Creativity, Inc.: Pokonanie niewidzialnych sił, które stoją na drodze do prawdziwej inspiracji

Streszczenie

Jakie zasady i polityka organizacyjna wydobywają to, co najlepsze w Twoim personelu? Jaki rodzaj środowiska pracy prowadzi do najwyższej kreatywności?

W Creativity, Inc.: Pokonanie niewidzialnych sił, które stoją na drodze do prawdziwej inspiracji, współzałożyciel Pixara, Ed Catmull, dzieli się spostrzeżeniami z dziesięcioleci jako szef jednej z najbardziej kreatywnych firm wszech czasów.

Catmull zabiera nas za kulisy Pixara, który rozwijał się z małego studia animacji do siły, z którą musiał liczyć się sam Disney. Najważniejsze jest to, że dzieli się krokami, które podjął, aby utrzymać zdrowe, szczęśliwe i produktywne genialne i kreatywne umysły pracujące dla niego.

Top 20 spostrzeżeń

1. Aby zaprojektować kreatywne miejsce pracy, przyjmij zasady środowiska akademickiego. Catmull odnosił sukcesy jako student informatyki na University of Utah i starał się stworzyć podobne środowisko w Pixarze, ponieważ jego profesorowie byli bardziej zainteresowani mentorstwem i współpracą niż instrukcją i zadaniami.
2. Zatrudniaj ludzi mądrzejszych od siebie i przyznaj, że strach może przeszkodzić w podjęciu właściwej decyzji. Rozważ, że te zatrudnienia pozytywnie wpłyną na Ciebie i Twoją firmę. Catmull odsunął na bok swoje niepewności, aby zatrudnić kogoś mądrzejszego i bardziej doświadczonego, i uważa ten ruch za kluczowy dla sukcesu Pixara.
3. W nowej dziedzinie lub branży, rozważ odważną transparentność.Catmull postanowił zaangażować się w społeczność grafiki komputerowej, publikować wszystko, co zespół odkrył i uczestniczyć w komitetach recenzujących prace. Pixar nadal prowadził wysiłki na rzecz kapitalizacji nowych technologii i zdobył nieocenione [EDQ]relacje i kontakty[EDQ] w trakcie tego procesu.
4. Największą przeszkodą w implementacji nowych technologii lub procesów są prawdopodobnie Twoi ludzie. Większość liderów przygotowuje się na przeszkody takie jak pozyskanie finansowania czy zatwierdzenie przez radę. Ale weź pod uwagę, że montażyści filmowi George'a Lucasa preferowali cięcie rzeczywistych fragmentów filmu ostrzami do golenia, nawet po wynalezieniu elektronicznego montażu filmowego.
5. Catmull zdał sobie sprawę, że problemy zawsze będą się pojawiać, nawet gdy wszystko idzie dobrze. Kiedy prace nad [EDQ]Toy Story[EDQ] były w toku, pojawił się konflikt między artystami a menedżerami produkcji. Ponieważ proces na ogół przebiegał płynnie, ludzie byli niechętni do poruszania problemów. Bądź szczególnie czujny, gdy sytuacja jest na plusie.
6. Hierarchie mogą być pomocne, ale należy z nich mądrze korzystać. Catmull odkrył kolejny problem po [EDQ]Toy Story[EDQ], ponieważ zespół używał struktury organizacyjnej jako hierarchii komunikacji, co stało się niezwykle niewydolne. Młodszy personel nie czuł, że może bezpośrednio zwracać się do przełożonych, ale musiał zgłaszać każdy problem wzdłuż łańcucha dowodzenia.
7. Bezpieczniej jest mieć dobry zespół niż dobre pomysły.Catmull mówi, [EDQ]Jeśli dasz dobry pomysł przeciętnemu zespołowi, zepsują go. Jeśli dasz przeciętny pomysł genialnemu zespołowi, albo go naprawią, albo odrzucą i wymyślą coś lepszego.[EDQ]
8. Bądź ostrożny, jeśli ktoś prosi Cię o zaufanie do procesu. Przez lata Catmull odkrył, że zaufanie do procesu zatrzymuje zdrową krytykę i staje się [EDQ]kulejącym[EDQ] wsparciem dla niedbałej pracy. Proces nie naprawi rzeczy; tylko mądrzy, zaangażowani ludzie mogą to zrobić.
