리드를 감행하다

시놉시스

용감하고 용기 있는 리더가 되기 위해 필요한 것은 무엇인가? 감정적인 반응을 어떻게 효과적으로 직장에서 채널링할 수 있을까요?

리드를 감행하다에서 연구 교수인 Brené Brown - 그녀의 TED 강연은 가장 많이 시청된 다섯 개 중 하나 - 는 대담한 리더십을 뒷받침하는 학습 가능한 기술을 공유하고, 결과를 확신할 수 없을 때조차 취약성을 받아들이는 것이 어떻게 리더십을 이끌 수 있는지 보여줍니다.

일단 취약성의 힘을 받아들이면, 어려운 대화를 피하고 새로운 아이디어를 받아들이는 데 두려워하는 것을 멈추고 신뢰와 회복력을 구축하기 시작할 수 있습니다.

상위 20개의 통찰력

1. 연구 교수 Brené Brown은 20년 동안 수백 명의 글로벌 C-레벨 리더들을 인터뷰했습니다. 그녀의 연구는 대담한 리더십을 뒷받침하는 네 가지 학습 가능한 기술이 있다는 것을 보여줍니다: 취약성을 받아들이는 것, 핵심 가치를 살아가는 것, 신뢰를 무릅쓰는 것, 그리고 회복력을 개발하는 것.
2. 대담한 리더란 사람들의 잠재력을 찾아내는 책임을 지고, 그 잠재력을 개발하려는 데 전념하는 사람입니다.
3. Brown의 TED 강연, [EDQ]취약성의 힘,[EDQ]은 전 세계에서 가장 많이 시청된 TED 강연 중 하나입니다. 그녀는 취약성을 받아들이는 것을 결과를 확신할 수 없을 때도 용기를 내어 나타나는 것으로 정의합니다.
4. 런던 경제학교의 디렉터인 미누슈 샤픽의 말에 따르면: [EDQ]과거에는 직업이 근육에 관한 것이었고, 지금은 두뇌에 관한 것이지만, 미래에는 마음에 관한 것이 될 것입니다.[EDQ]
5. 신뢰는 팀과 조직을 함께 유지합니다. 신뢰 수준이 높은 회사들은 S&P500의 평균 연간 수익률을 세 배로 능가합니다.
6. 더그 R. 코넌트는 캠벨 수프 회사를 10년 동안 회복시키는 과정에서 신뢰를 불러일으키는 것이 그의 우선 순위였다고 말합니다: [T]신뢰는 모든 것을 바꾸는 유일한 것입니다. 이것은 선택적인 것이 아니라 필수적인 것입니다. 이것이 없으면, 조직의 모든 부분이 실제로 파괴될 수 있습니다.[EDQ]
7. 신뢰를 시간이 지남에 따라 구축하는 일곱 가지 행동이 있습니다: 경계, 신뢰성, 책임감, 금고, 정직성, 비판하지 않음, 그리고 관대함, 즉, 용기를 내는 것입니다.
8. 탄력성을 배우는 것이 먼저 와야 합니다. 리더들은 불가피하게 팀에게 탄력성 기술을 가르치려고 시도합니다, 그러나 그것은 이미 실패하거나 좌절한 후에요. 그러나 그것은 마치 스카이다이버가 땅에 떨어진 후나 심지어 자유 낙하 중에 착륙하는 방법을 가르치려는 것과 같습니다.
9. 브라운의 팀은 천 명의 리더들에게 팀원들에게 긍정적인 인식을 얻는 행동을 나열하라고 요청했습니다. 가장 흔한 대답: 도움을 청하다.
10. Google의 5년간의 고성능 팀 연구에서 가장 중요한 성공적인 팀을 구분하는 동적 요소는 심리적 안전성이었습니다. 팀원들이 서로 앞에서 위험을 감수하고 취약해질 수 있는 안전감을 느꼈습니다.
