Liderliği Göze Almak

Özet

Cesur ve yürekli bir lider olmak için ne gereklidir? Duygusal tepkiler iş yerinde nasıl etkili bir şekilde kanalize edilebilir?

Liderliği Göze Almak adlı eserinde, TED konuşması en çok izlenen beş konuşmadan biri olan araştırma profesörü Brené Brown, cesur liderliği destekleyen öğrenilebilir becerileri paylaşıyor ve sonucundan emin olmadığınızda bile kırılganlığı kabullenmenin nasıl liderlik etmenize yardımcı olduğunu gösteriyor.

Kırılganlığın gücünü kabul ettiğinizde, zorlu konuşmalardan kaçınmayı ve yeni fikirleri kabul etmekten korkmayı bırakabilir ve güven ve direnç oluşturmaya başlayabilirsiniz.

En İyi 20 İçgörü

1. Araştırma profesörü Brené Brown, yirmi yıl boyunca yüzlerce global C seviyesi liderle görüştü. Araştırmaları, cesur liderliği destekleyen dört öğrenilebilir beceri olduğunu gösteriyor: kırılganlığı kabullenme, temel değerlere bağlılık, güvene cesaret ve direnç geliştirme.
2. Cesur bir lider, insanlardaki potansiyeli bulma sorumluluğunu üstlenen ve bu potansiyeli geliştirmeye adanmış olan biridir.
3. Brown'un TED konuşması, [EDQ]Kırılganlığın Gücü,[EDQ] dünyada en çok izlenen beş TED konuşmasından biridir. Kırılganlığı kabullenmeyi, sonucundan emin olamadığınızda bile gösteriye çıkmak için cesaret olarak tanımlar.
4. Londra Ekonomi Okulu'nun Direktörü Minouche Shafik'in sözleriyle: [EDQ]Geçmişte işler kas hakkındaydı, şimdi beyin hakkında, ama gelecekte kalp hakkında olacaklar.[EDQ]
5. Güven, ekipleri ve organizasyonları bir arada tutar. Yüksek güven seviyelerine sahip şirketler, S&P500'ün ortalama yıllık getirilerini üç katına çıkarır.
6. Doug R. Conant, Campbell Soup Company'nin on yıllık dönüşümünde güveni ilham vermek için önceliği olarak belirtiyor: [G]üven her şeyi değiştiren tek şeydir. Sahip olmak güzel bir şey değil, zorunlu bir şeydir. Onsuz, organizasyonunuzun her parçası, kelimenin tam anlamıyla, harap olabilir.[EDQ]
7. Zamanla güven oluşturan yedi davranış vardır: sınırlar, güvenilirlik, sorumluluk, hazine, dürüstlük, yargısızlık ve cömertlik, yani, cesaret.
8. Öncelikle direnç öğrenilmelidir. Liderler genellikle bir gerileme veya başarısızlık olduktan sonra ekiplerine direnç becerileri öğretmeye çalışır. Ancak bu, bir paraşütçüye yere çarptıktan veya hatta serbest düşüşteyken nasıl iniş yapacağını öğretmeye çalışmak gibidir.
9. Brown'ın ekibi bin liderden, ekip üyelerine olumlu tanıma kazandıran davranışları listelemelerini istedi. En yaygın yanıt: yardım istemek.
10. Google'ın beş yıllık yüksek verimli takımlar üzerine yaptığı çalışma, başarılı takımları diğerlerinden ayıran en önemli dinamiğin psikolojik güven olduğunu bulmuştur - takım üyelerinin birbirlerinin önünde risk almayı ve kırılgan olmayı güvende hissetmeleri.
11. Araştırmalar, liderlerin ya korkulara ve duygulara zaman ayırması ya da verimsiz ve etkisiz davranışları yönetmek için daha fazla zaman harcaması gerektiğini göstermektedir. Eğer bir yönetici aynı sorunlu davranışları tekrar tekrar ele alıyorsa, bu davranışları yönlendiren düşünce ve duyguları daha derinlemesine incelemesi gerekebilir.
12. Taahhüt ve ortak bir organizasyonel amaç oluşturmanın bir yolu, projeler ve stratejilere TASC yaklaşımını benimsemektir: Görev, Yetki, Başarı, Kontrol Listesi.
13. Utanç, hepimizin kaçınmaya çalıştığı evrensel bir duygudur. İş yerinde utanç, kayırma, dedikodu, taciz, mükemmeliyetçilik ve örtbas etme şeklinde tezahür eder. Utancın zıttı empatidir, birinin deneyimini destekleyen duygulara bağlanma.
14. Farklı görüşlere ve bunların nasıl çatışabileceğine dair merak - sorular sormak ve daha fazla bilgi için başvurmak - cesur liderlik oluşturmak için esastır. Neuron dergisindeki bir çalışma, meraklı olduğumuzda beyin kimyamızın değiştiğini ve bu sayede bilgileri daha iyi öğrenip hatırladığımızı öne sürmektedir.
15. Cesur liderliğin, liderin her gün yaşadığı net değerlere ihtiyacı vardır.Melinda Gates, taktikleri çekirdek değerlere bağlamanın ve sonra bunları başkalarına açıklamanın bir lideri kendi varsayımlarını sorgulamada daha yetenekli hale getirdiğini söylüyor.
16. Çekirdek değerleri şirket genelinde veya iş yerinde işler hale getirmenin anahtarı, bu değerleri destekleyen beceriler konusunda çok net olmaktır. Herkes için net beklentiler belirleyerek ortak bir dil ve iyi tanımlanmış bir kültür yaratın.
17. Brown'ın araştırmaları, dirençli olma konusunda eğitim almış liderlerin, bir düşüşten sonra nasıl tekrar ayağa kalkacaklarını bildikleri için cesur davranışları benimseme olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyor. Tekrar ayağa kalkma becerisine sahip olmayan kişilerin düşme riskini almaları daha az olasıdır.
18. Başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak kabul etmeyi öğretmek, özellikle bugün, Amerikan iş gücünün %35'ini oluşturan milenyaller için son derece önemlidir.
19. Bir duyguyu tanıma konusundaki en etkili strateji, askerlerin Taktiksel Nefes Alma olarak adlandırdığı uygulamadır.
20. Bir lider olarak, insanların karışıklık veya stres zamanlarında kendi hikayelerini oluşturacaklarını ve veri olmadan kendi korkuları ve güvensizlikleriyle başlayacaklarını anlamak önemlidir. Cesur lider, hikayelerinin daha tam olması için insanlara olabildiğince çok veri ve gerçek sağlar.

