リーダーシップに挑む

概要

勇敢で勇気あるリーダーになるには何が必要でしょうか？感情的な反応を職場で効果的にチャネル化するにはどうすればよいでしょうか？

リーダーシップに挑むでは、研究教授であるブレネ・ブラウン - 彼女のTEDトークは最も視聴された5つのうちの1つ - が、大胆なリーダーシップを支える学習可能なスキルを共有し、結果が確定していない場合でも脆弱性を受け入れることでどのようにリーダーシップを発揮できるかを示しています。

脆弱性の力を受け入れると、難しい会話を避けたり、新しいアイデアを受け入れることを恐れたりするのをやめて、信頼とレジリエンスを築き始めることができます。

トップ20の洞察

1. 研究教授のブレネ・ブラウンは、20年間にわたり世界中のCレベルのリーダー数百人をインタビューしました。彼女の研究では、大胆なリーダーシップを支える4つの学習可能なスキルがあることが示されています：脆弱性を受け入れること、コアバリューを生きること、信頼を築くこと、レジリエンスを育てること。
2. 大胆なリーダーとは、人々の潜在能力を見つける責任を引き受け、その潜在能力を開発することにコミットした人のことを指します。
3. ブラウンのTEDトーク、「[EDQ]脆弱性の力[EDQ]」は、世界で最も視聴されたTEDトークのトップ5に入っています。彼女は脆弱性を受け入れることを、結果が確定していないときでも勇気を持って立ち向かうことと定義しています。
4. ロンドン経済学校のディレクターであるミヌーシュ・シャフィクの言葉によれば：[EDQ]過去の仕事は筋肉について、現在の仕事は脳について、しかし未来の仕事は心についてです。[EDQ]
5. 信頼はチームと組織を一緒に保つ。信頼度が高い企業は、S&P500の平均年間リターンを3倍上回る。
6. ダグ・R・コナントは、キャンベルスープ会社の10年間のターンアラウンドで、信頼を鼓舞することが彼の優先事項であったと述べています：[EDQ][T]信頼はすべてを変える唯一のものです。それは持っていても良いものではなく、必要なものです。それがなければ、組織のあらゆる部分が、文字通り、荒廃する可能性があります。[EDQ]
7. 時間とともに信頼を築く7つの行動があります：境界、信頼性、説明責任、保管、誠実さ、非判断、そして寛大さ、つまり、bravingです。
8. まずレジリエンスを学ぶ必要があります。リーダーは必ずしもチームにレジリエンスのスキルを教えようとしますが、それはセットバックや失敗があった後です。しかし、それはスカイダイバーが地面にぶつかった後、または自由落下中に着地の仕方を教えようとするのと同じです。
9. ブラウンのチームは、1000人のリーダーにチームメンバーから肯定的な認識を得る行動をリストアップするように頼みました。最も一般的な答え：助けを求める。
10. Googleの5年間の高生産性チームの研究では、成功したチームを他のチームと区別する最も重要なダイナミックは心理的安全性でした。つまり、チームメンバーが互いの前でリスクを取り、脆弱性を見せることを安全に感じることです。
11. 研究では、リーダーは恐怖や感情に時間を投資するか、非生産的で非効率的な行動を管理するためにより多くの時間を費やす必要があることを示しています。もしマネージャーが同じ問題行動を何度も何度も対処しているなら、その行動を駆動する思考と感情を深く掘り下げる必要があるかもしれません。
12. コミットメントと共有組織目的を育む一つの方法は、プロジェクトと戦略にTASCアプローチを採用することです：タスク、権限、成功、チェックリスト。
13. 恥は私たち全員が避けようとする普遍的な感情です。職場では、恥は贔屓、ゴシップ、ハラスメント、完璧主義、隠蔽行為として現れます。恥の反対は共感であり、他人の経験を支える感情につながることです。
14. 異なる視点についての好奇心とそれらがどのように衝突する可能性があるかについての問い—質問を投げかけ、より多くの情報を求めること—は、大胆なリーダーシップを築くために不可欠です。Neuronでの研究は、私たちが好奇心を持つと脳の化学が変わり、情報をより良く学び、保持するのを助けることを示唆しています。
15. 大胆なリーダーシップには、リーダーが毎日生きる明確な価値観が必要です。メリンダ・ゲイツは、戦略をコアバリューに結びつけて他人に説明することが、リーダーが自身の前提を問い直す能力を高めると述べています。
16. 企業全体または職場でコアバリューを運用するための鍵は、それらの価値を支えるスキルについて非常に明確であることです。共有言語を作り、明確に定義された文化を作るために、全員に対して明確な期待を設定します。
17. ブラウンの研究では、レジリエンス（逆境に強い能力）を訓練されたリーダーは、転倒後にどのように立ち上がるかを知っているため、勇敢な行動を取る可能性が高いことが示されています。立ち上がるスキルを持っていない人々は、転倒するリスクをあまり冒さない傾向があります。
18. 失敗を学びの機会として受け入れる方法を教えることは、特に今日、ミレニアル世代がアメリカの労働力の35％を占める時代には特に重要です。
19. 感情を認識するための最も効果的な戦略は、兵士が「戦術的呼吸」と呼ぶものを実践することです。
20. リーダーとして、人々が混乱やストレスの時期に自分自身の物語を作り上げることを認識することが重要です。データがなければ、彼らは自分自身の恐怖や不安から始めます。勇敢なリーダーは、人々の物語がより完全になるように、可能な限り多くのデータと事実を提供します。