11. 연구결과, 리더들은 두려움과 감정에 시간을 투자하거나, 비생산적이고 비효율적인 행동을 관리하는 데 더 많은 시간을 보내야 합니다. 만약 매니저가 동일한 문제 행동을 반복적으로 다루고 있다면, 그/그녀는 그러한 행동을 주도하는 사고와 감정에 더 깊게 파고들어야 할 수 있습니다.
12. 프로젝트와 전략에 대한 TASC 접근법을 채택함으로써 헌신과 공유된 조직 목표를 육성하는 한 가지 방법은 작업, 권한, 성공, 체크리스트입니다.
13. 부끄러움은 우리 모두가 피하려고 하는 보편적인 감정입니다. 직장에서 부끄러움은 즐겨찾기, 수다, 괴롭힘, 완벽주의, 그리고 은폐로 나타납니다. 부끄러움의 반대는 공감입니다, 다른 사람의 경험을 뒷받침하는 감정에 연결하는 것입니다.
14. 다른 견해에 대한 호기심과 그들이 어떻게 충돌할 수 있는지—질문을 하고 더 많은 정보를 요청하는 것은 대담한 리더십을 구축하는 데 필수적입니다. Neuron에서의 연구는 우리가 호기심을 가질 때 뇌 화학이 변한다고 제안하며, 이는 우리가 정보를 더 잘 배우고 기억하는 데 도움이 됩니다.
15. 대담한 리더십은 리더가 매일 살아가는 명확한 가치를 필요로 합니다.멜린다 게이츠는 전략을 핵심 가치에 연결하고 이를 다른 사람들에게 설명하는 것이 리더를 자신의 가정을 더 잘 질문하게 만든다고 말합니다.
16. 회사나 직장 전체에서 핵심 가치를 운영화하는 핵심은 그 가치를 뒷받침하는 기술에 대해 매우 명확하게 이해하는 것입니다. 공유된 언어와 잘 정의된 문화를 만들기 위해 모두에게 명확한 기대치를 설정합니다.
17. 브라운의 연구는 회복력에 대해 훈련받은 리더들이 더 용감한 행동을 받아들일 가능성이 높다는 것을 보여줍니다. 왜냐하면 그들은 넘어진 후에 다시 일어나는 방법을 알고 있기 때문입니다. 다시 일어나는 기술이 없는 사람들은 넘어질 위험을 덜 감수할 가능성이 높습니다.
18. 실패를 학습 기회로 받아들이는 방법을 가르치는 것은 특히 오늘날, 밀레니얼 세대가 미국 노동 인구의 35%를 차지하고 있기 때문에 중요합니다.
19. 감정을 인식하는 가장 효과적인 전략은 병사들이 전술적 호흡이라고 부르는 것을 연습하는 것입니다.
20. 리더로서, 사람들이 혼란스러운 시기나 스트레스 상황에서 자신의 이야기를 만들어낼 것이라는 것을 인식하는 것이 중요합니다. 그리고 데이터가 없으면 그들은 자신의 두려움과 불안감으로 시작할 것입니다. 대담한 리더는 사람들이 더 완전한 이야기를 만들 수 있도록 가능한 한 많은 데이터와 사실을 제공합니다.

요약

대담한 리더가 되려면, 변화와 새로운 도전을 두려워하지 않는 사람이 되려면, 취약성을 받아들여야 합니다. 이는 약점의 형태가 아니라 모든 답을 알지 못할 때 인정하는 용기입니다. 어려운 상황을 피함으로써 자아를 보호하는 대신, 동정심, 호기심, 공동의 목표를 장려함으로써 취약성을 받아들입니다. 조직의 핵심 가치를 운영화하고, 명확한 경계를 설정하고 신뢰할 수 있고 관대함으로써 신뢰를 구축합니다. 상황이나 감정이 당신을 지배할 때를 인식하고, 감정을 인식하고 받아들이는 방법을 배우고, 당신이 통제할 수 있는 이야기를 만드는 것으로 회복력을 구축합니다.

