الإبداع، المؤسسة: التغلب على القوى الخفية التي تعترض طريق الإلهام الحقيقي

الملخص

ما هي السياسات والمبادئ التنظيمية التي تظهر الأفضل في موظفيك؟ أي نوع من بيئة العمل يؤدي إلى أفضل النتائج الإبداعية؟

في الإبداع، المؤسسة: التغلب على القوى الخفية التي تعترض طريق الإلهام الحقيقي، يشارك مؤسس بيكسار المشارك إد كاتمول الرؤى من عقود كرئيس لواحدة من أكثر الشركات الإبداعية على مر العصور.

يأخذنا كاتمول خلف الكواليس في بيكسار، حيث نمت من متجر للرسوم المتحركة الصغير إلى قوة تحتك بديزني نفسها. الأهم من ذلك، يشارك الخطوات التي اتخذها للحفاظ على العقول البراقة والإبداعية التي عملت له صحية، سعيدة ومنتجة.

أفضل 20 رؤية

1. لتصميم مكان عمل إبداعي، اعتمد مبادئ بيئة أكاديمية. نجح كاتمول كطالب دراسات عليا في علوم الحاسب في جامعة يوتا وسعى لإنشاء بيئة مشابهة في بيكسار لأن أساتذته كانوا أكثر اهتمامًا بالتوجيه والتعاون من التعليم والمهام.
2. قم بتوظيف أشخاص أذكى منك واعترف بأن الخوف يمكن أن يعيق الاختيار الصحيح. ضع في اعتبارك أن هؤلاء الأشخاص سينموك وشركتك بشكل إيجابي. وضع كاتمول جانباً له عدم الأمان لتوظيف شخص أذكى وأكثر خبرة ويعتبر هذه الخطوة حاسمة لنجاح بيكسار.
3. في مجال أو صناعة جديدة، ضع في اعتبارك الشفافية الجريئة.

الملخص

تعرف على كيفية الحفاظ على صحة وحيوية ثقافتها الإبداعية في بيكسار حتى تتمكن من القيام بذلك لشركتك. نمت بيكسار من شركة ناشئة صغيرة إلى مكان ينفق فيه عمدًا الملايين على التجارب الإبداعية. تتألق قيم كاتمول للتعاون، والمخاطرة الصحية، والملاحظات والتكرار من خلال الآليات التي أنشأها في بيكسار التي ساعدت الاستوديو على الازدهار.سواء كان ذلك [EDQ]Braintrust –[EDQ] مجموعة بيكسار من العقول الرائدة - أو [EDQ]Postmortem[EDQ] لكل فيلم ناجح، فقد غرس كاتمول التميز في DNA بيكسار. أخيراً، ادخل إلى عقول أبرز المخرجين في بيكسار لفهم كيف يفكرون في القيادة في المياه العكرة للإبداع.

بيكسار في البداية

كاتمول عالم حاسوب ومحرك رسومات بارع. بالتعاون مع العبقري في سرد القصص جون لاسيتر وعقول أخرى موهوبة، ابتكروا أرضية جديدة في السينما من خلال إنشاء أول فيلم متحرك بالكمبيوتر، [EDQ]Toy Story.[EDQ] منذ شبابه، كان إنشاء فيلم متحرك بالكمبيوتر حلم كاتمول. لذا، بعد أن حقق هذا الإنجاز ووقفت بيكسار على أرضية ثابتة، فوجئ بمشاعر القلق.[EDQ]قضيت عقدين من الزمن في بناء قطار ووضع مساره. الآن، ضربتني فكرة قيادته فقط كمهمة أقل إثارة.[EDQ]

كان كاتمول متأثراً بشدة بوقته في جامعة يوتا، محاطاً بأساتذة ملهمين وزملاء مبتكرين. تحدوا بعضهم البعض للوصول إلى مرتفعات جديدة في علوم الكمبيوتر وحافظوا على ثقافة التعاون والألفة. مر عام كامل بعد [EDQ]Toy Story[EDQ] قبل أن يدرك ما ستكون طموحاته المهنية القادمة. كان محفزاً بتحدي إنشاء ثقافة مماثلة في شركته النامية، بيكسار.كيف يمكن لبيكسار أن تواصل إنتاج محتوى من الدرجة الأولى مع موازنة الطلب المتزايد على المزيد من الأفلام؟ كيف يمكن لكاتمول، كقائدهم، دعم طاقم عمل مرهق بينما يحافظ في الوقت نفسه على الكفاءة والإنتاجية والإبداع؟