要約

大胆なリーダー、つまり変化や新たな挑戦を恐れないリーダーになるためには、脆弱性を受け入れることが必要です。それは弱さではなく、全ての答えを知らないことを認める意欲として認識することです。困難な状況を避けて自己を保護するのではなく、共感、好奇心、共有目的を奨励することで脆弱性を受け入れます。組織のコアバリューを運用化し、明確な境界を設定し、信頼性と寛大さを持つことで信頼を築きます。状況や感情があなたを支配しているときを認識し、その感情を認識し受け入れ、自分がコントロールできるストーリーを作ることでレジリエンスを築きます。

脆弱性を受け入れる

研究教授のブレネ・ブラウンと彼女のチームは、リーダーシップの未来についてのグローバルなCレベルのリーダーとのインタビューデータを20年間蓄積してきました。これらの上級リーダーは、組織の発展を妨げる一般的な問題群を特定しました：困難な会話を避ける、新しいアイデアを受け入れることを恐れる、信頼や説明責任が不足している。問題は人々が誰であるかではなく、困難な状況でどのように振る舞うか、特に恐怖にどのように反応するかです。

全てのインタビューデータに基づいて、著者は勇気が四つのスキルセットの集合体であり、それらはすべて教えられ、観察できると結論付けています：脆弱性を受け入れること、私たちの価値観を生きること、信頼を勇気づけること、そしてレジリエンスを育てることです。ブラウンのチームは、ゲイツ財団からシェルまで、50以上の組織でこの大胆なリーダーシップのアプローチをテストしました。彼らは、大胆なリーダーシップに必要な中心的なスキルは、脆弱性を受け入れる意欲と能力であると結論付けました。これがなければ、他の三つのスキルは実践不可能です。

ブラウンのTEDトーク、[EDQ]脆弱性の力,[EDQ]は世界で最も視聴されたTEDトークのトップ5に入っています。ブラウンは、脆弱性を受け入れるとは、結果が確定していないときに勇気を持って立ち向かうことを意味すると述べています。誰もが脆弱性に向き合わずには勇気を得ることはできません。