취약성을 받아들이다

연구 교수 Brené Brown과 그의 팀은 리더십의 미래에 대해 전 세계 C-레벨 리더들과의 인터뷰 데이터를 20년 동안 축적하였습니다. 이들 고위 리더들은 조직을 발전시키는 데 방해가 되는 공통의 문제들을 확인하였습니다: 어려운 대화를 피하려는 경향, 새로운 아이디어를 받아들이는 데 두려움을 느끼는 것, 그리고 충분한 신뢰나 책임감이 없는 것입니다. 문제는 사람들이 누구인지가 아니라, 어려운 상황에서 어떻게 행동하는지, 특히 두려움에 어떻게 반응하는지에 있습니다.

이 모든 인터뷰 데이터를 바탕으로 저자는 용기는 네 가지 기술 세트의 집합이며, 이들 모두는 가르칠 수 있고 관찰할 수 있다는 결론을 내립니다: 취약성을 받아들이는 것, 우리의 가치에 살아가는 것, 신뢰를 감행하는 것, 그리고 회복력을 개발하는 것입니다. 브라운의 팀은 이 용감한 리더십 접근법을 게이츠 재단에서 쉘까지 50개 이상의 조직에서 테스트했습니다. 그들은 용감한 리더십에 필요한 핵심 기술은 취약성을 받아들일 의지와 능력이라는 결론을 내렸습니다—이 없이는 다른 세 가지 기술을 실천하는 것이 불가능합니다.

브라운의 TED 강연, [EDQ]취약성의 힘,[EDQ]은 전 세계에서 가장 많이 본 TED 강연 중 하나입니다. 브라운은 취약성을 받아들이는 것은 결과를 확신할 수 없을 때 나타나는 용기를 가지는 것이라고 말합니다. 아무도 취약성을 다루지 않고서는 용기를 얻을 수 없습니다.

취약성이란 무엇인가?

브라운은 취약성을 위험, 불확실성, 노출 시간 동안 우리가 경험하는 감정으로 정의합니다. 이것은 이기거나 지는 문제가 아니라 결과를 모를 때 나타나는 것입니다. 취약성은 약점을 의미하지 않으며 우리가 피할 수 있는 것이 아닙니다—우리 종은 연결을 원하는 것으로 강하게 연결되어 있습니다. 신뢰와 취약성은 시간이 지남에 따라 함께 성장합니다. 결혼 전문가 존 곳만 박사는 신뢰가 [EDQ]매우 작은 순간들에서 구축된다는 것을 발견했습니다.[EDQ] 만약 우리가 다른 사람들과의 연결을 피하고 피드백으로부터 우리 자신을 보호한다면, 우리는 성장을 멈춥니다.그리고, 우리가 자신을 다른 사람들이 우리를 어떻게 생각하는지에 따라 정의한다면, 용감해지기 어렵습니다. 하지만, 우리가 누구든지 어떤 생각을 하더라도 상관하지 않는다면, 우리는 우리의 방어구에 너무 갇혀 있어서 진정한 연결을 만들기 어렵습니다.

구글은 5년 동안의 고성능 팀에 대한 연구, 아리스토텔레스 프로젝트를 수행하였고, 성공적인 팀을 구분 짓는 가장 중요한 역동성은 심리적 안전감이었습니다. 팀원들이 서로 앞에서 위험을 감수하고 취약해질 수 있을 때 안전하다고 느낀다는 것입니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 에이미 에드몬드슨 교수가 [EDQ]심리적 안전감[EDQ]이라는 용어를 만들었습니다: 이것은 모두가 친한 친구인 편안한 상황이 아니라, 사람들이 실수를 해도 그것에 대해 판단하거나 처벌받지 않을 것이라고 믿는 환경을 말합니다.