9. Aby promować kulturę zdrowego feedbacku, nie pytaj ludzi o ich szczerość, pytaj o ich [EDQ]otwartość.[EDQ] Słowo [EDQ]szczerość[EDQ] ma ciężkie skojarzenia z moralnością i błędnym rozumowaniem czarno-białym, podczas gdy [EDQ]otwartość[EDQ] ma pozytywne, niemal humorystyczne konotacje, które pomogą ludziom się otworzyć.
10. Aby uczynić feedback integralną częścią Twojej kultury i poprawić jakość pracy, utwórz grupę podobną do [EDQ]Braintrust[EDQ] Pixara. Ta grupa recenzowała i omawiała szkice filmów z reżyserem. Każdy członek [EDQ]Braintrust[EDQ] miał głębokie doświadczenie w filmie lub opowiadaniu historii, ale żaden z nich nie miał władzy nad reżyserem.
11. Eliminuj strach przed porażką w swoim miejscu pracy i zwiększaj kreatywność jako rezultat. Catmull radzi, aby analizować następstwa odkrycia błędu. Jeśli Twój zespół skupia się na winie i wstydzie zamiast na współpracy przy rozwiązaniach, negatywne postrzeganie porażki utrzymuje się.
12. Traktuj kreatywność jak eksperyment naukowy, aby pomóc Twoim pomysłom rozwijać się.W badaniach naukowych nie ma sukcesów ani porażek, tylko nowe informacje. Lepiej jest spróbować czegoś, niż planować w nieskończoność.
13. Najpewniejszym sposobem na wiedzę, kiedy zwolnić kogoś, jest utrata wsparcia i zaufania ze strony jego załogi. Po kilku potknięciach z reżyserami poniżej standardu, Catmull rozpoznał ten wzorzec wśród porażek.
14. Nie bój się przejrzystości wśród osób, które zarządzasz i tych, którzy zarządzają tobą. Według Catmulla, [EDQ]przedspotkania przed spotkaniami[EDQ], aby nikogo nie zaskoczyć, to strata czasu. A ukrywanie informacji przed podwładnymi to gra o władzę, która demotywuje i odłącza personel.
15. Uważaj, że w miarę jak firmy rosną i odnoszą większe sukcesy, nacisk na bardziej dochodową produkcję może obniżać jakość i tłumić kreatywność. Kiedy Pixar zaczął odnosić sukcesy, Catmull zrównoważył wzrost komercyjnego popytu z przestrzenią na lekkie, artystyczne projekty, takie jak krótkie filmy [EDQ]shorts[EDQ] i eksperymenty.
16. Reżyser [EDQ]The Incredibles[EDQ] i [EDQ]Ratatouille[EDQ] Brad Bird mówi, że zdrowe środowisko twórcze jest jak pogoda. Dni produktywności i harmonii to słoneczne dni, ale równie cenne są te burzowe. Burze w pracy - konstruktywny konflikt, krytyka czy zamieszanie - mogą również prowadzić do dobrych rzeczy.
17. Jak możesz stwierdzić, czy duży pomysł jest obiecujący? Catmull mówi, że najlepsze pomysły nie są w pełni ukształtowane. Są małe i wrażliwe i potrzebują czasu na rozwój.Nie ufa pomysłom, które od początku wydają się mieć już gotowy łuk fabuły i postaci.
18. Podczas gdy Pixar rozwijał się, inne firmy z Doliny Krzemowej upadały, ponieważ nie przewidziały istotnych czynników biznesowych. Teraz Catmull zwraca uwagę na to, co nazywa [EDQ]ukrytym.[EDQ] Wie, że Pixar nieuchronnie potknie się i będzie miał problemy, ale im szybciej odkryje te ukryte problemy, tym szybciej będzie mógł je naprawić.
19. Konflikty w miejscu pracy można rozwiązać poprzez praktykowanie mentalności [EDQ]dodatkowego punktu widzenia[EDQ]. Kiedy pojawiają się różnice zdań, pomagaj innym zrozumieć, że choć ich perspektywy są różne, nie muszą konkurować, ale mogą być dodatkowymi punktami widzenia.
20. Bezpośrednie doświadczenie jest niezastąpione. Catmull przeznacza zdrowy budżet na podróże badawcze, aby zanurzyć swój zespół w odpowiednich tematach. Zespół odwiedził MIT, Princeton i Harvard, aby przygotować się do napisania [EDQ]Monsters University.[EDQ] Zespół Pixar również pojechał do Francji i obserwował topowego szefa kuchni, aby zaprojektować [EDQ]Ratatouille.[EDQ]

