Creativity, Inc.: Att övervinna de osynliga krafterna som står i vägen för sann inspiration

Sammanfattning

Vilka organisatoriska policys och principer framhäver det bästa hos din personal? Vilken typ av arbetsmiljö leder till bästa kreativa output?

I Creativity, Inc.: Att övervinna de osynliga krafterna som står i vägen för sann inspiration, delar Pixar medgrundare Ed Catmull insikter från årtionden som chef för ett av de mest kreativa företagen genom tiderna.

Catmull tar oss bakom kulisserna på Pixar, när det växte från en spirande animationsverkstad till en kraft att räkna med Disney själv. Framför allt delar han de steg han tog för att hålla de lysande och kreativa sinnen som arbetade för honom friska, lyckliga och produktiva.

Topp 20 insikter

1. För att utforma en kreativ arbetsplats, anta principerna för en akademisk miljö. Catmull blomstrade som doktorand i datavetenskap vid University of Utah och strävade efter att skapa en liknande miljö på Pixar eftersom hans professorer var mer inriktade på mentorskap och samarbete än på undervisning och uppgifter.
2. Anställ människor som är smartare än du och erkänn att rädsla kan komma i vägen för det rätta valet. Överväg att dessa anställningar kommer att växa dig och ditt företag positivt. Catmull satte åt sidan sin osäkerhet för att anställa någon smartare och mer erfaren och tillskriver detta drag som avgörande för Pixars framgång.
3. I ett nytt fält eller bransch, överväg djärv transparens.Catmull bestämde sig för att engagera sig i datorgrafiksamhället, publicera allt teamet upptäckte och delta i kommittéer för att granska artiklar. Pixar ledde fortfarande ansträngningarna att kapitalisera på den nya tekniken och fick ovärderliga [EDQ]relationer och kontakter[EDQ] längs vägen.
4. Det största hindret för implementering av ny teknik eller processer är troligen dina människor. De flesta ledare förbereder sig för hinder som finansiering eller styrelsegodkännande. Men tänk på att George Lucas filmredigerare föredrog att klippa faktiska filmsnuttar med rakblad även efter att elektronisk filmredigering hade uppfunnits.
5. Catmull insåg att problem alltid kommer att uppstå, även när saker och ting är bra. När arbetet med [EDQ]Toy Story[EDQ] pågick, utvecklades en klyfta mellan konstnärerna och produktionscheferna. Eftersom processen för det mesta var smidig, var folk ovilliga att ta upp problem. Var extra vaksam när saker och ting är på uppgång.
6. Hierarkier kan vara till hjälp men se till att använda dem klokt. Catmull upptäckte ett annat problem efter [EDQ]Toy Story[EDQ] eftersom teamet hade använt organisationsstrukturen som en kommunikationshierarki, vilket blev otroligt ineffektivt. Den juniora personalen kände inte att de kunde adressera överordnade direkt utan var tvungna att uttrycka varje problem längs befälskedjan.
7. Det är säkrare att ha ett bra team än att ha bra idéer.Catmull säger, [EDQ]Om du ger en bra idé till ett mediokert team, kommer de att förstöra den. Om du ger en medioker idé till ett briljant team, kommer de antingen att fixa den eller kasta bort den och komma på något bättre.[EDQ]
8. Var försiktig om någon ber dig att lita på processen. Under årens lopp upptäckte Catmull att förtroende för processen stoppar hälsosam kritik och blir en [EDQ]krycka[EDQ] som stöder slarvigt arbete. Processen kommer inte att fixa saker; bara smarta, engagerade människor kan.