취약성의 중요한 구성 요소는 경계를 설정하는 것, 즉 무엇이 허용되고 무엇이 허용되지 않는지를 정의하는 것입니다. 자신의 역할과 그것의 전문적인 경계를 이해하지 못하고 공유하는 리더는 그저 토로하거나, 털어놓거나, 동정심을 얻기 위한 수단일 뿐입니다. 마찬가지로, 우리는 어려운 대화에 대한 경계를 설정할 수 있습니다: [EDQ]지금 화내는 것은 괜찮지만, 소리치는 것은 괜찮지 않다[EDQ] 또는, [EDQ]이것에 대해 열정적인 것은 괜찮지만, 사람들을 방해하거나 깎아내리는 것은 괜찮지 않다[EDQ].

연구결과에 따르면, 리더들은 두려움과 감정에 시간을 투자하거나, 비생산적이고 비효율적인 행동을 관리하는 데 더 많은 시간을 보내야 합니다.만약 관리자가 계속해서 같은 문제 행동을 다루고 있다면, 그/그녀는 그러한 행동을 주도하는 생각과 감정에 대해 더 깊이 파고들어야 할 수 있습니다. 리더는 어려운 대화를 피하려고 하지 않아야 합니다.

대담한 리더십 vs 방어적 리더십

런던 경제학교의 교장인 미누슈 샤픽은 다음과 같이 말합니다: [EDQ]과거에는 직업이 근육에 관한 것이었고, 지금은 두뇌에 관한 것이지만, 미래에는 심장에 관한 것이 될 것입니다.[EDQ]

많은 조직과 리더들은 여전히 심장(취약성과 다른 감정)과 일의 연결을 끊으면 사람들이 더 생산적이고 관리하기 쉬워질 것이라고 믿습니다. 그러나, 심장을 감금하는 것은 용기를 죽입니다. 그리고, 사람들이 감정에서 벗어나면 그들의 의사결정과 행동에 대한 통제력을 잃게 됩니다.

사람들은 자신이 틀렸거나 모든 답을 가지고 있지 않다는 이유로 좋아받지 못하거나 존경받지 못할 수 있다고 생각할 때 감정 방어를 위해 무장을 착용합니다. 이것은 자아를 보호하는 방법입니다. 방어적인 리더십은 완벽주의를 추구하고 실패에 대한 두려움을 조장하며, 타인에 대한 권력 사용과 통제를 강조합니다. 그것은 차별을 용인하고 [EDQ]적응[EDQ] 문화를 사용하며, 자기 보호를 위한 비판을 사용하며, 금성 수집에 관한 것입니다. 방어적인 리더들은 그들의 권력을 사용하여 자아 가치의 공백을 채우려고 시도합니다.

대담한 리더십은 건강한 노력, 공감, 자기 동정심을 장려하고 모델링하며, 학습자가 되는 것, 다른 사람들과 함께 권력을 사용하는 것, 공유 목적을 기르는 것을 강조합니다. 이것은 소속감과 포괄성의 문화를 기르며, 기여하고 위험을 감수하는 것에 대해 모두 금성을 주는 것입니다. 대담한 리더들은 자신의 맹점에 대해 궁금해하며, 다른 사람들이 지원적인 방법으로 자신의 맹점을 찾는 데 도움을 주는 데 전념합니다.

프로젝트와 전략에 대한 TASC 접근법을 채택함으로써 헌신과 공유 목적을 기르는 한 가지 방법입니다:

T: 누가 작업을 소유하고 있나요?

A: 그들은 책임을 지는 권한이 있나요?

S: 그들은 성공을 위해 설정되었나요 (시간, 명확성, 자원)?

C: 작업을 완료하기 위해 어떤 것들이 필요한지 체크리스트가 있나요?

