Vem säger att elefanter inte kan dansa?: Att leda ett stort företag genom dramatiska förändringar

Sammanfattning

Lär dig av en av de bästa turnaround-ledarna genom tiderna, Lou Gerstner från IBM. Om ditt företag eller division är i krisläge, ta en sida från Vem säger att elefanter inte kan dansa?: Att leda ett stort företag genom dramatiska förändringar om vad man ska göra vid rodret för ett snabbt sjunkande skepp.

Gerstners tillvägagångssätt för att leda IBM tillbaka från kanten kan tillämpas i många scenarier. Förstå vikten av kassaflöde och hur man frigör mer av det. Ta itu med en giftig kultur med robust kommunikation och gör dig av med ineffektiva metoder. Återuppliva anställda med en marknadsdriven strategi och en känsla av brådska för att slå konkurrenterna.

Fallet med IBM:s turnaround och Gerstners ledarskap visar att den vinnande strategin och kulturen bakom dess genomförande är lika viktiga.

Topp 20 insikter

1. Enligt Gerstner är det fria kassaflödet den viktigaste mätaren för ett företag. Han lärde sig detta som chef för RJR Nabisco, när miljarder i tillgångar såldes av för att betala skulder. Han tillämpade samma på IBM för att stabilisera finanserna.
2. IBM hade varit så framgångsrikt att det kändes som en bubbla: det fanns lite fokus på hur kundbehov eller konkurrenter utvecklades.
}För att ändra denna dynamik blev Gerstner en mikrofon för kundklagomål och lät marknaden - istället för ledningens nycker - diktera alla aktiviteter.[/item]
3. Gerstner såg ursprungligen på IBM:s finansiella situation och trodde att företagets överlevnadschans var högst 20%. För att förhindra undergång minskade han kostnaderna genom konsolidering av funktioner, sålde högvärdesobjekt som fastigheter och konstverk, och slutligen genom uppsägningar.
4. Gerstners tuffaste utmaningar var "mjuka" problem som moral, företagskultur och värderingar.
5. En kultur utan intern politik frigör anställda att fokusera mer på kunder och konkurrenter snarare än sina kollegor. Detta var ett viktigt steg för att återuppbygga IBM:s marknadsposition. Gerstner offentligt korsfäste maktkamper och knivhugg i ryggen.
6. Formella presentationer kan vara distraherande och improduktiva. Vid ett av Gerstners första möten med en högre chef, klickade han artigt av skärmen och sa, "Låt oss bara prata om din verksamhet." Detta ledde till en mer transparent diskussion om situationen.
7. Även om det är viktigt att få rätt marknadsposition, ignorera inte värdet av ett noggrant och strategiskt FoU-team. Detta var avgörande för IBM:s framgång. En miljardinvestering i ny teknik för en nyckelprodukt drog dem genom nedgången och tillät dem att sänka priserna och behålla samma marginal.
8. Se till dina kunder för potentiella anställningar; de har stora insikter i ditt företags blinda fläckar. Gerstner fick trovärdighet hos kunderna när han sa att han hade varit en kund själv längre än han skulle vara VD för IBM, och därför ekade deras huvudbekymmer.
9. När konkurrenter har vunnit betydande mark på en av dina produkter, överväg dramatiska prissänkningar som en sista utväg. Under sju år minskade IBM priset på sin huvuddator från $63,000 till $2,500 per månad - en minskning med 96%. Mirakulöst ledde detta till en tillväxt i volymen på cirka 50% varje år under de närmaste tre åren.
10. Om du tror att ditt team har tappat kontakten med kunderna, kräv åtgärder för att få alla tillbaka på rätt spår.Gerstner krävde att 50 av IBM:s mest seniora anställda och deras direktrapporter skulle besöka fem av deras största kunder inom tre månader, för att sedan rapportera tillbaka till honom med ett tvåsidigt memo.
11. Återställ en större känsla av ägande bland mellannivåpersonal och ge dem befogenhet att fatta beslut. Gerstner avskaffade IBM:s berömda "Management Committee," en grupp av seniora chefer som träffades varannan vecka för att granska alla stora beslut. Management Committee diffuserade ansvar och ledarskap.
12. Böj inte bara din affärsmodell för att anpassa dig till vad som är populärt eller vad som kan ge kortsiktiga vinster. Många uppmanade Gerstner att dela upp IBM i enskilda affärsenheter, den populära strukturen vid den tiden. Gerstner såg bortom den hypen och såg IBM som en integratör för kunder. Detta drag räddade i slutändan IBM.
13. Var försiktig med ledare som spinner stora visioner utan de rätta grunderna. Under ett tidigt huvudtal, medan reportrar trängdes för att Gerstner skulle leverera en vision, insisterade han istället på behovet av att fokusera på lönsamhet och korrekta ekonomiska förutsättningar innan en förändring i riktning.
14. Överväg att göra befordringar inifrån.Gerstner säger, "Jag tror att det skulle ha varit helt naivt... om jag hade kommit in i ett företag så komplext som IBM med en plan att importera en grupp utomstående..."
15. En VD:s ansvar under en kris är inte att direkt ändra anställdas beteende, utan snarare att kommunicera att en kris existerar och hur den kommer att ta slut.
16. Kommunikation från VD:n, särskilt under en kris, bör vara så direkt som möjligt. Istället för att anta att meddelandet kommer att "sippra ner," skrev Gerstner e-postmeddelanden direkt till anställda, vilka blev kända som "Kära kollega"-brev.
17. Ett mer kreativt leveranssätt av ditt meddelande kan leda till bättre övertalning. En marknadschef på IBM gjorde fallet för konsolidering till en reklambyrå, med tanke på spridningen av logotyper och varumärken över affärsenheter. När hennes kollegor gick in i mötet, fann de varje vägg prydd med reklam, förpackningar och marknadsföringsmaterial från alla IBMs byråer.
18. Kompensationspolicys kan förstärka företagskulturen och leda till självbelåtenhet bland personalen.Gerstner ökade medarbetarnas prestationer och skrotade gamla regler som inga uppsägningar och platta löneökningar, och ersatte dem med variabla belöningar baserade på prestation.
19. Om konkurrenter plockar bort dina bästa presterare under din kris, försök erbjuda mycket lukrativa aktieoptioner till dina stigande stjärnor. Detta sänder budskapet att du värderar dem samtidigt som du också håller dem investerade för att stanna kvar på lång sikt.
20. Om du är osäker på en affärsmodell för din startup, överväg Gerstners påstående att "tjänsteföretag är mycket svårare att hantera [än produktföretag]." Det finns en större risk att du inte lever upp till kundförväntningarna och mer osäkerhet i leveransen av tjänsten jämfört med en produkt.

