جرؤ على القيادة

الملخص

ما الذي يتطلبه الأمر لتكون قائدًا شجاعًا وجريئًا؟ كيف يمكن توجيه الردود العاطفية بفعالية في مكان العمل؟

في جرؤ على القيادة، تشارك أستاذة البحث برينيه براون - التي يعد محاضرتها TED واحدة من الخمس الأكثر مشاهدة - المهارات التي يمكن تعلمها والتي تقوم على القيادة الجريئة، وتظهر كيف يساعد تقبل الضعف على قيادتك حتى عندما لا تكون متأكدًا من النتيجة.

بمجرد أن تقبل قوة الضعف، يمكنك التوقف عن تجنب المحادثات الصعبة والخوف من قبول الأفكار الجديدة والبدء في الثقة وبناء القدرة على التحمل.

أفضل 20 رؤية

1. أجرت الأستاذة الباحثة برينيه براون مقابلات مع مئات القادة على مستوى العالم على مدى فترة تمتد لعشرين عامًا. تظهر أبحاثها أن هناك أربع مهارات يمكن تعلمها تقوم على القيادة الجريئة: تقبل الضعف، العيش وفقًا للقيم الأساسية، الثقة الشجاعة، وتطوير القدرة على التحمل.
2. القائد الجريء هو شخص يتحمل المسؤولية للعثور على الإمكانات في الناس، والذي ملتزم بتطوير هذه الإمكانات.
3. محاضرة براون في TED، "قوة الضعف،" هي واحدة من الخمس محاضرات TED الأكثر مشاهدة في العالم. تعرف تقبل الضعف بأنه الشجاعة للظهور عندما لا يمكنك التأكد من النتيجة.
}[/item]
4. بكلمات مينوش شافيك، مديرة مدرسة لندن للعلوم الاقتصادية: "في الماضي، كانت الوظائف تتعلق بالعضلات، الآن هي تتعلق بالدماغ، ولكن في المستقبل ستكون عن القلب."
5. الثقة هي ما يجمع الفرق والمنظمات. الشركات التي تتمتع بمستويات عالية من الثقة تتفوق على العائدات السنوية المتوسطة لـ S&P500 بمعامل ثلاثة.
6. يقول دوغ ر. كونانت إن إلهام الثقة كان أولويته في تحويل شركة كامبل سوب خلال عشر سنوات: "[الثقة هي الشيء الوحيد الذي يغير كل شيء. إنها ليست مجرد شيء جيد للحصول عليه، بل هي ضرورة. بدونها، يمكن أن تسقط كل جزء من منظمتك، حرفيا، في حالة إهمال."
7. هناك سبع سلوكيات تبني الثقة على مر الزمن: الحدود، الاعتمادية، المسؤولية، الخزانة، النزاهة، عدم الحكم، والسخاء، أي، الشجاعة.
8. يجب أن يأتي تعلم القدرة على التحمل أولاً. القادة عادة ما يحاولون تعليم مهارات القدرة على التحمل لفرقهم بعد حدوث خسارة أو فشل. ولكن هذا مثل محاولة تعليم قافز السماء كيفية الهبوط بعد أن ضرب الأرض أو حتى أثناء سقوطه الحر.
9. طلب فريق براون من ألف قائد أن يسرد السلوكيات التي تكسب أعضاء الفريق الاعتراف الإيجابي. الإجابة الأكثر شيوعا: طلب المساعدة.
10. أظهرت دراسة جوجل الخمسية للفرق الإنتاجية بشكل كبير أن الديناميكية الأكثر أهمية التي تميز الفرق الناجحة كانت الأمان النفسي - الشعور بالأمان لدى أعضاء الفرق لاتخاذ المخاطر والكشف عن الضعف أمام بعضهم البعض.
11. تظهر الأبحاث أن القادة يجب أن يستثمروا الوقت في الاهتمام بالمخاوف والمشاعر، أو يقضوا المزيد من الوقت في محاولة إدارة السلوك غير الإنتاجي وغير الفعال. إذا كان المدير يتعامل مع السلوكيات المشكلة نفسها مرارًا وتكرارًا، فقد يحتاج إلى التعمق أكثر في التفكير والشعور الذي يقود هذه السلوكيات.
12. إحدى الطرق لزرع الالتزام والغرض التنظيمي المشترك هو اعتماد نهج TASC للمشاريع والاستراتيجيات: المهمة، السلطة، النجاح، قائمة التحقق.
13. العار هو عاطفة عالمية نحاول جميعًا تجنبها. في مكان العمل، يتجلى العار كالتفضيل، النميمة، التحرش، الكمالية، والتستر. عكس العار هو التعاطف، الاتصال بالعواطف التي تقف وراء تجربة شخص ما.
14. الفضول حول وجهات النظر المختلفة وكيف يمكن أن تتعارض - طرح الأسئلة والبحث عن مزيد من المعلومات - أمر ضروري لبناء القيادة الجريئة. تشير دراسة في Neuron إلى أن كيمياء الدماغ تتغير عندما نصبح فضوليين، مما يساعدنا على تعلم واستيعاب المعلومات بشكل أفضل.
15. تحتاج القيادة الجريئة إلى قيم واضحة يعيش القائد وفقًا لها كل يوم.تقول ميليندا غيتس أن ربط التكتيكات بالقيم الأساسية ثم شرحها للآخرين يجعل القائد أكثر قدرة على التشكيك في افتراضاته الخاصة.
16. المفتاح لتطبيق القيم الأساسية عبر الشركة أو مكان العمل هو أن تكون واضحًا جدًا بشأن المهارات التي تدعم تلك القيم. قم بتحديد التوقعات بوضوح للجميع لإنشاء لغة مشتركة وثقافة محددة بشكل جيد.
17. تظهر أبحاث براون أن القادة الذين تم تدريبهم على الصمود أكثر عرضة لاعتناق السلوكيات الشجاعة، لأنهم يعرفون كيفية النهوض مرة أخرى بعد السقوط. الأشخاص الذين ليس لديهم المهارات للنهوض مرة أخرى أقل احتمالية للمخاطرة بالسقوط.
18. تعليم كيفية احتضان الفشل كفرصة للتعلم هو أمر بالغ الأهمية اليوم، عندما يشكل الجيل الجديد 35% من القوى العاملة الأمريكية.
19. أكثر الاستراتيجيات فعالية للتعرف على العاطفة هو ممارسة ما يسميه الجنود بالتنفس التكتيكي.
20. كقائد، من المهم أن تعترف بأن الناس سوف يختلقون قصصهم الخاصة خلال فترة الاضطراب أو الضغط، وبدون بيانات سيبدأون بأخوفهم وعدم أمانهم الخاص. القائد الجريء يعطي الناس قدرًا كبيرًا من البيانات والحقائق قدر الإمكان حتى تكون قصصهم أكثر اكتمالًا.