أصبحت هذه التحدي الجديد لتشكيل والحفاظ على ثقافة إبداعية هو الدافع الرئيسي لكاتمول. بدأ يتجاوز الإثارة من القصص والرسوم المتحركة الكمبيوتر ونحو صحة بيكسار واستدامتها على المدى الطويل كعملاق للأفلام. من خلال تبني هذا الدور، التقط عدة مبادئ قابلة للتكرار لأي شخص يتطلع إلى تحسين ثقافة شركتهم. هذه المبادئ قابلة للتطبيق بشكل خاص على الأشخاص الذين يعملون في بيئات إبداعية.

مفاتيح الثقافة

[EDQ]أعتقد أنه يجب على المديرين تخفيف الضوابط، وليس تشديدها. يجب أن يقبلوا المخاطرة؛ يجب أن يثقوا بالأشخاص الذين يعملون معهم ويسعون لتوضيح الطريق أمامهم؛ ودائمًا، يجب أن يولوا اهتمامًا ويتفاعلوا مع أي شيء يخلق الخوف،[EDQ] يكتب كاتمول.

الاستماع للجميع

لتقييم التقدم، يجب عليك أخذ مخزون الثقافة من جميع الزوايا والمستويات. في بيكسار، كان طاولة اجتماعات بسيطة تعزز القضايا وتعرقل الإبداع. كان مصمم مفضل لدى ستيف جوبز قد اختار هذه الطاولة الجميلة من الناحية الجمالية. كانت طويلة وكبيرة ومستطيلة، تأخذ معظم غرفة الاجتماعات المستخدمة بشكل متكرر.لمدة ثلاثة عشر عامًا، تم استخدام هذه الطاولة لعقد الاجتماعات لمناقشة المحتوى الإبداعي. كانت كبيرة لدرجة أنها يمكن أن تستوعب ثلاثين شخصًا في المجمل، معظمهم [EDQ]واجهوا[EDQ] بعضهم البعض في صفين طويلين. فما كانت المشكلة؟

كانت هندسة الطاولة تعزز مفاهيم الهرمية، وتحد من الأصوات الجديدة، وتعيق الإبداع. في نقطة ما، تم إنشاء بطاقات مكان للمديرين التنفيذيين الكبار للتأكد من أنهم يجلسون معًا بالقرب من المنتصف لسماع أكبر عدد ممكن من الأشخاص. ومع ذلك، لم يكن الرسالة التي أرسلتها تفيد بأي شيء للثقافة التعاونية والمسطحة التي كان كاتمول يأمل في خلقها.

لمدة ثلاثة عشر عامًا، بدت هذه الطاولة جيدة من منظور كاتمول والقادة الكبار الآخرين في بيكسار. كان ذلك فقط بعد أن تحدثوا إلى المزيد من الأشخاص وتأملوا في مشكلاتهم أنهم أدركوا أن شيئًا بسيطًا مثل ترتيب الطاولة كان يعيق العقول الإبداعية.

استغلال [EDQ]المخزون العقلي[EDQ]

تنتج بيكسار باستمرار محتوى من الطراز الأول من مجموعة متنوعة من المخرجين. لكن الصعود إلى هذا المكان من القوة لم يكن سهلاً. على طول الطريق، كانت لدى بيكسار أفلام كانت نسبياً فشل. أقالوا المخرجين في منتصف الإنتاج. أنفقوا ملايين لتطوير فيلم وأغلقوه فيما بعد. لكن عبر كل ذلك، وجدوا طريقة لخلق أفلام تحصل على جوائز وتحظى بشعبية كبيرة بشكل مستمر. كان [EDQ]المخزون العقلي[EDQ] مفتاحًا حاسمًا لنجاحهم.