Özet

Cesur bir lider olmak, değişimden ve yeni zorluklardan korkmayan biri olmak için, zayıflık formu olarak değil, tüm cevapları bilmediğinizi kabul etme isteği olarak kırılganlığı kabul etmelisiniz. Zor durumlardan kaçınarak egoyu korumak yerine, empatiyi, merakı ve ortak amacı teşvik ederek kırılganlığı kabul edin. Organizasyonun temel değerlerini işletme; ve, net sınırlar belirleyerek, güvenilir ve cömert olarak güven inşa edin. Bir durumun veya duygunun üzerinizde kontrolü olduğunu fark ettiğinizde direnci inşa edin; duyguyu tanımak ve kabul etmek için nasıl öğrenileceğini ve kontrol edebileceğiniz bir hikaye yaratmayı öğrenin.

Kırılganlığı kabul edin

Araştırma profesörü Brené Brown ve ekibi, liderliğin geleceği üzerine küresel C seviyesi liderlerle yirmi yıllık röportaj verileri biriktirdi, cesur bir lider olmak için ne gerektiğini sordu. Bu üst düzey liderler, organizasyonlarını geliştirmenin önündeki ortak bir problem seti belirledi: zor konuşmalardan kaçınma, yeni fikirleri kabul etmekten korkma ve yeterli güven veya sorumluluk yok. Sorun, insanların kim olduğu değil, zor durumlarda nasıl davrandıkları; özellikle, korkuya nasıl tepki verdikleri.

Tüm bu röportaj verilerine dayanarak, yazar cesaretin, öğretilebilir ve gözlemlenebilir dört beceri setinin bir koleksiyonu olduğu sonucuna varır: hassasiyeti kucaklama, değerlerimize yaşama, güveni cesaretlendirme ve direnci geliştirme. Brown'ın ekibi, bu cesur liderlik yaklaşımını Gates Vakfı'ndan Shell'e kadar 50'den fazla organizasyonda test etmiştir. Cesur liderlik için gerekli temel becerinin, hassasiyeti kucaklama isteği ve yeteneği olduğu sonucuna vardılar - bu olmadan, diğer üç beceri uygulanamaz.