الملخص

لتكون قائدًا جريئًا، واحدًا لا يخاف من التغيير والتحديات الجديدة، يجب أن تتقبل الضعف، وتعترف به ليس كشكل من أشكال الضعف ولكن كاستعداد للاعتراف عندما لا تعرف جميع الإجابات. بدلاً من حماية الأنا عن طريق تجنب المواقف الصعبة، اعتنق الضعف من خلال تشجيع التعاطف والفضول والغرض المشترك. ضع قيم المنظمة الأساسية في العمل؛ وبناء الثقة من خلال تحديد الحدود الواضحة وكونك موثوقًا وسخيًا. بناء القدرة على التحمل من خلال التعرف عندما يكون للموقف أو العاطفة سيطرة عليك؛ تعلم كيفية التعرف وقبول العاطفة وإنشاء قصة يمكنك التحكم فيها.

اعتناق الضعف

لقد جمعت البروفيسورة الباحثة برينيه براون وفريقها عشرين عامًا من بيانات المقابلات مع القادة على مستوى العالم حول مستقبل القيادة، حيث سألوا ما يتطلبه الأمر لتكون قائدًا جريئًا. حدد هؤلاء القادة الكبار مجموعة مشتركة من المشكلات التي تعيق تطوير منظماتهم: تجنب المحادثات الصعبة، والخوف من قبول الأفكار الجديدة، وعدم وجود ثقة أو مسؤولية كافية. المشكلة ليست في من هم الأشخاص، ولكن في كيفية تصرفهم في المواقف الصعبة؛ وبشكل خاص، كيف يتعاملون مع الخوف.