كان [EDQ]Braintrust[EDQ] مجموعة من حل المشكلات المثبتة في [EDQ]Pixar[EDQ] الذين عملوا بشكل رائع معًا لتشريح المشاهد التي كانت تسقط بشكل مسطح. لم تكن هذه المجموعة شيئًا صممه Catmull أو اختاره. بدلاً من ذلك، تم تجميعها بشكل عضوي بسبب الطريقة التي اندمجوا فيها، وتطبيق مواهبهم وشخصياتهم المكملة لتحسين الأفلام التي كانت قيد التطوير.

كانت Pixar قد استعانت بعدة مخرجين جدد لقيادة [EDQ]Toy Story 2.[EDQ] للأسف، نشأت أزمة في منتصف الطريق عندما قام John Lasseter بمراجعة متعمقة للفيلم الأولي وأدرك أنه يعاني من مشكلات معوقة. لحل هذه المشكلات، وُلد [EDQ]Braintrust[EDQ]. كان أعضاؤها قادة كبار موهوبين بشكل رائع وملتزمين بشكل كبير في Pixar. كيف عملوا معًا وما الذي جعل عملهم مميزًا؟ يشرح هذا الرسم البياني كيف تم بناء [EDQ]Braintrust[EDQ].

في البداية، كان هناك خمسة أعضاء فقط في [EDQ]Braintrust:[EDQ] John Lasseter، Andrew Stanton، Pete Docter، Lee Unkrich و Joe Ranft. كان هؤلاء الرجال بعضًا من أفضل وألمع الأشخاص في Pixar، مع خبرة في القصص، التحرير، الإخراج، الرسوم المتحركة وكتابة السيناريو. بشكل فردي، كان لكل منهم موهبة لحل المشكلات الأساسية للأفلام قيد التطوير. معًا، كانوا قوة لا تقهر تضمن أن كل فيلم من Pixar كان من أعلى جودة ممكنة. كان المخرجون الذين لديهم أفلام قيد التطوير يجدولون اجتماعات [EDQ]Braintrust[EDQ] كل شهر إلى شهرين طوال عملية التطوير.كان الهدف من الاجتماعات هو توفير مساحة للصراحة في حل النقائص الأساسية للفيلم. ما الذي كان يعمل؟ ما الذي كان يفشل؟ أي الشخصيات أو الخطوط أو الرسوم المتحركة يمكن تحسينها؟

كان [EDQ]Braintrust[EDQ] يجتمع مع المخرجين شخصياً، حيث قدم أعضاء [EDQ]Braintrust[EDQ] ملاحظات شفهية، وكان المخرجون وفريقهم يأخذون ملاحظات وافرة. ومع ذلك، لم يكن دور [EDQ]Braintrust's[EDQ] في إصلاح المشكلات ولكن فقط تقديم الملاحظات. يشخصون ولكن لا يعالجون. شعر كاتمول وفريقه الأول بشدة أن هذا الحد يحسن مهارات حل المشكلات الخاصة بالمخرج. والأهم من ذلك، كانوا يثقون أيضا في موهبة موظفيهم، معترفين بأن المخرج كان الشخص الأكثر احتمالية للخروج بأفضل حل للمشكلة.

تكرار العمل بشكل متكرر، وكن دائم التعلم

ممارسة القيام بتكرارات سريعة للعمل الخاص بك هي مبدأ محرك يظهر في جميع أنحاء الكتاب. يمكن أن يشعر العاملون الإبداعيون بقدر كبير من الضغط ويتوقعون بشكل خاطئ أنهم سيصلون إلى [EDQ]كتلة الكاتب[EDQ] أو [EDQ]التدفق[EDQ]. على العكس من ذلك، يشبه العمل الإبداعي العديد من أنواع الإنتاجية والتقدم الأخرى. ستكون النسخة الأولى فوضوية وغير مثالية. النماذج الأولية والطيارين ضروريين لأنهم يجعلونك تبدأ ولا تتردد في عدم القرار. ستعلمك المحاولة الأولى دائما شيئا، وعقلية النمو والتعلم المستمر هي ذات القيمة القصوى.كلما تم الانتهاء من النسخة الأولى في وقت أبكر، كلما كان بإمكان الآخرين تقديم ملاحظات لتحسينها، وكلما تعلمت أكثر عن نفسك وعملك. كلما تكررت هذه الدورات، كلما كانت النتيجة النهائية أفضل. أهمية التكرار والنمو المستمر والملاحظات ليست جديدة. ومع ذلك، أنشأ كاتمول عدة آليات في بيكسار لغرس هذه المبادئ في الثقافة. كانت كل هذه إضافة إلى ربما أكثر آلية ملاحظات مثمرة، وهي [EDQ]Braintrust.[EDQ]