Brown'ın TED konuşması, [EDQ]Hassasiyetin Gücü,[EDQ] dünyadaki en çok izlenen beş TED konuşmasından biridir. Brown, hassasiyeti kucaklamanın, sonucundan emin olamayacağınız zaman gösterme cesaretine sahip olmak anlamına geldiğini söylüyor. Kimse hassasiyetle uğraşmadan cesarete ulaşamaz.

Hassasiyet nedir?

Brown, hassasiyeti, risk, belirsizlik ve maruz kalma zamanlarında yaşadığımız duygu olarak tanımlar. Kazanma veya kaybetme meselesi değil, sonucunu bilmediğiniz zaman gösterme meselesidir. Hassasiyet zayıflık anlamına gelmez ve kaçınabileceğimiz bir şey değildir - bir tür olarak, bağlantı kurmayı arzularız. Güven ve hassasiyet, zamanla birlikte büyür. Evlilik uzmanı John Gottman PhD, güvenin [EDQ]çok küçük anlarda inşa edildiğini[EDQ] bulmuştur. Eğer başkalarıyla bağlantı kurmaktan kaçınırsak ve kendimizi geri bildirimden korursak, büyümeyi durdururuz.Ve, eğer kendimizi başkalarının bize bakış açısıyla tanımlarsak, cesur olmak zorlaşır. Ancak, eğer başkalarının ne düşündüğü konusunda endişelenmeyi bırakırsak, zırhımıza çok fazla kilitlenmiş oluruz ve otantik bağlantılar kurmakta zorlanırız.

Google, yüksek verimli takımlar üzerinde beş yıl süren bir araştırma yaptı, Project Aristotle, ve başarılı takımları diğerlerinden ayıran en önemli dinamiğin psikolojik güvenlik olduğunu buldu - takım üyelerinin birbirleri önünde risk almayı ve savunmasız olmayı güvende hissetmeleri. Harvard İşletme Okulu profesörü Amy Edmondson, [EDQ]Psikolojik Güvenlik[EDQ] terimini ortaya attı: bu, herkesin yakın arkadaş olduğu rahat bir durum değil, ancak insanların hata yaptıklarında yargılanmayacakları veya cezalandırılmayacaklarına inandıkları bir ortamdır.

Kırılganlığın önemli bir bileşeni sınırları belirlemektir, neyin kabul edilebilir olduğunu ve neyin olmadığını tanımlamaktır. Rolünü ve profesyonel sınırlarını anlamadan paylaşan bir lider sadece dert yanıyor, boşaltıyor veya sempati için bir oyun yapıyor. Benzer şekilde, zorlu konuşmalara da sınırlar koyabiliriz: [EDQ]Şu anda öfkeli olman normal, bağırmak değil[EDQ] veya, [EDQ]Bu konuda tutkulu olman normal, insanları kesmek veya aşağılamak değil.[EDQ]

Araştırmalar, liderlerin ya korkulara ve duygulara zaman ayırmak zorunda olduklarını ya da verimsiz ve etkisiz davranışları yönetmek için daha fazla zaman harcamak zorunda olduklarını göstermektedir.Bir yönetici, sürekli aynı sorunlu davranışları ele alıyorsa, bu davranışları yönlendiren düşünce ve duygulara daha derinlemesine inmeye ihtiyaç duyabilir. Bir lider, zorlu konuşmalardan kaçınamaz ve kaçmamalıdır.

Cesur liderlik vs zırhlı liderlik

London School of Economics Direktörü Minouche Shafik diyor ki: [EDQ]Geçmişte işler kas hakkındaydı, şimdi beyin hakkında, ama gelecekte kalp hakkında olacaklar.[EDQ]

Birçok organizasyon ve lider hala, kalp (kırılganlık ve diğer duygular) ile iş arasındaki bağlantı kesilirse, insanların daha üretken ve yönetmesi daha kolay olacağına inanıyor. Ancak, kalbi hapsederek cesareti öldürürsünüz. Ve, insanlar duygularından koparıldığında, karar verme ve davranışları üzerindeki kontrolü kaybederler.