استنادًا إلى كل هذه البيانات من المقابلات، تخلص المؤلفة إلى أن الشجاعة هي مجموعة من أربع مجموعات مهارات، وكلها قابلة للتعلم والملاحظة: تقبل الضعف، العيش وفقًا لقيمنا، الثقة الشجاعة، وتطوير القدرة على التحمل. جرب فريق براون هذا النهج للقيادة الجريئة في أكثر من 50 منظمة من مؤسسة غيتس إلى شل. خلصوا إلى أن المهارة الأساسية المطلوبة للقيادة الجريئة هي الرغبة والقدرة على تقبل الضعف - بدون هذا، فإن المهارات الثلاث الأخرى من المستحيل ممارستها.

محاضرة براون في TED، "قوة الضعف،" هي واحدة من أكثر خمس محاضرات TED مشاهدة في العالم. تقول براون أن تقبل الضعف يعني أن يكون لديك الشجاعة للظهور عندما لا يمكنك التأكد من النتيجة. لا يمكن لأحد أن يصل إلى الشجاعة دون التعامل مع الضعف.

ما هو الضعف؟

تعرف براون الضعف على أنه العاطفة التي نختبرها في أوقات الخطر والغموض والتعرض. إنها ليست مسألة فوز أو خسارة ولكنها مسألة الظهور عندما لا تعرف النتيجة. الضعف لا يعني الضعف وليس شيئًا يمكننا تجنبه - كنوع، نحن مبرمجون بشكل طبيعي للرغبة في الاتصال. الثقة والضعف تنمو معًا، على مر الزمن. وجد الخبير في الزواج جون غوتمان الدكتوراه أن الثقة تُبنى في لحظات صغيرة جدًا. " إذا تجنبنا الاتصال مع الآخرين وحمينا أنفسنا من التعليقات، نتوقف عن النمو.وإذا كنا نعرف أنفسنا بما يعتقده الآخرون عنا، فإنه من الصعب أن نكون شجعان. ولكن، إذا توقفنا عن الاهتمام بما يعتقده أي شخص، نكون قد أغلقنا أنفسنا بشكل كبير في دروعنا لدرجة أننا لا نستطيع إقامة علاقات حقيقية.

أجرت Google دراسة لمدة خمس سنوات على الفرق الإنتاجية للغاية، وهي مشروع أرسطو، ووجدت أن الديناميكية الأكثر أهمية التي تميز الفرق الناجحة هي الأمان النفسي - الشعور بالأمان لدى أعضاء الفرق لاتخاذ المخاطر والكشف عن الضعف أمام بعضهم البعض. وقد صاغت أستاذة كلية هارفارد للأعمال، أمي إدموندسون، مصطلح "الأمان النفسي": فهو ليس موقفًا مريحًا حيث يكون الجميع أصدقاء مقربين، بل بيئة يعتقد الناس فيها أنه إذا ارتكبوا خطأ فلن يتم الحكم عليهم أو معاقبتهم عليه.

مكون هام من الضعف هو تحديد الحدود، تعريف ما هو مقبول وما ليس كذلك. القائد الذي يشارك دون فهم دوره وحدوده المهنية يكون فقط في حالة تفريغ أو تطهير أو يحاول الحصول على التعاطف. بالمثل، يمكننا تحديد حدود للمحادثات الصعبة: "من الجيد أن تكون غاضبًا الآن، ليس من الجيد أن تصرخ" أو، "من الجيد أن تكون متحمسًا لهذا، ليس من الجيد أن تقاطع الآخرين أو تحط منهم."

تظهر الأبحاث أن القادة يجب أن يستثمروا الوقت في التعامل مع الخوف والمشاعر، أو يقضوا وقتًا أكثر في محاولة إدارة السلوك غير الإنتاجي وغير الفعال.إذا كان المدير يتعامل مع السلوكيات المشكلة نفسها مرارًا وتكرارًا، فقد يحتاج إلى التعمق أكثر في التفكير والشعور الذي يقود هذه السلوكيات. لا يمكن للقائد، ولا يجب عليه، تجنب المحادثات الصعبة.

القيادة الجريئة مقابل القيادة المدرعة

تقول مينوش شافيك، مديرة مدرسة لندن للإقتصاد: "في الماضي، كانت الوظائف تتعلق بالعضلات، الآن هي تتعلق بالعقل، ولكن في المستقبل ستكون عن القلب."

لا يزال العديد من المنظمات والقادة يعتقدون أنه إذا تم قطع الاتصال بين القلب (الضعف والعواطف الأخرى) والعمل، فسيكون الناس أكثر إنتاجية وسهولة في الإدارة. ولكن، سجن القلب يقتل الشجاعة. وعندما يتم قطع الناس عن مشاعرهم، يفقدون السيطرة على صنع القرارات والسلوك.