بالإضافة إلى اجتماعات [EDQ]Braintrust[EDQ]، كانت الثلاث ممارسات الأكثر أهمية للتكرار والتعلم في بيكسار هي [EDQ]Dailies[EDQ],[EDQ] [EDQ]تجارب قصيرة[EDQ] و [EDQ]Postmortems.[EDQ] كانت [EDQ]Dailies[EDQ] تحدث أثناء تطوير الفيلم، في حين كانت التجارب القصيرة تحدث قبل تطوير الفيلم وكانت post mortems تحدث بعد إصدار الفيلم. ساهمت كل ثلاث ممارسات في ثقافة التعلم.

كانت Dailies هي المنتدى الذي من خلاله تلقى المتحركون غير الخبراء والمخرجون الجدد ملاحظات يومية ودقيقة من المخرجين الكبار وقادة بيكسار الآخرين. كان المتحركون يعدون مسودات أو رسومات لمشاهد قيد التقدم ويقدمونها لمخرج الفيلم والآخرين في الفريق. من خلال هذه الممارسة، تعلم الجميع في بيكسار أنه من الجيد والمتوقع مشاركة العمل غير المكتمل. ضمنت أن التقدم يحدث وأعطت المتحركين ملكية إبداعية ولكن ضمنت أنهم تلقوا ملاحظات في الوقت المناسب.[EDQ]العروض اليومية[EDQ] ساعدت في كسر الوصم المرتبط بعرض الأعمال غير المكتملة.

تشير التجارب القصيرة في الغالب إلى الأفلام القصيرة الشهيرة لبيكسار، والتي تتراوح مدتها عادة بين دقيقتين إلى ست دقائق. تُعرض هذه الأفلام غالبًا قبل الأفلام الرئيسية في دور العرض وغالبًا ما تكون محببة. بهذه الطريقة، أصبح محبو بيكسار يعرفون ويتوقعون ويقدرون هذه الأفلام القصيرة. من الواضح، أن الأفلام القصيرة [EDQ]Shorts[EDQ] غير مبررة بالكاد، حيث تكلف ما يصل إلى مليوني دولار لكل فيلم لصنعه ولا تحقق أي عائد. ولكن بيكسار وجدت طريقة لجعل هذه الأفلام تستحق العناء. في البداية، كانوا يأملون أن تساعد الأفلام القصيرة [EDQ]Shorts[EDQ] في تطوير المخرجين الجدد والذين ليس لديهم خبرة والحفاظ على ثقافة الإبداع الغريبة. كانوا يعرفون بالفعل أن المشاهدين يحبونها، لذا كان هذا مفيدًا. ومع ذلك، وجدوا أن القيمة الحقيقية للأفلام القصيرة [EDQ]Shorts[EDQ] تكمن في قدرتها على العمل كـ [EDQ]تجارب قصيرة.[EDQ] تذكر، بيكسار هي رائدة في الأفلام المتحركة بالكمبيوتر. كقائد، كانوا ينتجون أفلام ناجحة بينما كانوا يحاولون في نفس الوقت تقدم تكنولوجيا الرسوم المتحركة.