Podsumowanie

Dowiedz się, jak Pixar utrzymuje zdrowie i wigor swojej kultury kreatywnej, abyś mógł zrobić to samo w swojej firmie. Pixar rozrósł się z małego start-upu do miejsca, które celowo wydaje miliony na kreatywne eksperymenty. Wartości Catmulla, takie jak współpraca, zdrowe ryzyko, feedback i iteracja, przebijają się przez mechanizmy, które stworzył w Pixarze, które pomogły studiu prosperować.Czy to [EDQ]Braintrust –[EDQ] grupa geniuszy z Pixar, czy [EDQ]Postmortem[EDQ] dla każdego udanego filmu, Catmull wpisał doskonałość w DNA Pixar. Wreszcie, zaglądamy do umysłów najbardziej genialnych reżyserów Pixar, aby zrozumieć, jak myślą o przywództwie w niejasnych wodach kreatywności.

Pixar na początku

Catmull to genialny informatyk i animator. W parze z geniuszem opowiadania historii, Johnem Lasseterem i innymi utalentowanymi umysłami, otworzyli nowe terytorium w filmie, tworząc pierwszy film animowany komputerowo, [EDQ]Toy Story.[EDQ] Od młodości, tworzenie filmu animowanego komputerowo było marzeniem Catmulla. Więc, po osiągnięciu tego celu i stabilizacji Pixar, był zaskoczony uczuciem niepokoju.[EDQ]Spędziłem dwie dekady na budowaniu pociągu i układaniu jego torów. Teraz, myśl o tym, że miałbym go tylko prowadzić, wydała mi się znacznie mniej interesującym zadaniem.[EDQ]

Catmull był silnie zainspirowany swoim czasem na Uniwersytecie w Utah, otoczony inspirującymi profesorami i wynalazczymi kolegami. Wspólnie wyznaczali nowe granice informatyki i utrzymywali kulturę współpracy i koleżeństwa. Minął cały rok po [EDQ]Toy Story[EDQ], zanim zdał sobie sprawę, czym będzie jego następne zawodowe dążenie. Motywowało go wyzwanie stworzenia podobnej kultury w swojej rosnącej firmie, Pixar.Jak Pixar mógł kontynuować produkcję treści najwyższej jakości, równocześnie zrównoważając rosnące zapotrzebowanie na więcej filmów? Jak Catmull, jako ich lider, mógł wspierać przeciążony personel, jednocześnie utrzymując efektywność, produktywność i kreatywność?

To nowe wyzwanie związane z kształtowaniem i podtrzymywaniem kreatywnej kultury stało się siłą napędową Catmulla. Zaczął patrzeć poza emocje związane z opowiadaniem historii i animacją komputerową, skupiając się na długoterminowym zdrowiu i zrównoważonym rozwoju Pixara jako giganta kinematografii. Przyjmując tę rolę, uchwycił kilka powtarzalnych zasad dla każdego, kto chce poprawić kulturę swojej firmy. Te zasady są szczególnie przydatne dla osób pracujących w środowiskach kreatywnych.

Klucze do kultury

[EDQ]Wierzę, że menedżerowie muszą poluzować kontrolę, a nie ją zaostrzać. Muszą zaakceptować ryzyko; muszą ufać ludziom, z którymi pracują i dążyć do usunięcia przeszkód na ich drodze; i zawsze, muszą zwracać uwagę na i angażować się w wszystko, co budzi strach,[EDQ] pisze Catmull.