الناس يتوجهون نحو الدرع العاطفي عندما يعتقدون أن هناك خطرًا قد لا يكونون محبوبين أو محترمين لأنهم مخطئين أو ليس لديهم جميع الإجابات. إنها طريقة لحماية الأنا. تدفع القيادة المدرعة الكمالية وتعزز الخوف من الفشل؛ تؤكد على الحق، واستخدام القوة على الآخرين، والسيطرة. تتسامح مع التمييز وثقافة "الاندماج"، وتستخدم الانتقاد كوسيلة للحماية الذاتية، وتتعلق بجمع النجوم الذهبية. يحاول القادة المدرعون ملء فجوة في الاحترام الذاتي عن طريق استخدام قوتهم.

تشجع القيادة الجريئة وتعتبر نموذجًا للسعي الصحي، والتعاطف، والرحمة الذاتية؛ فهي تؤكد على أن تكون متعلمًا، وتستخدم القوة مع الآخرين، وتعمل على تنمية الغرض المشترك. وهي تعمل على تنمية ثقافة الانتماء والشمولية، والقيام بالمساهمات واتخاذ المخاطر، وتتعلق بشكل كامل بمنح النجوم الذهبية. القادة الجريئون يتساءلون عن نقاط العمى الخاصة بهم ويتعهدون بمساعدة الآخرين على العثور على نقاط العمى الخاصة بهم بطرق مساندة.

إحدى الطرق لزرع الالتزام والغرض المشترك هو اعتماد نهج TASC للمشاريع والاستراتيجيات:

T: من يمتلك المهمة؟

A: هل لديهم السلطة لتحمل المسؤولية؟

S: هل تم تجهيزهم للنجاح (الوقت، الوضوح، الموارد)؟

C: هل هناك قائمة بما يجب القيام به لإنجاز المهمة؟

التعاطف مقابل العار

بناء درع عاطفي حول الأنا لا يحمينا من الشعور بأننا غير جديرين، أو مفصولين، أو معزولين - بل يضمن في الواقع كل هذه المشاعر. إحدى العواطف التي نحاول جميعًا تجنبها هي العار. ومع ذلك، فهي تجربة عالمية، الشعور الفظيع بأننا نقص وغير جديرين بالحب والاتصال. يقول العار، "أنت سيء." وهو ليس نفس الشعور بالذنب، الذي يقول "لقد فعلت شيئًا سيئًا؛" أو الإذلال، الذي يقول "يستحقون العذاب؛" أو الإحراج، الذي يكون عابرًا وحتى، في النهاية، مضحكًا.

في مقابلات براون، تذكر 85٪ مفاجئًا من المستجيبين حادثة في الطفولة كانت محرجة لدرجة أنها غيرت طريقة تفكيرهم في أنفسهم. كبالغين، كانت واحدة من أكثر السيناريوهات شيوعًا هي العار الذي شعر الناس به عندما تم فصلهم. في مكان العمل، يظهر العار على شكل التفضيل، والنميمة، والتحرش، والكمالية، والتستر.

عكس تجربة الشعور بالعار هو تجربة الشعور بالتعاطف. لا يمكننا مقاومة العار، ولكن يمكننا بناء المرونة له من خلال تنمية التعاطف. بينما التعاطف هو الشعور مع شخص ما، والاتصال بالمشاعر التي تقف وراء تجربتهم. التعاطف هو الاختيار للاتصال مع الآخرين من خلال رؤية العالم كما يرونه، وعدم الحكم، وتوضيح أنك تفهم مشاعر الشخص الآخر. يبدأ ذلك بالقدرة على تسمية والحديث عن مشاعرنا الخاصة.

التعاطف هو شيء يمكننا أن نتحسن فيه، مع الممارسة. يبدأ ذلك بالتعرف على ما يشعر العار وما يثيره؛ تليها التواصل مع الآخرين بدلاً من الاختباء. كما يعني التقاط الطرق التي يشجع الناس فيها العار في الآخرين: باستخدام عبارات مثل، "أنت حساس جدا،" أو "كل شيء في رأسك."

الفضول والشجاعة

الفضول مرتبط بالإبداع، وتحسين التعلم، وحل المشكلات.تشير دراسة نشرت في العدد الصادر في 22 أكتوبر 2014 من مجلة Neuron إلى أن كيمياء الدماغ تتغير عندما نصبح فضوليين، مما يساعدنا على تعلم المعلومات والاحتفاظ بها بشكل أفضل. الفضول أيضاً أمر ضروري لبناء القيادة الجريئة - الفضول حول وجهات النظر المختلفة وكيفية تعارضها، طرح الأسئلة، والبحث عن مزيد من المعلومات.