أصبحت الأفلام القصيرة الوسيلة لاختبار التقنيات الجديدة وأساليب الرسوم المتحركة. كان استخدام التكنولوجيا غير المجربة في فيلم قصير أقل خطورة بكثير من تصميم فيلم كامل باستخدام منهجية قد تثبت أنها غير فعالة. كما قال عضو [EDQ]Braintrust[EDQ] المؤسس جو رانفت، [EDQ]من الأفضل أن يكون لدينا حوادث قطارات مع قطارات صغيرة بدلاً من القطارات الحقيقية."[EDQ]

أيضا، سمحت [EDQ]الأفلام القصيرة[EDQ] للموظفين الجدد ببناء مجموعة مهارات أوسع مما كانوا سيحصلون عليه في العمل على فيلم أطول. كانت [EDQ]الأفلام القصيرة[EDQ] مثل الشركات الناشئة في أن فريق أصغر يعني مسؤوليات أوسع لكل عضو في الفريق. أصبحت [EDQ]الأفلام القصيرة[EDQ] أرضية تدريب لتكنولوجيا ومواهب بيكسار الفائزة.

أخيرا، كانت [EDQ]المراجعات النهائية[EDQ] حاسمة في تقييم كيفية عمل عملية إنتاج أفلام بيكسار. بعد إصدار الفيلم، كانت الإغراء هو الجلوس والاستمتاع بنجاحه، والتطلع إلى القادم. ولكن كاتمول أصر على أن يجتمع الفريق، يناقش، يحلل، يعكس ويكشف أي مشاكل ظهرت خلال تطوير الفيلم، بينما كانت التجربة لا تزال طازجة. كان يعرف أن موظفي بيكسار لا يحبون هذه الممارسة، ولكنه أصر عليها بسبب قيمتها للتعلم. قامت [EDQ]المراجعات النهائية[EDQ] بترسيخ التعلم للمستقبل و، في العديد من الحالات، ساعدت في تسوية التوترات الشخصية التي حدثت طوال العملية.

النماذج الذهنية للمدير الإبداعي

في المناقشات مع المديرين الكبار في بيكسار، تعلم كاتمول أن معظم قادة العمليات الإبداعية يستخدمون [EDQ]النماذج الذهنية[EDQ] لإدارة فرقهم. النماذج لديها شيء واحد مشترك - يتخيلون دور المدير كشخص يحتاج إلى الاسترخاء أكثر مما يعتقدون، وغالبا ما يقود الآخرين من خلال أراضي غير مستكشفة.

يعتقد براد بيرد، مخرج فيلم [EDQ]The Incredibles,[EDQ] أن الإخراج يشبه التزلج على الثلج. عندما تتعلم التزلج لأول مرة، إذا فكرت كثيرًا، ستتعرض للسقوط (كما حدث له). قد يكون الأمر مخيفًا أحيانًا، ولكن إذا استرخيت وحاولت الاستمتاع به، ستجد أكبر قدر من النجاح. يقود ويدير بهذه الطريقة أيضًا.

يشبه بايرون هوارد، الذي أخرج فيلم [EDQ]Tangled,[EDQ] الإخراج بالعزف على الجيتار. ستعرف أنك تحسنت عندما تصبح مرتاحًا لدرجة أنك لا تحتاج إلى التفكير.

يعتقد بيتر دوكتر، مخرج فيلم [EDQ]Monsters, Inc.[EDQ] أن قيادة الآخرين في الإبداع تشبه الجري في نفق طويل مظلم. كمخرج، يجب أن تحتفظ بالإيمان بأنك ستخرج من الجانب الآخر. سيكون الأمر طويلاً، وأنت لا تعرف بالضبط إلى أين تتجه، ولكن فريقك يتبعك خلال النفق. يجب أن تستمر في المضي قدمًا، وفي النهاية، سترى الضوء، كما يقول.

يقول ريتش مور من فيلم [EDQ]Wreck-It Ralph[EDQ] أن صنع فيلم يشبه السير في متاهة. أسوأ شيء يمكنك فعله هو الذعر والجري في دوائر. ينصح مور ضد الجري [EDQ]willy-nilly[EDQ] ولكنه يقول بدلاً من ذلك أن تبطئ الوتيرة. تذكر من أين أتيت وإلى أين تتجه. فقط استمر في التحرك، وستبدأ في التعرف على المنعطفات والمسارات التي يجب اتخاذها.