Słuchaj wszystkich

Aby ocenić postęp, musisz ocenić kulturę z różnych perspektyw i na różnych poziomach. W Pixarze prosty stół konferencyjny powodował problemy i blokował kreatywność. Projektant, którego cenił Steve Jobs, wybrał ten estetycznie piękny stół. Był długi, duży i prostokątny, zajmując większość często używanego pokoju konferencyjnego.Przez trzynaście lat, ten stół był używany do spotkań, na których omawiano kreatywną treść. Był na tyle duży, że mógł pomieścić trzydzieści osób, z których większość [EDQ]stawiła czoła[EDQ] sobie nawzajem w dwóch długich liniach. Więc, jaki był problem?

Geometria stołu utrwalała pojęcia hierarchii, ograniczała nowe głosy i blokowała kreatywność. W pewnym momencie stworzono karty miejsca dla starszych wykonawców, aby zapewnić, że siedzą razem blisko środka, aby usłyszeć jak najwięcej osób. Jednak przekaz, który to wysyłało, nie przynosił żadnych korzyści dla współpracującej, płaskiej kultury, której Catmull miał nadzieję stworzyć.

Przez trzynaście lat, ten stół wydawał się w porządku z perspektywy Catmulla i innych starszych liderów w Pixar. Dopiero po rozmowie z większą ilością osób i zastanowieniu się nad swoimi problemami zrozumieli, że coś tak prostego jak układ stołu utrudniał kreatywnym umysłom.

Wykorzystaj [EDQ]mózg zaufania[EDQ]

Pixar konsekwentnie produkuje najwyższej jakości treści od różnych reżyserów. Ale droga do tego miejsca siły nie była łatwa. Po drodze, Pixar miał filmy, które były względnymi porażkami. Zwalniali reżyserów w trakcie produkcji. Wydali miliony na rozwój filmu, a później go zamknęli. Ale mimo wszystko, znaleźli sposób na ciągłe tworzenie nagradzanych i szalenie popularnych filmów. [EDQ]Mózg Zaufania[EDQ] był kluczowym elementem ich sukcesu.

[EDQ]Braintrust[EDQ] to grupa sprawdzonych rozwiązywaczy problemów z Pixara, którzy doskonale współpracowali razem, analizując sceny, które nie spełniały oczekiwań. Ta grupa nie była czymś, co Catmull zaprojektował lub wybrał. Zamiast tego, zorganizowała się organicznie, dzięki temu, jak dobrze współpracowali, wykorzystując swoje komplementarne talenty i osobowości do poprawy filmów, które były w trakcie tworzenia.

Pixar wybrał kilku młodszych reżyserów do prowadzenia [EDQ]Toy Story 2.[EDQ] Niestety, w połowie procesu pojawił się kryzys, kiedy John Lasseter dokonał dogłębnej recenzji szkicu filmu i zdał sobie sprawę, że ma on poważne problemy. Aby rozwiązać te kwestie, powstał [EDQ]Braintrust[EDQ]. Jego członkowie byli niezwykle utalentowani, wysoce zaangażowani starsi liderzy w Pixarze. Jak pracowali razem i co wyróżniało ich pracę? Ten diagram wyjaśnia, jak zorganizowany był [EDQ]Braintrust[EDQ].

Początkowo w [EDQ]Braintrust[EDQ] było tylko pięciu członków: John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich i Joe Ranft. Byli to niektórzy z najlepszych i najjaśniejszych ludzi w Pixarze, z ekspertyzą w dziedzinie opowiadania historii, montażu, reżyserii, animacji i scenopisarstwa. Każdy z nich indywidualnie miał talent do rozwiązywania podstawowych problemów filmów w trakcie tworzenia. Razem byli niepowstrzymaną siłą, która gwarantowała, że każdy film Pixara był najwyższej możliwej jakości. Reżyserzy z filmami w trakcie tworzenia planowali spotkania [EDQ]Braintrust[EDQ] co jeden do dwóch miesięcy w trakcie całego procesu rozwoju.Celem spotkań było stworzenie przestrzeni do szczerości w rozwiązywaniu fundamentalnych niedoskonałości filmu. Co działało? Co nie wypadało dobrze? Które postacie, linie dialogowe czy animacje mogłyby być poprawione?