脆弱性とは何ですか？

ブラウンは脆弱性を、リスク、不確実性、そして露出の時期に私たちが経験する感情と定義しています。それは勝つか負けるかの問題ではなく、結果が分からないときに立ち向かうことです。脆弱性は弱さを意味せず、また避けることができるものではありません。私たちは種として、つながりを求めるように生まれつきプログラムされています。信頼と脆弱性は時間とともに成長します。結婚の専門家ジョン・ゴットマン博士は、信頼は非常に小さな瞬間に築かれると見つけています。他人とのつながりを避け、フィードバックから自分を守ると、私たちは成長を止めてしまいます。そして、私たちが他人の考えによって自己を定義するなら、勇敢であることは難しいです。しかし、誰の意見も気にしなくなると、私たちは自分の防具に閉じ込められ、真実のつながりを作ることができません。

Googleは、高生産性チームの5年間の研究、プロジェクトアリストテレスを行い、成功したチームを他のチームと区別する最も重要なダイナミックは心理的安全性であることを発見しました。チームメンバーが互いの前でリスクを取り、脆弱であることを安全に感じることです。ハーバードビジネススクールの教授エイミー・エドモンドソンはこの概念を[EDQ]心理的安全性[EDQ]と名付けました。これは、皆が親しい友人である居心地の良い状況ではなく、人々が間違いを犯してもそれを裁かれたり罰せられたりしないと信じる環境を指します。

脆弱性の重要な要素の一つは、境界を設定し、何が許されて何が許されないかを定義することです。彼らの役割とその専門的な境界を理解せずに共有するリーダーは、ただの愚痴をこぼしているだけで、または同情を引くための演技をしています。同様に、厳しい会話にも境界を設定することができます。[EDQ]今、怒っているのはOKですが、叫ぶのは許されません[EDQ]または、[EDQ]これに情熱を持っているのはOKですが、人々を遮ったり見下したりするのは許されません[EDQ]。

研究によれば、リーダーは恐怖や感情に時間を投資するか、生産性のない非効率的な行動を管理するためにさらに多くの時間を費やす必要があります。マネージャーが同じ問題行動を何度も何度も対処している場合、その行動を引き起こす思考や感情に深く掘り下げる必要があるかもしれません。リーダーは、困難な会話を避けることはできず、また避けるべきではありません。

勇敢なリーダーシップと防御的なリーダーシップ

ロンドン経済学校のディレクター、ミヌーシュ・シャフィクは次のように述べています：[EDQ]過去の仕事は筋力についてのもので、現在の仕事は頭脳についてのものですが、未来の仕事は心についてのものになるでしょう。[EDQ]

多くの組織やリーダーは、心（脆弱性や他の感情）と仕事のつながりを断つと、人々はより生産的になり、管理しやすくなるとまだ信じています。しかし、心を閉じ込めることは勇気を殺します。そして、人々が自分の感情から切り離されると、彼らの意思決定と行動に対するコントロールを失います。

人々は、自分が間違っているか、全ての答えを持っていないために好かれないか尊敬されないかもしれないと思うリスクがあるとき、感情の防具を求めます。それは自己のエゴを守るための方法です。防御的なリーダーシップは完璧主義を推進し、失敗への恐怖を育てます。それは正しいことを強調し、他人に対する力を使い、コントロールを行います。それは差別を容認し、[EDQ]適合する[EDQ]文化を持ち、自己保護として批判を使い、金星を集めることに全てを注ぎます。防御的なリーダーは、自己価値のギャップを自分の力を使って埋めようとします。

大胆なリーダーシップは、健康的な努力、共感、自己慈悲を奨励し、モデルとしています。学習者であること、他者との力を共有すること、共有目的を育むことを強調します。それは所属感と包括性の文化を育て、貢献を行い、リスクを取ることについてです。大胆なリーダーは自分の盲点について好奇心があり、他人が支援的な方法で自分の盲点を見つけるのを助けることにコミットしています。