Sammanfattning

För att överleva en kris krävs djärvt ledarskap, en strategi för framtiden, tuffa beslut och förmågan att motivera och inspirera andra att följa med dig. IBM:s turnaround-ledare Louis Gerstner implementerade dessa taktiker och mer, genom att fatta beslut om att hålla IBM samman, dramatiskt sänka priserna, gå in i den nya världen av tjänster och omorganisera runt branscher snarare än geografier.Lär dig hans resonemang och hur han höll IBM flytande efter att ha gett företaget inte mer än 20% chans att klara sig genom deras nedgång. En ännu större utmaning var kulturkrocken som stormade när han införde IBM med nya värden av konkurrenskraft och kundfokus i stället för självbelåtenhet och stenhård traditionalism. Lär dig hans kommunikationsfilosofi och de nio strategier han valde för att motivera andra.

Strategiska satsningar

IBM håller ihop

Från början var Gerstners vision om ett enat IBM med en stark tjänstearm i framkant av hans ledarskap. Ett av de första besluten han tog när han kom till IBM var beslutet att hålla IBM samman snarare än att sälja av de enskilda affärsenheterna. Branschanalytiker föreslog att IBM skulle kunna förverkliga aktieägarvärdet bäst genom att bryta upp och visa sina kort med sina mer värdefulla enheter. Men i en värld där det fanns oändliga företag som erbjöd "pusselbitar" men få spelare villiga och kapabla att vara "integratör," visste Gerstner att IBM skulle möta ett värdefullt behov genom att hålla ihop och spela den rollen.Han var säker på sin position på grund av sin tidigare erfarenhet som IBM-kund som chef för American Express och senare RJR Nabisco.

När hans mandatperiod började, var det en flod av aktiviteter för att städa upp finanserna och arbeta med investeringsbankirer för att förbereda individuella IPOs. Han satte snabbt stopp för det och började fatta en rad tuffa beslut för att stoppa "blödningen av pengar" och behålla en snabbt eroderande marknadsandel.