[EDQ]Braintrust[EDQ] spotykał się osobiście z reżyserami, gdzie członkowie [EDQ]Braintrust[EDQ] udzielali werbalnej informacji zwrotnej, a reżyserzy i ich zespół robili obszerne notatki. Jednakże, nie było rolą [EDQ]Braintrust[EDQ] naprawianie problemów, ale jedynie udzielanie informacji zwrotnej. Diagnozują, ale nie leczą. Catmull i jego starszy zespół byli przekonani, że ta granica poprawia umiejętności rozwiązywania problemów przez reżysera. Co ważniejsze, również ufali talentowi swojego personelu, przyznając, że to reżyser jest najbardziej prawdopodobną osobą, która znajdzie najlepsze rozwiązanie problemu.

Iteruj często i zawsze się ucz

Praktyka szybkiego tworzenia iteracji swojej pracy to zasada, która pojawia się w całej książce. Twórcy mogą odczuwać dużą presję i fałszywie oczekiwać, że znajdą się w strefie [EDQ]blokady pisarza[EDQ] lub [EDQ]flow[EDQ]. Przeciwnie, praca twórcza przypomina wiele innych rodzajów produktywności i postępu. Pierwsza wersja będzie nieporządna i niedoskonała. Prototypy i pilotaże są niezbędne, ponieważ pozwalają zacząć, a nie pogrążać się w niezdecydowaniu. Pierwsza próba zawsze nauczy cię czegoś, a nastawienie na ciągły rozwój i uczenie się jest najważniejsze.Im szybciej zostanie ukończony pierwszy szkic, tym szybciej inni mogą udzielić opinii, aby go poprawić, a ty dowiesz się więcej o sobie i swojej pracy. Im więcej razy to się zdarzy, tym lepszy będzie końcowy wynik. Znaczenie iteracji, ciągłego rozwoju i opinii nie jest nowością. Jednak Catmull wprowadził kilka mechanizmów w Pixar, aby wprowadzić te zasady do kultury firmy. Wszystko to na dodatek do być może najbardziej owocnego mechanizmu feedbacku, [EDQ]Braintrust.[EDQ]

Oprócz spotkań [EDQ]Braintrust[EDQ], trzy praktyki najbardziej centralne dla iteracji i uczenia się w Pixar to [EDQ]Dailies[EDQ],[EDQ] [EDQ]krótkie eksperymenty[EDQ] i [EDQ]Postmortems.[EDQ] [EDQ]Dailies[EDQ] miały miejsce podczas rozwoju filmu, podczas gdy krótkie eksperymenty odbywały się przed rozwojem filmu, a post mortems po wydaniu filmu. Wszystkie trzy praktyki przyczyniły się do kultury uczenia się.

Dailies były forum, przez które niedoświadczeni animatorzy i młodzi reżyserzy otrzymywali codziennie i drobiazgowe opinie od starszych reżyserów i innych liderów Pixar. Animatorzy przygotowywali szkice lub szkice scen w trakcie realizacji i prezentowali je reżyserowi filmu i innym członkom zespołu. Dzięki tej praktyce wszyscy w Pixar nauczyli się, że to w porządku i oczekiwano, że będą dzielić się niekompletną pracą. Zapewniało to postęp i dawało animatorom kreatywną własność, jednocześnie gwarantując, że otrzymają terminowe informacje zwrotne.[EDQ]Codzienne[EDQ] pomogły przełamać stygmat pokazywania nieukończonej pracy.

Krótkie eksperymenty odnoszą się głównie do słynnych krótkometrażowych filmów Pixara, zazwyczaj trwających od dwóch do sześciu minut. Te filmy często są odtwarzane przed pełnometrażowymi filmami w kinach i zazwyczaj są urocze. W ten sposób fani Pixara nauczyli się znać, oczekiwać i doceniać te krótkie filmy. Na pierwszy rzut oka, [EDQ]Krótkie filmy[EDQ] są trudne do uzasadnienia, kosztując nawet do dwóch milionów dolarów za film i nie przynosząc żadnych dochodów. Ale Pixar znalazł sposób, aby te filmy były warte swojej ceny. Początkowo mieli nadzieję, że [EDQ]Krótkie filmy[EDQ] pomogą rozwijać młodych, niedoświadczonych reżyserów i utrzymać kulturę dziwacznej kreatywności. Już wiedzieli, że widzom się podobają, więc to był atut. Jednak odkryli, że prawdziwa wartość [EDQ]Krótkich filmów[EDQ] polega na ich zdolności do służenia jako [EDQ]krótkie eksperymenty.[EDQ] Pamiętaj, że Pixar jest pionierem w dziedzinie filmów animowanych komputerowo. Jako lider, produkowali zarówno hity filmowe, jak i próbowali jednocześnie rozwijać technologię animacji.