コミットメントと共有目的を育む一つの方法は、プロジェクトと戦略にTASCアプローチを採用することです：

T: 誰がタスクを所有していますか？

A: 彼らは責任を負う権限を持っていますか？

S: 彼らは成功（時間、明確さ、リソース）のために設定されていますか？

C: タスクを達成するために何が必要かのチェックリストはありますか？

共感 vs 恥

私たちのエゴ周りに感情の鎧を作ることは、自分が価値がない、切り離されている、または孤立していると感じることから私たちを守りません。それは実際には、それらすべての感情を保証します。私たちが避けようとする一つの感情は恥です。しかし、それはまた、私たちが欠陥があり、愛とつながりに値しないという恐ろしい感情、普遍的な経験です。恥は、[EDQ]あなたは悪いです。[EDQ]それは罪悪感とは同じではありません、それは[EDQ]あなたは何か悪いことをしました。[EDQ]または屈辱、それは[EDQ]彼らは苦しむに値します。[EDQ]または恥ずかしさ、それは一時的で、最終的には、面白いです。

ブラウンのインタビューでは、驚くほど多くの85％の回答者が、自分自身についての考え方を変えるほど恥ずかしい幼少期の出来事を思い出しました。大人になると、最も一般的なシナリオは、解雇されたときに人々が感じる恥でした。職場では、恥は贔屓、ゴシップ、ハラスメント、完璧主義、隠蔽行為として現れます。

恥を経験することの反対は、共感を経験することです。私たちは恥を抵抗することはできませんが、共感を育てることでそれに対するレジリエンスを構築することができます。同情は誰かに対する感情であるのに対し、共感は誰かと一緒に感じることで、彼らの経験を支える感情につながります。共感は、他人の世界を彼らが見るように見ることを選択し、非批判的であること、そして他人の感情を理解していることを明確にすることで他人とつながることを選択します。それは、自分自身の感情について名前をつけて話すことから始まります。

共感は、練習することで上達することができます。それは、恥が何に感じるか、そしてそれを何が引き起こすかを認識することから始まります。次に、隠れるのではなく他人に接触することです。また、他人が他人に恥を感じさせる方法を把握することも含みます。例えば、[EDQ]あなたはとても敏感ね、[EDQ]や[EDQ]それはすべてあなたの頭の中にある。[EDQ]といったフレーズを使うことです。

好奇心と勇気

好奇心は創造性、学習の改善、問題解決能力と相関があります。2014年10月22日のNeuron誌の研究によれば、私たちが好奇心を持つと脳の化学変化が起こり、情報をより良く学び、記憶するのに役立つと提唱されています。好奇心は、異なる視点についての好奇心、それらがどのように衝突する可能性があるか、質問をすること、さらなる情報を求めることなど、大胆なリーダーシップを築くためにも不可欠です。

価値観

大胆なリーダーシップとは、自己防衛のためのエゴをドアの外に置いて、困難な会話に参加するための好奇心を持つ勇気を持つことを意味します。また、それは単なる口先だけでなく、リーダーが毎日生きている価値観を明確に持つことも意味します。

私たちの価値観を生きるとは、私たちの意図、言葉、行動がそれらの信念と一致することを確認することを意味します。これを学ぶための第一歩は、職場でも家庭でも最も重要と考える2つの価値観を名付けることです。それは、説明責任、所属感、多様性、公平性、喜び、忍耐、奉仕、または真実などのことです。価値観のリストを作り、本当に共感する2つに絞り込みます。次に、それらの核となる価値観を支える3つまたは4つの行動、そしてそれらを支えない3つまたは4つの行動を定義します。

フィードバック

職場で最も難しいことの一つは、フィードバックを与えたり受けたりするときに私たちの価値観と一致させ続けることです。フィードバックを提供するための適切な心の準備には、次の要素が必要です：相手の隣に座る意欲、質問を聞き、質問する必要性を受け入れること、そして彼らの強みを認め、努力に感謝すること、ただ彼らの間違いを列挙するだけではありません。フィードバックを提供するということは、恥ずかしいことや非難することなく責任を持つこと、そして問題解決が成長につながる方法について話すことを意味します。

フィードバックを受け取ることは難しいです。なぜなら、それを提供する人のスキルを制御したり、その真の意図を知ることはできないからです。役立つ戦術には、自分が聞く勇気があることを自分自身に思い出させること、ここで価値あるものを取り、残りを放っておくことができること、そしてこれが熟練への道であることを理解することが含まれます。あなたの最終的な目標は、フィードバックを聞き、それを統合し、責任を持ってそれを反映することです。