القيم

تعني القيادة الجريئة أن يكون لدينا الشجاعة للتحقق من الأنا الذاتية عند الباب وأن نكون فضوليين بما فيه الكفاية للمشاركة في المحادثات الصعبة. كما يعني أيضاً أن يكون لدينا قيم واضحة، ليست مجرد عبارات جوفاء ولكن قيم يعيشها القائد في كل يوم.

العيش وفقًا لقيمنا يعني التأكد من أن نوايانا وكلماتنا وسلوكياتنا تتوافق مع تلك المعتقدات. الخطوة الأولى في تعلم كيفية القيام بذلك هي تسمية القيمتين التي تعتبرها الأكثر أهمية في العمل والمنزل - أشياء مثل المسؤولية، الانتماء، التنوع، العدالة، الفرح، الصبر، الخدمة، أو الحقيقة. قم بإعداد قائمة بالقيم وصقلها حتى تصل إلى القيمتين التي تت resonتردد حقًا. ثم، حدد السلوكيات الثلاث أو الأربعة التي تدعم تلك القيم الأساسية، والثلاث أو الأربعة التي لا تدعمها.

الملاحظات

واحدة من أصعب الأمور التي يمكن القيام بها في مكان العمل هو البقاء متوافقين مع قيمنا عند إعطاء أو تلقي الملاحظات.يتطلب الوضع العقلي الصحيح لإعطاء شخص ما ردود الفعل: الاستعداد للجلوس بجانبهم، وليس مقابلهم؛ قبول الحاجة إلى الاستماع وطرح الأسئلة؛ والاعتراف بقوتهم وشكرهم على جهودهم، وليس فقط سرد أخطائهم. تعني إعطاء ردود الفعل المساءلة دون الإحراج أو اللوم والحديث عن كيفية حل التحديات سوف يؤدي إلى النمو.

تلقي الردود الفعل صعب لأننا لا نستطيع التحكم في مهارة الشخص الذي يعطيها أو معرفة ما هي نواياهم الحقيقية. التكتيكات التي يمكن أن تساعد تشمل تذكير نفسك بأنك شجاع بما يكفي للاستماع؛ أنك يمكن أن تأخذ ما هو ذو قيمة هنا وتترك الباقي؛ وأن هذا هو الطريق إلى الإتقان. هدفك النهائي هو الاستماع، لدمج الردود الفعل، ولعكسها مع المساءلة.

القيم المعملية

عندما يتم تشغيل القيم عبر الشركة بأكملها، فإنها تدفع صنع القرارات الإنتاجية؛ بدون تلك القيم، يمكن أن يحدث شلل أو صنع قرارات متسرعة. المفتاح لتشغيل القيم الأساسية عبر الشركة أو مكان العمل هو أن تكون واضحًا جدًا بشأن المهارات التي تدعم تلك القيم. تحديد التوقعات الواضحة للجميع سوف يساعد على خلق لغة مشتركة وثقافة محددة بشكل جيد.

تلاحظ ميليندا غيتس أن الناس يمكن أن يتعلقوا بتكتيكات محددة ولكن "عندما تضطر لربط هذه التكتيكات بالقيم الأساسية ثم تشرحها للآخرين، أنت أكثر قدرة على التشكيك في افتراضاتك الخاصة ومساعدة الآخرين على التشكيك في افتراضاتهم."

أهمية الثقة

الثقة هي الغراء الذي يجمع الفرق والمنظمات. كتب دوغ ر. كونانت مقالة في مراجعة هارفارد للأعمال تصف كيف كانت الثقة مهمته الأولى في تحويل شركة كامبل سوب خلال عشر سنوات. لاحظ أن الشركات ذات مستويات عالية من الثقة تتفوق على العائدات السنوية المتوسطة لـ S&P500 بمعامل ثلاثة. "[T]الثقة هي الشيء الوحيد الذي يغير كل شيء. إنها ليست شيئًا جيدًا للحصول عليه، بل هي ضرورة. بدونها، يمكن أن تسقط كل جزء من منظمتك، حرفيا، في حالة تراجع."