9. För att främja en kultur av hälsosam feedback, fråga inte människor om deras ärlighet, be om deras [EDQ]uppriktighet.[EDQ] Ordet [EDQ]ärlighet[EDQ] har tunga associationer med moral och en svartvit felslut, medan [EDQ]uppriktighet[EDQ] har en positiv, nästan humoristisk konnotation som kommer att hjälpa människor att öppna upp.
10. För att göra feedback till en integrerad del av din kultur och förbättra din arbetskvalitet, etablera en grupp som Pixars [EDQ]Braintrust.[EDQ] Denna grupp granskade och diskuterade utkast till filmer med regissören. Varje medlem av [EDQ]Braintrust[EDQ] hade djup erfarenhet av film eller berättande, men ingen av dem hade auktoritet över regissören.
11. Eliminera rädsla för misslyckande på din arbetsplats och förbättra kreativiteten som ett resultat. Catmull råder att du analyserar efterspelet av upptäckten av ett fel. Om ditt team fokuserar på skuld och skam istället för samarbetslösningar, kvarstår en negativ syn på misslyckande.
12. Behandla kreativitet som ett vetenskapligt experiment för att hjälpa dina idéer att utvecklas.Inom vetenskaplig forskning finns det inga framgångar eller misslyckanden, bara ny information. Det är bättre att prova något än att planera i det oändliga.
13. Det säkraste sättet att veta när man ska avskeda någon är när de har förlorat stödet och förtroendet från sin besättning. Efter att ha upplevt flera missöden med undermåliga regissörer, kände Catmull igen detta mönster bland flopparna.
14. Var inte rädd för transparens bland dem du hanterar och de som hanterar dig. Enligt Catmull är [EDQ]för-möten innan möten[EDQ] för att inte överraska någon ett slöseri med tid. Och att dölja information för dina underordnade är en maktspel som kopplar bort och demotiverar personal.
15. Var medveten om att när företag växer och ser mer framgång, kan trycket för mer lönsam produktion försämra kvaliteten och dämpa kreativiteten. När Pixar tog fart, balanserade Catmull den ökade kommersiella efterfrågan med utrymme för lättsinniga, konstnärliga strävanden som film [EDQ]kortfilmer[EDQ] och experiment.
16. Regissören för [EDQ]The Incredibles[EDQ] och [EDQ]Ratatouille[EDQ] Brad Bird säger att en hälsosam kreativ miljö är som vädret. Dagar med produktivitet och harmoni är de soliga dagarna, men lika värdefulla är de stormiga. Stormar på jobbet – konstruktiv konflikt, kritik eller förvirring – kan också leda till bra saker.
17. Hur kan du säga om en stor idé är lovande? Catmull säger att de bästa idéerna inte är fullt utformade. De är små och sårbara och behöver tid att växa.Han misstror idéer som, från början, verkar ha sin handling och karaktärer redan på plats.
18. Medan Pixar växte, misslyckades andra Silicon Valley-företag eftersom de inte förutspådde betydande affärsfaktorer. Nu är Catmull uppmärksam på vad han kallar [EDQ]det dolda.[EDQ] Han vet att Pixar oundvikligen kommer att snubbla och kämpa, men ju tidigare han hittar dessa dolda problem, desto snabbare kan han lösa dem.
19. Du kan lösa konflikter på arbetsplatsen genom att praktisera en [EDQ]additiv synvinkel[EDQ] mentalitet. När meningsskiljaktigheter uppstår, hjälp andra att förstå att även om deras perspektiv är olika, behöver de inte konkurrera, utan snarare vara additiva synvinklar.
20. Förstahandserfarenhet är oersättlig. Catmull avsätter en hälsosam budget för forskningsresor för att fördjupa sitt team i relevanta ämnen. Teamet besökte MIT, Princeton och Harvard för att förbereda sig för att skriva [EDQ]Monsters University.[EDQ] Ett Pixar-team åkte också till Frankrike och skuggade en toppkock för att designa [EDQ]Ratatouille.[EDQ]