İnsanlar, yanıldıkları veya tüm cevaplara sahip olmadıkları için sevilme veya saygı görme riski olduğunu düşündüklerinde duygusal zırha başvururlar. Bu, egoyu koruma yoludur. Zırhlı liderlik, mükemmeliyetçiliği teşvik eder ve başarısızlık korkusu yaratır; haklı olmayı, başkaları üzerinde güç kullanmayı ve kontrolü vurgular. Ayrımcılığa tolerans gösterir ve bir [EDQ]uyum sağlama[EDQ] kültürüne sahiptir, eleştiriyi kendini koruma olarak kullanır ve tüm mesele altın yıldız toplamaktır. Zırhlı liderler, güçlerini kullanarak kendi özdeğerlerindeki boşluğu doldurmaya çalışır.

Cesur liderlik, sağlıklı çaba, empati ve öz-sevgiyi teşvik eder ve model alır; öğrenen olmayı, gücü başkalarıyla kullanmayı ve ortak bir amaç geliştirmeyi vurgular. Aidiyet ve kapsayıcılık kültürünü, katkıda bulunmayı ve risk almayı teşvik eder ve tamamen altın yıldız vermekle ilgilidir. Cesur liderler, kendi kör noktaları hakkında meraklıdır ve başkalarının kendi kör noktalarını destekleyici yollarla bulmalarına yardımcı olmaya kararlıdırlar.

Taahhüt ve ortak bir amaç geliştirmenin bir yolu, projelere ve stratejilere TASC yaklaşımını benimsemektir:

T: Görevi kim sahipleniyor?

A: Hesap verilebilir olmak için yetkileri var mı?

S: Başarı için kurulmuşlar mı (zaman, netlik, kaynaklar)?

C: Görevin gerçekleştirilmesi için ne olması gerektiğinin bir kontrol listesi var mı?

Empati vs utanç

Egomuzun etrafına duygusal bir zırh inşa etmek, değersiz, bağlantısız veya izole hissetmemizi engellemez - aslında tüm bu duyguları garanti eder. Hepimizin kaçınmaya çalıştığı bir duygu utançtır. Ancak bu aynı zamanda evrensel bir deneyimdir, sevgi ve bağlantıya layık olmadığımızı hissettiren korkunç bir duygu. Utanç, [EDQ]Kötüsün.[EDQ] der. Bu, [EDQ]Kötü bir şey yaptın;[EDQ] anlamına gelen suçluluk veya [EDQ]Acı çekmeyi hak ediyorlar;[EDQ] anlamına gelen aşağılama veya geçici ve hatta sonunda komik olan utançla aynı değildir.

Brown'ın röportajlarında şaşırtıcı bir şekilde yüzde 85 oranında katılımcı, çocukluklarında kendilerini o kadar utandıran bir olayı hatırlıyor ki, bu olay kendileri hakkında ne düşündüklerini değiştirdi. Yetişkinler arasında en yaygın senaryo, işten çıkarıldıklarında hissettikleri utançtı. İş yerinde utanç, kayırma, dedikodu, taciz, mükemmeliyetçilik ve örtbas etme şeklinde kendini gösterir.

Utanç hissetmenin zıttı, empati hissetmektir. Utanca direnemeyiz, ancak empati geliştirerek ona karşı direnç oluşturabiliriz. Simpati birine karşı hissetmek iken, empati biriyle birlikte hissetmek, onların deneyimlerini belirleyen duygulara bağlanmaktır. Empati, dünyayı onların gördüğü gibi görmeyi seçmek, yargılamamak ve diğer kişinin duygularını anladığınızı açıkça belirtmektir. Kendi duygularımızı adlandırabilmek ve onlar hakkında konuşabilmekle başlar.

Empati, pratikle daha iyi olabileceğimiz bir şeydir. Utancın ne hissettirdiğini ve onu tetikleyen şeyleri tanımakla başlar; ardından başkalarına ulaşmak yerine saklanmayı tercih eder. Ayrıca, insanların başkalarında utanç hissini teşvik etme yollarını anlamak da önemlidir: [EDQ]Çok hassassın,[EDQ] ya da [EDQ]Hepsi kafanda.[EDQ] gibi ifadeler kullanmak.

Merak ve cesaret

Merak, yaratıcılık, gelişmiş öğrenme ve problem çözme ile ilişkilidir.22 Ekim 2014 tarihli Neuron dergisindeki bir çalışma, meraklı olduğumuzda beyin kimyamızın değiştiğini ve bu durumun bilgi öğrenmemizi ve hatırlamamızı daha iyi hale getirdiğini önermektedir. Merak, farklı görüşler hakkında meraklı olmak, çatışabilecekleri şekilleri sorgulamak, sorular sormak ve daha fazla bilgi için başvurmak suretiyle cesur liderliği inşa etmek için de esastır.