공감 vs 수치심

우리의 자아 주변에 감정적인 방어구를 만드는 것은 우리를 불충분하게 느끼게 하거나, 연결이 끊어지거나, 고립되게 하는 것을 보호하지 않습니다. 사실, 그것은 모든 그런 감정을 보장합니다. 우리 모두가 피하려고 하는 한 가지 감정은 수치심입니다. 그러나 이것은 또한 보편적인 경험, 우리가 결함이 있고 사랑과 연결에 불충분하다는 끔찍한 느낌입니다. 수치심은 [EDQ]당신은 나쁜 사람입니다.[EDQ]라고 말합니다. 이것은 [EDQ]당신은 나쁜 일을 했습니다;[EDQ]라고 말하는 죄책감이나, [EDQ]그들은 고통받아야 합니다;[EDQ]라고 말하는 굴욕이나, 결국에는 웃긴 부끄러움과는 다릅니다.

브라운의 인터뷰에서 놀랍게도 85%의 응답자들이 자신들의 생각을 바꾸게 만든 수치심을 느낀 어린 시절의 사건을 회상했습니다. 성인이 된 후 가장 흔한 시나리오는 사람들이 해고당했을 때 느낀 수치심이었습니다. 직장에서 수치심은 편애, 수군거림, 괴롭힘, 완벽주의, 그리고 은폐로 나타납니다.

수치심을 경험하는 것의 반대는 공감을 경험하는 것입니다. 우리는 수치심을 저항할 수 없지만, 공감을 키움으로써 그에 대한 회복력을 키울 수 있습니다. 동정은 누군가를 위해 느끼는 것이라면, 공감은 누군가와 함께 느끼는 것으로, 그들의 경험을 뒷받침하는 감정에 연결하는 것입니다. 공감은 세상을 그들이 보는 대로 보고, 비판하지 않으며, 다른 사람의 감정을 이해한다는 것을 명확히 하는 것을 선택하는 것입니다. 이는 우리 자신의 감정에 대해 이야기하고 명명하는 능력에서 시작됩니다.

공감은 연습을 통해 더 잘할 수 있는 것입니다. 이는 수치심이 어떤 느낌인지 인식하고, 그것을 유발하는 것이 무엇인지 알아내는 것에서 시작됩니다; 그 다음으로는 숨기려는 대신 다른 사람들에게 접근하는 것입니다. 또한, 사람들이 다른 사람에게 수치심을 부추기는 방법을 파악하는 것도 포함됩니다: [EDQ]너 정말 예민하다,[EDQ] 또는 [EDQ]다 너의 머리 속에 있는 것뿐이야.[EDQ] 같은 문구를 사용하는 것입니다.

호기심과 용기

호기심은 창의성, 학습 향상, 그리고 문제 해결과 연관되어 있습니다.2014년 10월 22일자 Neuron 저널에 실린 연구에 따르면, 우리가 호기심을 가질 때 뇌 화학이 변하며 우리가 정보를 더 잘 학습하고 기억하는 데 도움이 된다고 제안합니다. 호기심은 또한 대담한 리더십을 구축하는 데 필수적입니다 - 다른 견해에 대해 호기심을 가지고, 그들이 어떻게 충돌할 수 있는지, 질문을 하고, 더 많은 정보를 얻기 위해 노력합니다.

가치

대담한 리더십은 문을 열고 우리의 자아 방어를 확인하는 용기를 가지고 충분히 호기심을 가지고 어려운 대화에 참여하는 것을 의미합니다. 또한 이는 리더가 매일 실제로 살아가는 가치를 명확하게 가지고 있어야 한다는 것을 의미합니다, 단지 좋게 들리는 말이 아니라.

우리의 가치에 살아가는 것은 우리의 의도, 말, 그리고 행동이 그 믿음과 일치하도록 하는 것을 의미합니다. 이를 배우는 방법의 첫 번째 단계는 직장과 가정에서 가장 중요하게 생각하는 두 가지 가치를 명명하는 것입니다 - 책임감, 소속감, 다양성, 공정성, 기쁨, 인내, 서비스, 진실과 같은 것들입니다. 가치 목록을 작성하고, 실제로 공감하는 두 가지로 좁혀봅니다. 그런 다음, 이러한 핵심 가치를 지원하는 세 가지 또는 네 가지 행동과 그렇지 않은 행동을 정의합니다.

