Ein Dienstleistungsunternehmen werden

Gerstners Hintergrund als IBM-Kunde beeinflusste seine Entscheidungen, sowohl das Unternehmen zusammenzuhalten als auch stark in die Entwicklung zu einem Dienstleistungsunternehmen zu investieren. Während die Kunden mit einer endlosen Auswahl an Technologielösungen konfrontiert waren, trat niemand effektiv an die Platte, um ihnen bei der Zusammenstellung zu helfen und ihre Geschäftsprobleme mit Technologielösungen zu lösen. Gerstner wollte sie dorthin bringen, Schulter an Schulter mit Dennie Welsh, der die Integrated Systems Services Corporation von IBM leitete. Welsh war derjenige, der zuerst mit der Vision für ein Dienstleistungsunternehmen zu Gerstner kam.Die Art von Dienstleistungsangebot, die er Gerstner vorschlug, passte genau zu der Strategie, IBM als integriertes Unternehmen zu erhalten, und entsprach dem Bedarf an ganzheitlichen Technologielösungen, den Gerstner als CEO in anderen Branchen erlebt hatte. So aufregend es auch war, beide Männer waren sich einig, dass es ein steiler Aufstieg sein würde, gegen die IBM-Kultur anzukämpfen, um die neue Strategie umzusetzen. Trotz all der zusätzlichen Anstrengungen, die es erforderte, zahlte sich der Schritt, IBM zu einem Dienstleistungsführer zu machen, aus. Im Jahr 1992 betrug der Umsatz aus Dienstleistungen 7,4 Milliarden Dollar. Im Jahr 2001 waren es 30 Milliarden Dollar.

Umstrukturierung um globale Industrien herum

Die Vision, die Gerstner für IBM hatte, hätte ohne mehrere andere Bemühungen im Hintergrund nicht Fuß fassen können. Einer dieser kritischen Punkte war die "Organisation," also wie IBM strukturiert war, einschließlich der Frage, wer für welche Produkte, Dienstleistungen oder geografischen Gebiete verantwortlich ist und wer wem Bericht erstattet.

Der Versuch, ein Unternehmen umzuorganisieren, ist eine gigantische Aufgabe, aber noch mehr im Falle von IBM aufgrund seiner Komplexität. Drei Bereiche der Komplexität waren im Spiel: Kunden, Technologie und Mitarbeiter.Angesichts der Angebote von IBM könnte es jede Art von Organisation auf dem Planeten bedienen, von Start-ups und Unternehmen bis hin zu Nichtregierungsorganisationen und Schulen. Es gab keine klare Kundensegmentierung. Zudem war es in den frühen 1990er Jahren ein Technologieunternehmen, das in einer ständig wechselnden Branche tätig war. Sobald neue Technologien auftauchten, taten dies auch neue Wettbewerber und Standards. Und schließlich war IBM in Bezug auf seine Mitarbeiter komplex. Während die meisten Unternehmen eine Unternehmenszentrale haben, die Anweisungen an verteilte Standorte wie Franchiseunternehmen, Einzelhandelsgeschäfte oder Fabriken gibt, waren alle Hunderttausende von IBM-Mitarbeitern kluge, meinungsstarke und hochgebildete Fachleute.

Dennoch, wenn Gerstners Transformation stattfinden sollte, war eine dramatische Umorganisation erforderlich. IBM war derzeit nach Geographie strukturiert, wobei jeder große geographische Führer einen starken Einfluss auf das hatte, was in seinem oder ihrem Gebiet geschah. Diese fragmentierte Sicht bedeutete, dass "IBM anscheinend nicht in der Lage war, eine globale Kundenperspektive oder eine technologiegetriebene Sichtweise basierend auf Kundenanforderungen einzunehmen." Stattdessen waren es die einzelnen Länderleiter, die das Sagen hatten.

"Ich erklärte den geographischen Lehen den Krieg," sagt Gerstner.

Gerstner machte sich daran, IBM stattdessen nach globalen Industrieteams zu organisieren. Zuerst segmentierten sie die Kunden in dreizehn Industriegruppen. Dann verteilte Gerstner alle aktuellen Kundenkonten weg von den geographischen Leitern und zu den globalen Industrieleitern, um sicherzustellen, dass jede Gruppe über ausreichend Budget und Personal verfügte. Dies kam bei der "alten Garde" nicht ohne Probleme an. Viele weigerten sich, die Kontrolle abzugeben und wiesen ihr Personal an, dasselbe zu tun. Insgesamt dauerte die geographische Umorganisation etwa drei Jahre, um erfolgreich umgesetzt zu werden.