Krótkie filmy stały się pojazdem do testowania nowych technologii i metod animacji. Użycie nieprzetestowanej technologii w krótkim filmie było znacznie mniej ryzykowne niż projektowanie całego filmu pełnometrażowego za pomocą metody, która mogła okazać się nieskuteczna. Jak powiedział założyciel [EDQ]Braintrust[EDQ] Joe Ranft, [EDQ]Lepiej mieć katastrofy z miniaturowymi pociągami niż z prawdziwymi.[EDQ]

Ponadto, [EDQ]Krótkie filmy[EDQ] pozwalały młodszym pracownikom na rozwijanie szerszego zestawu umiejętności, niż mogliby to zrobić pracując nad dłuższym filmem. [EDQ]Krótkie filmy[EDQ] były jak start-upy, w których mniejszy zespół oznaczał szersze obowiązki dla każdego członka zespołu. [EDQ]Krótkie filmy[EDQ] stały się poligonem doświadczalnym dla zwycięskiej technologii i talentów Pixar.

Na koniec, [EDQ]Podsumowania[EDQ] były kluczowe dla oceny, jak działa proces produkcji filmów Pixar. Po wydaniu filmu pokusa była, aby usiąść z tyłu i cieszyć się jego sukcesem, patrząc w przyszłość. Ale Catmull nalegał, aby zespół spotkał się, omówił, przeanalizował, zreflektował i wydobył wszelkie problemy, które pojawiły się podczas rozwoju filmu, podczas gdy doświadczenie było jeszcze świeże. Wiedział, że pracownicy Pixar nie lubią tej praktyki, ale nalegał na nią ze względu na jej wartość dla nauki. [EDQ]Podsumowania[EDQ] kodowały nauki na przyszłość i, w wielu przypadkach, wygładzały osobiste napięcia, które wystąpiły w trakcie procesu.

Modele mentalne dla kreatywnego menedżera

W dyskusjach z seniorami reżyserami w Pixar, Catmull dowiedział się, że większość liderów procesów kreatywnych używa [EDQ]modeli mentalnych[EDQ] do zarządzania swoimi zespołami. Modele mają jedną wspólną cechę - wyobrażają sobie rolę reżysera jako kogoś, kto musi się bardziej zrelaksować, niż myśli, i często prowadzi innych przez niezbadane terytorium.

Brad Bird, reżyser [EDQ]The Incredibles,[EDQ] porównuje reżyserię do zjazdu na nartach. Kiedy uczysz się jeździć na nartach, jeśli zbyt dużo myślisz, spadniesz (tak jak on). Czasami może to być przerażające, ale jeśli po prostu się zrelaksujesz i spróbujesz cieszyć się tym, odniesiesz największy sukces. W ten sam sposób prowadzi i kieruje.

Byron Howard, który wyreżyserował [EDQ]Tangled,[EDQ] porównuje reżyserię do gry na gitarze. Wiesz, że jesteś dobry, kiedy stajesz się na tyle komfortowy, że nie musisz myśleć.

Reżyser [EDQ]Monsters, Inc.[EDQ] Peter Docter uważa, że prowadzenie innych w twórczości jest jak bieg przez długi ciemny tunel. Jako reżyser musisz wierzyć, że wyjdziesz na drugą stronę. Będzie długo, a ty nie wiesz dokładnie, dokąd idziesz, ale twój zespół podąża za tobą przez tunel. Musisz iść dalej, a w końcu zobaczysz światło, mówi.

Rich Moore z [EDQ]Wreck-It Ralph[EDQ] mówi, że tworzenie filmu jest jak przechodzenie przez labirynt. Najgorszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest panika i bieganie w kółko. Moore radzi przeciwko bieganiu [EDQ]willy-nilly[EDQ], ale zamiast tego mówi, żeby zwolnić. Pamiętaj, skąd przyszedłeś i dokąd idziesz. Po prostu kontynuuj ruch, a zaczniesz rozpoznawać skręty i ścieżki do podjęcia.