피드백

직장에서 가장 어려운 일 중 하나는 피드백을 주거나 받을 때 우리의 가치와 일치하도록 유지하는 것입니다.다른 사람에게 피드백을 주기 위한 올바른 마음가짐은 다음과 같습니다: 그들과 마주보기가 아닌 그들 옆에 앉을 의향이 있는 것, 듣고 질문하는 필요성을 받아들이는 것, 그리고 그들의 장점을 인정하고 노력에 감사하는 것, 단지 그들의 실수를 나열하는 것이 아닙니다. 피드백을 주는 것은 수치스럽게 하거나 비난하지 않고 책임을 지게 하는 것이며, 도전을 해결하는 것이 어떻게 성장으로 이어질 것인지에 대해 이야기하는 것입니다.

피드백을 받는 것은 어렵습니다 왜냐하면 우리는 그것을 주는 사람의 기술을 제어하거나 그들의 의도가 무엇인지 알 수 없기 때문입니다. 도움이 될 수 있는 전략에는 다음이 포함됩니다: 당신이 듣기에 충분히 용감하다는 것을 스스로에게 상기시키는 것; 여기서 가치 있는 것을 가져가고 나머지는 두는 것; 그리고 이것이 숙련의 길임을 인식하는 것입니다. 궁극적인 목표는 듣고, 피드백을 통합하고, 책임을 가지고 그것을 반영하는 것입니다.

운영화된 가치

가치가 전체 회사에 걸쳐 운영화되면, 그것들은 생산적인 의사결정을 촉진합니다; 그러한 가치가 없으면, 마비 상태 또는 충동적인 의사결정이 발생할 수 있습니다. 회사나 직장 전체에 핵심 가치를 운영화하는 핵심은 그 가치를 지탱하는 기술에 대해 매우 명확하게 이해하는 것입니다. 모두에게 명확한 기대치를 설정하는 것은 공유된 언어와 잘 정의된 문화를 만드는 데 도움이 될 것입니다.

멜린다 게이츠는 사람들이 특정 전략에 매달릴 수 있다고 지적하지만, [EDQ]그 전략을 핵심 가치에 연결하고 다른 사람들에게 설명해야 할 때, 자신의 가정을 더 잘 의심하고 다른 사람들이 그들의 가정을 의심하도록 돕습니다.[EDQ]

신뢰의 중요성

신뢰는 팀과 조직을 함께 유지하는 접착제입니다. 더그 R. 코넌트는 하버드 비즈니스 리뷰 기사에서 캠벨 수프 회사를 10년 동안 회복시키는 데 있어 신뢰를 불러일으키는 것이 그의 첫 번째 임무였다고 썼습니다. 그는 신뢰 수준이 높은 회사들이 S&P500의 평균 연간 수익률을 세 배로 능가했다고 지적했습니다. [T]신뢰는 모든 것을 바꾸는 유일한 것입니다. 이것은 선택적인 것이 아니라 필수적인 것입니다. 이것이 없으면, 조직의 모든 부분이 실제로 파괴될 수 있습니다.[EDQ]

신뢰는 어떤 조직에서도 필수적이며, 우리 모두는 신뢰할 수 있는 사람으로 여겨지길 원합니다. 그러나 신뢰에 대해 이야기하는 것이 어려울 수 있기 때문에, 대부분의 리더들은 이에 대한 대화를 회피합니다.

[EDQ]용기를 내다[EDQ]

신뢰를 구성하는 일곱 가지 행동이 있으며, 이는 BRAVING이라는 약어로 요약됩니다. 이러한 행동 각각은 시간이 지남에 따라 신뢰를 쌓는 작은 순간들로 이어집니다.