Kulturwandel und Kommunikation

Gerstner erbte eine Kultur traditioneller Werte. Die Mitarbeiter trugen weiße Hemden und dunkle Krawatten und erhielten großzügige Leistungen. Ein Teil des Aufstiegs bei IBM erforderte, für eine Zeit lang Assistent der Top-Manager zu werden, hinten in Meetings zu sitzen und Notizen zu machen, während man auf Abruf des Chefs war.Andere merkwürdige Praktiken waren ebenfalls vorhanden, wie die Tatsache, dass fast jeder einen Vorschlag auf seinem Weg zur Umsetzung ablehnen konnte. Man musste einfach erklären, dass man "nicht einverstanden" war, und ein Projekt würde sofort gestoppt.

Ein Phänomen der Arbeit in einem Unternehmen, das über einige Zeit eine langfristige Marktdominanz genossen hatte, war, dass die Kultur von vielen der Druckmittel der Konkurrenten und dem Überleben in einem typischen Markt isoliert war. Kundenbedürfnisse wurden leicht ignoriert, Mitarbeiter waren mehr auf interne Politik als auf den Wettbewerb mit Konkurrenten konzentriert, und Leistungsbewertungen und ihre Auswirkungen waren schwach.

Gerstner implementierte klare Praktiken, um neue Erwartungen zu setzen. Vor allem verfolgte er eine Politik der direkten Kommunikation. In seinen ersten Tagen unternahm er eine Welttournee durch die IBM-Betriebe, traf sich mit Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden, hörte sich ihre Meinungen an und nahm ihre Beschwerden entgegen. Er begann eine Reihe von "Liebe Kollegen"-E-Mail-Kommunikationen, in denen er Prinzipien und Werte für das Geschäft und die Arbeit bei IBM darlegte.Besonders in den dunklen Anfangstagen, als die Zukunft von IBM ungewiss war, hielt er an dem Glauben fest, dass es die Aufgabe des CEO ist, sowohl das Vorhandensein einer Krise als auch deren Ende zu kommunizieren.

"Ich glaube, keine institutionelle Transformation findet statt, ohne dass der CEO sich über mehrere Jahre hinweg verpflichtet, sich ständig vor den Mitarbeitern zu präsentieren und in einfacher, klarer, überzeugender Sprache zu sprechen, die Überzeugung und Handlung im gesamten Unternehmen vorantreibt."

Es mag verlockend sein, diese Art von Botschaft an die Leiter von Tochterunternehmen oder Ähnliches zu delegieren, aber Gerstner stellt fest, dass er in einigen Fällen gezwungen war, das Mikrofon von den Geschäftseinheitsleitern zu "ergreifen". In einer Zeit solch tumultartiger Veränderungen war der einzige Weg, eine konsistente Botschaft zu gewährleisten, dass sie von einer Person kam. Darüber hinaus war die Schaffung einer Hochleistungskultur eine oberste Priorität für Gerstner, und er verstand, dass Menschen auf unterschiedliche Weise motiviert werden.Unter dieser Annahme finden Sie hier eine Liste der verschiedenen Ansätze und eine vorläufige Liste von Maßnahmen, die man in Betracht ziehen könnte, wenn man hofft, Mitarbeiter auf neue Weisen zu motivieren und das organisatorische Verhalten zu ändern:

• Geld – Bieten Sie wettbewerbsfähige Gehälter, Gehaltserhöhungen, Boni oder Aktienoptionen an.
• Aufstieg – Bieten Sie Beförderungen, Titel und Sonderaufträge an.
• Anerkennung – Anerkennen Sie einfach eine gut ausgeführte Arbeit, ob öffentlich oder privat.
• Angst/Wut – Zeigen Sie Ihre wahren Farben, bis zu einem gewissen Grad.
• Lernen – Etablieren Sie interne Schulungen, fördern Sie Abschlüsse und schaffen Sie Universitätspartnerschaften.
• Einfluss – Weisen Sie Mitarbeiter Projekten mit überproportionalem Einfluss zu.
• Produktivität – Heben Sie die spezifische Leistung eines bestimmten Projekts hervor.
• Bedrohung des Aussterbens – Kommunizieren Sie die Folgen des Nichterfolgs, d.h., das Ausgehen des Geschäfts oder die Entlassung.
• Inspiration – Konzentrieren Sie sich auf das "Licht am Ende des Tunnels," oder die inspirierende Vision, als Mittel zur Motivation.

Gerstners ausgeprägter Einsatz von menschlicher Psychologie und seine Bereitschaft, die Kultur von IBM in Angriff zu nehmen, trugen ebenso zu seinem Erfolg bei IBM bei wie seine vereinheitlichende Dienstleistungsstrategie.