Sänk priser och skär ner kostnader för att hålla dig kvar i spelet

IBM hade varit en pionjär och den dominerande spelaren i "mainframe"-världen i flera år. Men 1992 var utrymmet mycket mer konkurrenskraftigt och IBM hade problem. Det verkade otänkbart att sänka priserna vid en tidpunkt då företaget redan förlorade så mycket pengar. Men Gerstner var övertygad om att detta var den enda vägen. Vad han såg som andra inte gjorde var att IBM "mjölkade" en döende produktlinje. Dagarna med premiumprissättning på deras mainframe minskade, och det var bara en tidsfråga innan konkurrenter knuffade ut dem. Det enda sättet att hålla sig kvar i spelet var att delta i priskriget.Lyckligtvis hade IBM också ett trick i ärmen för att bibehålla lönsamheten genom prisförändringarna. Flera år tidigare hade IBM gjort en miljardinvestering i ny "teknisk arkitektur" för sin huvudramprodukt. IBM:s storlek och många år i branschen gjorde det möjligt för dem att göra denna avgörande investering som ökade produktens lönsamhet i förhållande till konkurrenterna.

"Om detta enormt komplexa projekt kunde genomföras, skulle det möjliggöra betydande prisminskningar på S/390 utan motsvarande förlust i bruttovinst."

Lyckligtvis var satsningen på att sänka priserna och använda den nya CMOS-tekniken framgångsrik. Huvudramvolymen ökade dramatiskt efter dessa beslut.

Många tillskriver detta par beslut - att sänka priserna och investera i CMOS - att ha skyddat IBM genom deras nära kollaps. Även om valet att investera i CMOS gjordes innan Gerstners ankomst, säkerställde hans beslut att sänka priserna och stå ut med en kortsiktig nedgång i intäkterna företagets långsiktiga framtid.

Att överleva 1993 innebar också att fatta några tuffa beslut om kostnadsminskningar och uppsägningar.Medan IBM hade en ryktad policy om "inga uppsägningar," hade tusentals anställda faktiskt lämnat IBM sedan 1990. Svåra beslut fattades, och antalet anställda minskade med ungefär 25% mellan 1992 och 1994, från 301,500 år 1992 till 256,200 år 1993 och sedan 219,800 år 1994. Intressant nog ägde IBM också miljontals dollar av fin konst och värdefastigheter, som såldes i början av 1990-talet som ett sätt att överleva.

Bli en tjänsteleverantör

Gerstners bakgrund som IBM-kund informerade hans beslut både att hålla företaget samman och att investera kraftigt i att bli en tjänsteleverantör. Medan kunderna stod inför en oändlig tillgång på tekniklösningar, var det ingen som effektivt tog steget fram för att hjälpa dem att sätta ihop allt, lösa deras affärsproblem med tekniklösningar. Gerstner ville ta dem dit, axel mot axel med Dennie Welsh, som ledde IBM:s Integrated Systems Services Corporation. Welsh var den som ursprungligen kom till Gerstner med visionen för ett tjänsteföretag.Den typ av tjänsteerbjudande han presenterade för Gerstner passade precis med strategin att både förbli ett integrerat IBM samt matchade behovet av holistiska tekniklösningar som Gerstner hade upplevt som VD i andra branscher. Hur spännande det än var, var båda männen överens om att det skulle bli en uppförsbacke att arbeta mot IBM:s kultur för att implementera den nya strategin. Trots all extra ansträngning det krävde, lönade sig flytten att göra IBM till en tjänsteledare. År 1992 var tjänsteintäkterna 7,4 miljarder dollar. År 2001 var det 30 miljarder dollar.

Omorganisering kring globala industrier

Visionen som Gerstner hade för IBM skulle inte ha kunnat ta fäste utan flera andra insatser som ägde rum i bakgrunden. En av dessa kritiska delar var "organisation," eller hur IBM var strukturerat, inklusive vem som är ansvarig för vilka produkter, tjänster eller geografiska territorier och vem som rapporterar till vem.

Att försöka omorganisera något företag är en gigantisk bedrift, men ännu mer så i fallet med IBM på grund av dess komplexitet. Tre områden av komplexitet var i spel: kunder, teknik och anställda.Med tanke på IBM:s erbjudanden, kunde det tjäna vilken typ av organisation som helst på planeten, från startups och företag till icke-statliga organisationer och skolor. Det fanns ingen tydlig kundsegmentering. Dessutom, med tanke på att det var ett teknikföretag i början av 1990-talet, opererade det i en industri som ständigt förändrades. När ny teknik dök upp, gjorde det också nya konkurrenter och standarder. Och slutligen var IBM komplex med avseende på sina anställda. Medan de flesta företag har ett företagshuvudkontor som ger riktning till distribuerade platser som franchisetagare, detaljhandelsbutiker eller fabriker, var alla IBM:s hundratusentals anställda smarta, åsiktsfulla och högutbildade yrkesverksamma.