1. 경계: 그것들을 존중하고, 그것들이 무엇인지 명확하지 않으면 물어보세요.
2. 신뢰성: 당신이 할 말을 하고 과대망상하지 마세요.
3. 책임감: 자신의 실수를 인정하세요.
4. 금고: 공유할 권한이 없는 정보나 비밀을 공유하지 마세요.
5. 청렴성: 편안함보다 용기를 선택하고, 쉽고 재미있거나 빠른 것보다 올바른 것을 선택하세요.
6. 비판하지 않음: 판단 없이 도움을 청하세요.
7. 관대함: 다른 사람의 의도, 말, 행동에 가능한 한 관대한 해석을 확장하세요.

회복력

리더들은 대개 실패나 역경이 있었을 때 팀에게 회복력 기술을 가르려고 합니다. 이것은 스카이다이버가 땅에 떨어진 후나 심지어 자유 낙하 중에 착륙하는 방법을 가르치려는 것과 같습니다. 브라운의 연구에 따르면, 회복력에 대해 훈련받은 리더들은 더욱 용기 있는 행동을 적극적으로 받아들일 가능성이 높습니다. 왜냐하면 그들은 넘어진 후에 다시 일어나는 방법을 알고 있기 때문입니다. 실패를 학습 기회로 받아들이는 방법을 가르치는 것은 특히 오늘날, 밀레니얼 세대가 미국 노동력의 35%를 차지하고 있을 때 중요합니다.

그녀의 작업에서 브라운은 가장 높은 수준의 회복력을 보여주는 리더들이 [EDQ]나는 내가 스스로에게 이야기하는 이야기...[EDQ] 또는 [EDQ]나는 그것을 만들어냅니다...[EDQ]와 같은 문장을 사용한다는 것을 발견했습니다. 이것은 우리의 이야기에 들어가서 그것을 소유하는 방법입니다. 이렇게 당신의 이야기를 소유하면, 당신은 결말을 쓸 수 있습니다.

판단

탄력성을 배우려면, 상황이나 감정이 당신에게 영향을 미치고 있을 때를 인식하는 것부터 시작하세요. 대부분의 경우, 우리는 다른 사람에게 감정을 전가하게 되며, 상처를 인정하는 대신 화를 내거나, 실제로는 괜찮지 않음에도 불구하고 모든 것이 괜찮다고 가장하거나, 직면해야 할 고통을 숨기려고 합니다.

감정을 인식하는 가장 효과적인 전략은 병사들이 '전술적 호흡'이라고 부르는 것입니다: 코로 깊게 숨을 들이쉬면서 네 번 세고; 숨을 참으면서 다시 네 번 세고; 입으로 천천히 숨을 내쉬면서 네 번 세고; 마지막으로 빈 숨을 참으면서 네 번 세어보세요. 강한 감정에 휘말릴 때 진정시키고 재중심을 맞추는 데 도움이 될 수 있도록, 네 단계 각각을 수행하면서 책상에 사각형을 그려보세요.

첫 번째 이야기

데이터가 없는 상황에서는 항상 이야기를 만들어냅니다. 그리고 우리의 감정에 관해서는, 실제 데이터가 거의 없는 첫 번째 이야기는 우리의 모든 두려움과 불안감으로 가득 차 있습니다.

개인적 수준에서, 첫 번째 이야기를 적어보세요—[EDQ]그녀가 회의에서 저를 그렇게 봤기 때문에 저를 믿지 않고, 이 프로젝트에서 퇴출당할 것이다[EDQ]—그런 다음 이 이야기가 실제로 말이 되는지 물어보세요. 상황, 그 안의 사람들, 그리고 당신 자신의 역할에 대해 더 알아야 할 것은 무엇인지를 알아보세요.이제 당신은 정확히 무엇을 느끼고 있는지, 그 이유는 무엇인지를 파악하고, 그것을 어떻게 처리할지를 알 수 있습니다.

리더로서, 이것을 인식하는 것이 중요합니다; 혼란스럽거나 스트레스 받는 시기에는 가능한 한 많은 데이터와 사실을 제공하여 사람들의 이야기를 더 완전하게 만드세요. 명확함은 친절함이며, 이는 음모 이론을 진정시키는 데 도움이 됩니다.