Değerler

Cesur liderlik, egomuzun zırhını kapıda bırakma ve zorlu konuşmalara katılmak için yeterince meraklı olma cesaretini gerektirir. Ayrıca, sadece sesli bölümler değil, liderin her gün gerçekten yaşadığı net değerlere sahip olmayı da içerir.

Değerlerimize uygun yaşamak, niyetlerimizin, sözlerimizin ve davranışlarımızın bu inançlarla uyumlu olmasını sağlamak anlamına gelir. Bunu nasıl yapacağımızı öğrenmenin ilk adımı, hem işte hem de evde en önemli tuttuğunuz iki değeri belirlemektir - sorumluluk, aidiyet, çeşitlilik, adalet, neşe, sabır, hizmet veya doğruluk gibi şeyler. Bir değerler listesi oluşturun ve gerçekten yankılanan iki tanesine indirgeyin. Ardından, bu çekirdek değerleri destekleyen üç veya dört davranışı ve bunları desteklemeyen üç veya dört davranışı tanımlayın.

Geri Bildirim

İşyerinde yapılması en zor şeylerden biri, geri bildirim verirken veya alırken değerlerimizle uyumlu kalmaktır.Birine geri bildirim vermek için doğru zihin durumunda olmak gerektir: onların yanında, karşılarında oturmaya istekli olmak; dinlemeye ve sorular sormaya ihtiyaç olduğunu kabul etmek; ve onların güçlü yönlerini kabul edip çabaları için teşekkür etmek, sadece hatalarını listelemek değil. Geri bildirim vermek, suçlamadan veya utanç vermeden sorumluluk tutmak ve sorunların çözülmesinin nasıl büyümeye yol açacağı hakkında konuşmak anlamına gelir.

Geri bildirim almak zordur çünkü onu veren kişinin becerisini kontrol edemeyiz veya gerçek niyetlerini bilmiyoruz. Yardımcı olabilecek taktikler arasında kendinize cesur olduğunuzu ve dinlemeye yetecek kadar cesur olduğunuzu hatırlatmak; burada değerli olanı alıp gerisini bırakabileceğinizi; ve bu yolun ustalığa giden yol olduğunu hatırlatmak yer alır. Nihai hedefiniz, geri bildirimi dinlemek, entegre etmek ve sorumlulukla geri yansıtmaktır.

Operasyonel değerler

Değerler tüm şirket boyunca operasyonel hale getirildiğinde, üretken karar verme sürecini yönlendirirler; bu değerler olmadan, ya felç olur ya da düşüncesiz karar verme durumu ortaya çıkar. Şirket veya işyeri genelinde temel değerleri operasyonel hale getirmenin anahtarı, bu değerleri destekleyen beceriler konusunda çok net olmaktır. Herkes için net beklentiler belirlemek, ortak bir dil oluşturmayı ve iyi tanımlanmış bir kültür yaratmayı kolaylaştırır.

Melinda Gates, insanların belirli taktiklere bağlanabileceğini, ancak [EDQ]bu taktikleri temel değerlere bağlamak ve sonra onları başkalarına açıklamak zorunda kaldığınızda, kendi varsayımlarınızı sorgulayabilmeniz ve başkalarının da kendi varsayımlarını sorgulamasına yardımcı olabilmeniz daha mümkün olur.[EDQ]

Güvenin önemi

Güven, ekipleri ve organizasyonları bir arada tutan yapıştırıcıdır. Doug R. Conant, Campbell Soup Company'nin on yıllık dönüşümünde güveni ilham vermek için bir numaralı görevi olduğunu anlatan bir Harvard Business Review makalesi yazdı. Yüksek güven seviyelerine sahip şirketlerin, S&P500'ün ortalama yıllık getirilerini üç katına çıkardığını belirtti. [T]rust, her şeyi değiştiren tek şeydir. Bu, sahip olmak istenen bir şey değil, olması gereken bir şeydir. Onsuz, organizasyonunuzun her parçası, kelimenin tam anlamıyla, bakımsızlığa düşebilir.[EDQ]

Güven, herhangi bir organizasyonda esastır ve hepimiz güvenilir olarak düşünülmek isteriz. Ancak güven hakkında konuşmak zor olabilir, çoğu lider bunun hakkında konuşmaktan kaçınır.