الثقة أمر ضروري في أي منظمة، ونحن جميعًا نرغب في أن يعتبرنا الآخرون جديرين بالثقة. ولكن بسبب صعوبة الحديث عن الثقة، يتجنب معظم القادة إجراء محادثات حولها.

"الشجاعة"

هناك سبع سلوكيات تشكل الثقة، يتم تلخيصها بالاختصار BRAVING. كل من هذه السلوكيات تؤدي إلى لحظات صغيرة تبني الثقة على مر الزمن.

1. الحدود: احترمها واسأل إذا لم يكن واضحًا ما هي.
2. الموثوقية: قم بما تقول أنك ستفعله ولا تعد بزيادة.
3. المسؤولية: تحمل أخطائك.
4. الخزانة: لا تشارك المعلومات أو الثقات التي ليست لك لمشاركتها.
5. النزاهة: اختر الشجاعة على الراحة؛ اختر ما هو صحيح على ما هو سهل، ممتع، أو سريع.
6. عدم الحكم: اطلب المساعدة بدون حكم.
7. السخاء: قدم التفسير الأكثر سخاءً ممكنًا للنوايا، والكلمات، وأفعال الآخرين.

المرونة

القادة يحاولون دائمًا تعليم مهارات المرونة لفرقهم بعد حدوث خلل أو فشل. هذا مثل محاولة تعليم قافز السماء كيفية الهبوط بعد أن ضرب الأرض أو حتى أثناء سقوطه الحر. تظهر أبحاث براون أن القادة الذين تم تدريبهم على المرونة أكثر عرضة لاعتناق السلوكيات الشجاعة، لأنهم يعرفون كيف يعودون بعد السقوط. الأشخاص الذين ليس لديهم المهارات للعودة أقل احتمالية لخاطر السقوط. تعليم كيفية اعتناق الفشل كفرصة للتعلم مهم بشكل خاص اليوم، عندما يشكل الجيل الجديد 35٪ من القوى العاملة الأمريكية.

في عملها، وجدت براون أن القادة الذين يظهرون أعلى مستوى من المرونة يستخدمون جمل مثل، "القصة التي أرويها لنفسي..." أو "أنا أفترض أن ..." إنها طريقة للدخول في قصتنا وامتلاكها. عندما تمتلك قصتك بهذه الطريقة، يمكنك كتابة النهاية.

المحاسبة

لتعلم الصمود، ابدأ بالتعرف عندما يكون للموقف أو العاطفة تأثير عليك. في الكثير من الأوقات، ننتهي بتحميل الآخرين مشاعرنا، نغضب بدلاً من الاعتراف بالألم، نتظاهر بأن كل شيء على ما يرام عندما لا يكون الأمر كذلك، أو نخفي الألم بدلاً من مواجهته.

أكثر الاستراتيجيات فعالية للتعرف على العاطفة هو شيء يسميه الجنود التنفس التكتيكي: استنشق بعمق عبر الأنف لعدد أربعة؛ احتفظ بالنفس لعدد آخر من أربعة؛ ثم استنشق ببطء عبر الفم لعدد أربعة؛ واحتفظ بالنفس الفارغ لعدد نهائي من أربعة. يمكن أن يساعدك أيضا رسم مربع على مكتبك أثناء القيام بكل من المراحل الأربعة في تهدئتك وإعادة تركيزك عندما تكون في قبضة عاطفة قوية.

القصة الأولى

في غياب البيانات، نقوم دائما بصنع القصص. وعندما يتعلق الأمر بمشاعرنا، القصة الأولى التي نصنعها، التي تعتمد على بيانات حقيقية قليلة جدا، مليئة بكل مخاوفنا وعدم أماننا.

على المستوى الشخصي، ابدأ بكتابة القصة الأولى - "نظرت إلي بهذه الطريقة في الاجتماع لأنها لا تثق بي وسأتم طردي من هذا المشروع" - ثم اسأل إذا كانت هذه القصة تعقل فعلا. ما الذي تحتاج إلى معرفته أكثر عن الوضع، الأشخاص الموجودين فيه، ودورك الخاص في القصة.الآن يمكنك تحديد ما تشعر به حقًا ولماذا ومعرفة كيفية التعامل معه.

كقائد، من المهم التعرف على هذا؛ خلال فترة من الاضطراب أو التوتر، قدم للأشخاص أكبر قدر ممكن من البيانات والحقائق حتى تكون قصصهم أكثر اكتمالا. الوضوح هو اللطف ويساعد في تخفيض نظريات المؤامرة.