Trots detta, om Gerstners transformation skulle äga rum, behövdes en dramatisk omorganisation. IBM var för närvarande strukturerat enligt geografi, med varje större geografisk ledare som hade kraftfullt inflytande över vad som hände i hans eller hennes territorium. Denna splittrade syn innebar att "IBM verkade oförmögen att ta en global kundsyn eller en tekniksyn som drevs av kundkrav." Istället var det enskilda landsledare som hade ordet.

"Jag förklarade krig mot de geografiska feoderna," säger Gerstner.

Gerstner satte igång att organisera IBM istället enligt globala branschteam. Först segmenterade de kunderna i tretton branschgrupper. Sedan omfördelade Gerstner alla nuvarande kundkonton bort från geografiska chefer och till de globala branschcheferna, och säkerställde att varje grupp hade tillräcklig budget och personal. Detta gick inte smärtfritt förbi den "gamla garden". Många vägrade att ge upp kontrollen och uppmanade sin personal att göra detsamma. Sammantaget tog den geografiska omorganisationen cirka tre år att framgångsrikt genomföra.

Kulturändring och kommunikation

Gerstner ärvde en kultur av traditionella värderingar. Anställda bar vita skjortor och mörka slipsar och fick generösa förmåner. En del av att avancera på IBM krävde att man blev en administrativ assistent till högsta cheferna för en tid, satt längst bak i möten och tog anteckningar medan man stod till chefens förfogande.Andra udda metoder var också på plats, som det faktum att nästan vem som helst kunde lägga veto mot något förslag på väg till förverkligande. Man behövde bara säga att man var "icke-samtyckande," och ett projekt skulle stoppas i sina spår.

Ett fenomen att arbeta på ett företag som hade haft långvarig marknadsdominans under en tid var att kulturen hade blivit immun mot många av konkurrenternas påtryckningar och överlevnad på en typisk marknad. Kundbehov ignorerades lätt, anställda var mer fokuserade på intern politik än på att slå tillbaka konkurrenter, och prestandabetyg och deras implikationer var svaga.

Gerstner införde tydliga metoder för att börja sätta nya förväntningar. Framför allt tog han en policy för direkt kommunikation. Under sina tidiga dagar genomförde han en världsturné av IBM:s verksamheter, träffade ledare, personal och kunder, lyssnade på deras input och hanterade deras klagomål. Han började en serie av "Kära Kollega" e-postkommunikationer där han lade fram principer och värderingar för att göra affärer och arbeta på IBM.Särskilt under de mörka tidiga dagarna när IBM:s framtid var osäker, stod han fast vid tron att det var VD:ns jobb att kommunicera både existensen av en kris och hur den skulle sluta.

"Ingen institutionell transformation äger rum, tror jag, utan ett flerårigt åtagande av VD:n att ständigt ställa sig framför anställda och tala i ett enkelt, tydligt, övertygande språk som driver övertygelse och handling genom hela organisationen."

Det kan vara frestande att överlåta denna typ av meddelande till cheferna för dotterbolag eller liknande, men Gerstner säger att i vissa fall krävde denna kommunikationsfilosofi att han "tog mikrofonen från affärsenhetscheferna." I en tid av sådan tumultartad förändring var det enda sättet att säkerställa ett konsekvent budskap över hela linjen att det kom från en person. Dessutom var skapandet av en högpresterande kultur en topprioritet för Gerstner, och han förstod att människor motiveras på olika sätt.Med denna antagande i åtanke, här är en lista över de olika vinklarna och en preliminär lista över åtgärder man kan överväga när man hoppas kunna motivera anställda på nya sätt och ändra organisationsbeteende:

• Pengar – Erbjud konkurrenskraftig lön, löneökningar, bonusar eller aktieoptioner.
• Avancemang – Erbjud befordringar, titlar och speciella utnämningar.
• Erkännande – Notera helt enkelt ett jobb väl utfört, oavsett om det är offentligt eller privat.
• Rädsla/Arg – Visa dina sanna färger, till en viss grad.
• Lärande – Etablera interna utbildningar, sponsra examen och skapa universitetspartnerskap.
• Påverkan – Tilldela anställda till projekt med stor inverkan.
• Produktivitet – Belys det specifika resultatet av ett givet projekt.
• Hot om utrotning – Kommunicera konsekvenserna av att inte lyckas, dvs. att gå i konkurs eller bli avskedad.
• Inspiration – Fokusera på "ljuset i slutet av tunneln," eller den inspirerande visionen, som ett sätt att motivera.

Gerstners skarpa användning av mänsklig psykologi och hans vilja att ta sig an IBM:s kultur bidrog till hans framgång på IBM lika mycket som hans enande tjänstestrategi.