Sammanfattning

Lär dig hur Pixar upprätthåller hälsan och vitaliteten i sin kreativa kultur så att du kan göra detsamma för ditt företag. Pixar växte från en kämpande start-up till en plats som medvetet spenderar miljoner på kreativa experiment. Catmulls värderingar av samarbete, hälsosam risk, feedback och iteration lyser igenom de mekanismer han har skapat på Pixar som hjälpte studion att blomstra.Oavsett om det är [EDQ]Braintrust –[EDQ] Pixars grupp av mästare – eller en [EDQ]Postmortem[EDQ] för varje framgångsrik film, har Catmull inbäddat excellens i Pixars DNA. Slutligen, få insikt i Pixars mest lysande regissörers tankar för att förstå hur de tänker på ledarskap i de dunkla vattnen av kreativitet.

Pixar i början

Catmull är en lysande datavetare och animatör. Tillsammans med berättargeniet John Lasseter och andra talangfulla sinnen, banade de ny väg inom film genom att skapa den första datoranimerade filmen, [EDQ]Toy Story.[EDQ] Sedan hans ungdom, hade det varit Catmulls dröm att göra en datoranimerad film. Så, efter att han uppnått detta och Pixar stod på fast mark, blev han överraskad av känslor av oro.[EDQ]Jag hade tillbringat två decennier med att bygga ett tåg och lägga dess spår. Nu, tanken på att bara köra det slog mig som en mycket mindre intressant uppgift.[EDQ]

Catmull hade starkt påverkats av sin tid vid University of Utah, omgiven av inspirerande professorer och uppfinningsrika klasskamrater. De utmanade varandra till nya höjder av datavetenskap och upprätthöll en kultur av samarbete och kamratskap. Ett helt år gick efter [EDQ]Toy Story[EDQ] innan han insåg vad hans nästa professionella strävan skulle vara. Han var motiverad av utmaningen att skapa en likasinnad kultur på sitt växande företag, Pixar.Hur kunde Pixar fortsätta att producera toppklassigt innehåll samtidigt som efterfrågan på fler filmer ökade? Hur kunde Catmull, som deras ledare, stödja en överbelastad personal samtidigt som han upprätthöll effektivitet, produktivitet och kreativitet?

Denna nya utmaning att forma och upprätthålla en kreativ kultur blev Catmulls drivkraft. Han började se bortom spänningen i berättande och datoranimation och mot Pixars långsiktiga hälsa och hållbarhet som en jätte inom filmindustrin. Genom att omfamna denna roll fångade han flera replikerbara principer för alla som vill förbättra sin företagskultur. Dessa principer är särskilt tillämpliga på dem som arbetar i kreativa miljöer.

Nycklar till kulturen

[EDQ]Jag tror att chefer måste lossa kontrollerna, inte strama åt dem. De måste acceptera risk; de måste lita på de människor de arbetar med och sträva efter att röja vägen för dem; och alltid, de måste uppmärksamma och engagera sig i allt som skapar rädsla,[EDQ] skriver Catmull.

Lyssna på alla

För att bedöma framstegen måste du ta hänsyn till kulturen från alla vinklar och nivåer. På Pixar förvärrade ett enkelt konferensbord problem och blockerade kreativiteten. En designer som Steve Jobs favoriserade hade valt ut detta estetiskt vackra bord. Det var långt, stort och rektangulärt, och tog upp större delen av ett ofta använt mötesrum.I tretton år användes detta bord för möten för att diskutera kreativt innehåll. Det var så stort att det kunde rymma trettio personer totalt, de flesta av dem [EDQ]mötte varandra[EDQ] i två långa rader. Så, vad var problemet?

Bordets geometri förstärkte uppfattningar om hierarki, begränsade nya röster och blockerade kreativitet. Vid ett tillfälle skapades placeringskort för de högre cheferna för att säkerställa att de satt tillsammans nära mitten för att höra så många människor som möjligt. Men det budskap detta sände gjorde inga tjänster för den samarbetsvänliga, platta kultur som Catmull hoppades skapa.

I tretton år verkade detta bord bra ur perspektivet av Catmull och de andra högre ledarna på Pixar. Det var först efter att de talade med fler människor och reflekterade över sina problem som de insåg att något så enkelt som en bordsuppställning hindrade kreativa sinnen.

Tappa in i [EDQ]hjärntrusten[EDQ]

Pixar producerar konsekvent toppklassigt innehåll från en mängd olika regissörer. Men klättringen till den platsen av styrka har inte varit lätt. På vägen har Pixar haft filmer som har varit relativa misslyckanden. De sparkade regissörer mitt under produktionen. De spenderade miljoner på att utveckla en film och stängde sedan ner den. Men genom allt detta hittade de ett sätt att ständigt skapa prisbelönta och vilt populära filmer. [EDQ]Hjärntrusten[EDQ] har varit en avgörande nyckel till deras framgång.

Den [EDQ]Braintrust[EDQ] var en grupp av Pixars [EDQ]beprövade problemlösare som arbetade fantastiskt bra tillsammans för att dissekera scener som inte fungerade.[EDQ] Denna grupp var inte något som Catmull designade eller valde. Istället hade den samlats organiskt på grund av hur de samverkade, tillämpade sina kompletterande talanger och personligheter för att förbättra filmer som var under utveckling.