[EDQ]Cesaret[EDQ]

Güveni oluşturan yedi davranış vardır, bunlar BRAVING kısaltması ile özetlenir. Bu davranışların her biri, zamanla birikerek güven oluşturan küçük anlara yol açar.

1. Sınırlar: Onlara saygı gösterin ve ne oldukları konusunda net değilse sorun.
2. Güvenilirlik: Söylediğinizi yapın ve aşırı vaat etmeyin.
3. Sorumluluk: Hatalarınızın sorumluluğunu üstlenin.
4. Gizlilik: Paylaşmanız gerekmeyen bilgileri veya sırları paylaşmayın.
5. Dürüstlük: Rahatlık yerine cesareti, kolay, eğlenceli veya hızlı olan yerine doğru olanı seçin.
6. Yargısızlık: Yardım isteyin, fakat yargılamadan.
7. Cömertlik: Başkalarının niyetlerine, sözlerine ve eylemlerine mümkün olan en cömert yorumu yapın.

Dayanıklılık

Liderler genellikle bir gerileme veya başarısızlık olduktan sonra ekiplerine dayanıklılık becerileri öğretmeye çalışır. Bu, bir paraşütçünün yere çarptıktan veya hatta serbest düşüşteyken nasıl iniş yapacağını öğretmeye çalışmak gibidir. Brown'ın araştırmaları, dayanıklılık konusunda eğitim almış liderlerin, düştükten sonra nasıl tekrar ayağa kalkacaklarını bildikleri için cesur davranışları benimseme olasılığının daha yüksek olduğunu göstermektedir. Ayağa kalkma becerilerine sahip olmayan kişilerin düşme riskini alması daha az olasıdır. Başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak kabul etmeyi öğretmek, özellikle bugün, Amerikan iş gücünün %35'ini oluşturan milenyaller için son derece önemlidir.

Çalışmalarında, Brown, en yüksek dayanıklılığı gösteren liderlerin, [EDQ]Kendime anlattığım hikaye...[EDQ] veya [EDQ]Benim uydurduğum...[EDQ] gibi cümleler kullandığını bulmuştur. Bu, hikayemize girme ve ona sahip çıkma yoludur. Hikayenizi bu şekilde sahiplendiğinizde, sonunu siz yazarsınız.

Hesaplaşma

Dayanıklılığı öğrenmek için, bir durumun veya duygunun sizi nasıl etkilediğini fark etmeye başlayın. Çoğu zaman, duygularımızı başkalarına yükleriz, acıyı kabul etmek yerine öfkelenir, her şeyin iyi olduğunu iddia ederiz ya da gerçekten öyle olmadığında, ya da acıyı yüzleşmek yerine saklarız.

Bir duyguyu tanımanın en etkili stratejisi, askerlerin Taktiksel Nefes alma olarak adlandırdığı bir şeydir: burnunuzdan dört sayıya kadar derin bir nefes alın; nefesi dört sayı daha tutun; ağzınızdan dört sayıya kadar yavaşça nefes verin; ve son dört sayı için nefesi boş tutun. Dört aşamayı yaparken masanızda bir kare çizmek de sizi sakinleştirmeye ve güçlü bir duygunun etkisinden yeniden merkezlenmeye yardımcı olabilir.

İlk hikaye

Veri olmadığı zaman, her zaman hikayeler uydururuz. Ve duygularımız söz konusu olduğunda, çok az gerçek veriye dayanan ilk hikayemiz, tüm korkularımızı ve güvensizliklerimizi içerir.

Kişisel düzeyde, bir ilk hikaye yazmaya başlayın—[EDQ]Toplantıda bana öyle baktı çünkü bana güvenmiyor ve bu projeden atılacağım[EDQ]—sonra bu hikayenin gerçekten mantıklı olup olmadığını sorun. Durum hakkında, içindeki insanlar hakkında ve hikayedeki kendi rolünüz hakkında başka ne bilmek istersiniz.Artık gerçekten ne hissettiğinizi ve nedenini belirleyebilir ve bununla nasıl başa çıkacağınızı bulabilirsiniz.

Bir lider olarak, bunu tanımak önemlidir; karışıklık veya stres zamanında, insanlara hikayelerinin daha tam olması için olabildiğince çok veri ve gerçek verin. Açık olmak nezakettir ve komplo teorilerini yatıştırmaya yardımcı olur.