Pixar hade anlitat flera juniorregissörer för att leda [EDQ]Toy Story 2.[EDQ] Tyvärr uppstod en kris mitt i strömmen när John Lasseter gjorde en djupgående granskning av utkastfilmen och insåg att den hade förödande problem. För att lösa dessa problem föddes [EDQ]Braintrust.[EDQ] Dess medlemmar var superbegåvade, högt engagerade seniorledare på Pixar. Hur arbetade de tillsammans och vad gjorde deras arbete distinkt? Denna diagram förklarar hur [EDQ]Braintrust[EDQ] var strukturerad.

Initialt fanns det bara fem medlemmar i [EDQ]Braintrust:[EDQ] John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich och Joe Ranft. Dessa män var några av Pixars bästa och ljusaste, med expertis inom berättande, redigering, regi, animation och manusförfattande. Individuellt hade var och en en förmåga att lösa grundläggande problem för filmer under utveckling. Tillsammans var de en ohejdbar kraft som säkerställde att varje Pixar-film var av högsta möjliga kvalitet. Regissörer med filmer under utveckling skulle schemalägga möten med [EDQ]Braintrust[EDQ] varje en till två månader under hela utvecklingsprocessen.Syftet med mötena var att skapa ett utrymme för uppriktighet i att lösa en films grundläggande brister. Vad fungerade? Vad föll platt? Vilka karaktärer, repliker eller animationer kunde förbättras?

[EDQ]Braintrust[EDQ] skulle träffa regissörer personligen, där [EDQ]Braintrust[EDQ]-medlemmar gav muntlig feedback, och regissörer och deras team skulle ta omfattande anteckningar. Dock var det inte [EDQ]Braintrusts[EDQ] roll att lösa problemen utan endast att ge feedback. De diagnostiserar men behandlar inte. Catmull och hans ledningsteam kände starkt att denna gräns förbättrar en regissörs egna problemlösningsfärdigheter. Ännu viktigare, de litar också på sin personals talang, och medger att regissören är den person som mest troligt kommer att komma på den bästa lösningen på problemet.

Iterera ofta och lär dig alltid

Praktiken att göra snabba iterationer av sitt arbete är en drivande princip som framträder genom hela boken. Kreativa arbetare kan känna en stor press och förväntar sig felaktigt att hamna antingen i [EDQ]författarblock[EDQ] eller [EDQ]flöde[EDQ]. Tvärtom liknar kreativt arbete många andra typer av produktivitet och framsteg. Den första versionen kommer att vara rörig och ofullständig. Prototyper och piloter är nödvändiga eftersom de får dig att börja och inte dröja kvar i obeslutsamhet. Det första försöket kommer alltid att lära dig något, och en inställning till ständig tillväxt och lärande är av största värde.Ju snabbare det första utkastet är klart, desto snabbare kan andra ge feedback för att förbättra det, och desto mer kommer du att lära dig om dig själv och ditt arbete. Ju fler cykler av detta som sker, desto bättre blir slutresultatet. Vikten av iteration, kontinuerlig tillväxt och feedback är inte ny. Men Catmull inrättade flera mekanismer på Pixar för att inpränta dessa principer i kulturen. Dessa var alla utöver kanske den mest fruktbara feedbackmekanismen, [EDQ]Braintrust.[EDQ]

Förutom [EDQ]Braintrust[EDQ]-mötena var de tre praxis som var mest centrala för iteration och lärande på Pixar [EDQ]Dailies[EDQ],[EDQ] [EDQ]korta experiment[EDQ] och [EDQ]Postmortems.[EDQ] [EDQ]Dailies[EDQ] skedde under en films utveckling, medan korta experiment skedde innan en film utvecklades och post mortems skedde efter att en film hade släppts. Alla tre praxis bidrog till en kultur av lärande.

Dailies var forumet genom vilket oerfarna animatörer och juniorregissörer fick daglig och noggrann feedback från seniorregissörer och andra Pixar-ledare. Animatörer skulle förbereda utkast eller skisser av scener i arbete och presentera dem för filmens regissör och andra i teamet. Genom denna praxis lärde sig alla på Pixar att det var okej och förväntat att dela ofullständigt arbete. Det säkerställde att framsteg skedde och gav animatörer kreativt ägande men säkerställde att de fick snabb feedback.[EDQ]Dailies[EDQ] hjälpte till att bryta ner stigmat med att visa sitt ofullständiga arbete.

Korta experiment hänvisar främst till Pixars berömda kortfilmer, vanligtvis två till sex minuter långa. Dessa filmer spelas ofta innan långfilmer på biografer och är vanligtvis charmiga. På detta sätt har Pixar-fans lärt sig att känna, förvänta och uppskatta dessa kortfilmer. Vid första anblicken är [EDQ]Shorts[EDQ] knappast motiverade, kostar upp till två miljoner dollar per film att göra och genererar noll intäkter. Men Pixar hittade ett sätt att göra dessa värda sin tid. Ursprungligen hoppades de att [EDQ]Shorts[EDQ] skulle hjälpa till att utveckla junior, oerfarna regissörer och upprätthålla en kultur av udda kreativitet. De visste redan att tittarna gillade dem, så det var en fördel. Men de upptäckte att [EDQ]Shorts[EDQ] verkliga värde låg i deras förmåga att fungera som [EDQ]korta experiment.[EDQ] Kom ihåg, Pixar är en pionjär inom datoranimerad film. Som ledare producerade de både hitfilmer samtidigt som de försökte främja animationstekniken samtidigt.

Shorts blev fordonet för att testa nya teknologier och animationsmetoder. Användningen av oprövad teknik i en kortfilm var betydligt mindre riskabel än att designa en hel långfilm med en metodik som kanske visar sig vara ineffektiv. Som grundande [EDQ]Braintrust[EDQ] medlem Joe Ranft uttryckte det, [EDQ]Bättre att ha tågkrascher med miniatyrtåg än med riktiga.[EDQ]

Dessutom tillät [EDQ]Kortfilmer[EDQ] juniorpersonal att bygga en bredare kompetens än de skulle ha i arbetet med en längre film. [EDQ]Kortfilmer[EDQ] var som start-ups i det att ett mindre team innebar bredare ansvar för varje teammedlem. [EDQ]Kortfilmer[EDQ] blev en träningsplats för Pixars vinnande teknologi och talang.

Slutligen var [EDQ]Efteranalyser[EDQ] avgörande för att ta lager på hur Pixars filmproduktionsprocess fungerade. Efter att en film släpptes, var frestelsen att luta sig tillbaka och njuta av dess framgång, ser fram emot den nästa. Men Catmull insisterade på att teamet skulle träffas, diskutera, analysera, reflektera och gräva fram eventuella problem som uppstod under filmens utveckling, medan erfarenheten fortfarande var färsk. Han visste att Pixar-anställda ogillade denna praxis, men han insisterade på det på grund av dess värde för lärande. [EDQ]Efteranalyser[EDQ] kodifierade lärdomar för framtiden och, i många fall, jämnade över personliga spänningar som hade uppstått under processen.

Mentala modeller för den kreativa chefen

I diskussioner med seniora regissörer på Pixar har Catmull lärt sig att de flesta ledare för kreativa processer använder [EDQ]mentala modeller[EDQ] för att hantera sina team. Modellerna har en sak gemensamt - de föreställer sig rollen som en regissör som någon som behöver slappna av mer än de tror, och ofta leder andra genom outforskad terräng.

Brad Bird, regissören av [EDQ]The Incredibles,[EDQ] ser på regi som utförsåkning. När man först lär sig att åka skidor, om man tänker för mycket, kommer man att krascha (som han gjorde). Det kommer att vara skrämmande ibland, men om du bara slappnar av och försöker njuta av det, kommer du att hitta mest framgång. Han regisserar och leder på detta sätt också.

Byron Howard, som regisserade [EDQ]Tangled,[EDQ] liknar regi vid att spela gitarr. Du vet att du blir bra när du blir så bekväm att du inte behöver tänka.

[EDQ]Monsters, Inc.[EDQ] regissören Peter Docter tror att att leda andra i kreativitet är som att springa genom en lång mörk tunnel. Som regissör måste du behålla tron att du kommer att komma ut på andra sidan. Det kommer att vara långt, och du vet inte exakt vart du är på väg, men ditt team följer dig genom tunneln. Du måste fortsätta gå, och så småningom kommer du att se ljuset, säger han.

Rich Moore från [EDQ]Wreck-It Ralph[EDQ] säger att att göra en film är som att gå genom en labyrint. Det värsta du kan göra är att få panik och springa runt i cirklar. Moore råder mot att springa [EDQ]huvudlöst[EDQ] men säger istället att sakta ner. Kom ihåg var du har varit och vart du är på väg. Fortsätt bara röra dig, och du kommer att börja känna igen svängarna och vägarna att ta.