運用化された価値観

価値観が全社に運用化されると、それは生産的な意思決定を促進します。それらの価値観がなければ、麻痺または衝動的な意思決定が設定される可能性があります。企業全体または職場全体で核となる価値観を運用化するための鍵は、それらの価値観を支えるスキルに非常に明確であることです。全員に対する明確な期待を設定することは、共有言語と明確に定義された文化を作り出すのに役立ちます。

メリンダ・ゲイツは、人々が特定の戦術に固執することがあるが、[EDQ]それらの戦術をコアバリューに結びつけて他人に説明することを強いられると、自分自身の前提を問い直し、他人が自分たちの前提を問い直すのを助けることができるようになります。[EDQ]

信頼の重要性

信頼は、チームや組織を一緒に保つ接着剤です。ダグ・R・コナントはハーバード・ビジネス・レビューの記事で、キャンベルスープカンパニーの10年間のターンアラウンドで信頼を鼓舞することが彼の最優先事項であったと述べています。彼は、信頼度が高い企業は、S&P500の平均年間リターンを3倍上回ると指摘しています。[EDQ][T]信頼はすべてを変える唯一のものです。それは「あってもいい」ものではなく、「必要」なものです。それがなければ、組織のすべての部分が、文字通り、荒廃する可能性があります。[EDQ]

信頼はどの組織にも必要であり、私たちは皆、信頼できると思われたいと思っています。しかし、信頼について話すことは難しいため、ほとんどのリーダーはそれについての会話を避けます。

[EDQ]Braving[EDQ]

信頼を構成する7つの行動があり、それらはBRAVINGという頭文字をまとめています。これらの行動のそれぞれが、時間をかけて積み重ねられる小さな瞬間を生み出し、信頼を築きます。

1. 境界線: それらを尊重し、それらが何であるか明確でない場合は尋ねます。
2. 信頼性: あなたが言ったことを行い、過度に約束しないでください。
3. 責任感: 自分のミスを認めます。
4. Vault: 自分が共有する権限のない情報や信頼を共有しないでください。
5. 誠実さ: 快適さよりも勇気を選び、簡単、楽しい、または速いものよりも正しいものを選びます。
6. 非判断: 判断せずに助けを求めます。
7. 寛大さ: 他人の意図、言葉、行動に可能な限り寛大な解釈を広げます。

レジリエンス

リーダーは必ずしもチームにレジリエンスのスキルを教えようとしますが、それは失敗や挫折があった後のことです。それは、スカイダイバーが地面にぶつかった後、または自由落下中に着地の方法を教えるようなものです。ブラウンの研究では、レジリエンスを訓練されたリーダーは、落ちた後に立ち上がる方法を知っているため、勇敢な行動を採用する可能性が高いことが示されています。立ち上がるスキルを持たない人々は、落ちるリスクをあまり冒さないでしょう。失敗を学びの機会として受け入れる方法を教えることは、特に今日、ミレニアル世代がアメリカの労働力の35％を占めているとき、特に重要です。

彼女の仕事で、ブラウンは、最高レベルのレジリエンスを示すリーダーが、「私が自分に語りかけている話は...」または「私が作り上げるのは...」といった文を使うことを発見しました。それは私たちの物語に歩み寄り、それを所有する方法です。このように自分の物語を所有すると、エンディングを書く権利が得られます。

直面

レジリエンスを学ぶためには、まず、ある状況や感情が自分に影響を与えていることを認識することから始めます。多くの場合、私たちは感情を他人に押し付け、傷ついたことを認める代わりに怒りを感じたり、本当はそうでないのにすべてが順調だと偽ったり、痛みを直視する代わりに隠したりします。

感情を認識するための最も効果的な戦略は、兵士たちが「戦術的呼吸」と呼ぶものです：鼻から深く息を吸い込むのを4カウント;息を止めるのをさらに4カウント;口からゆっくりと息を吐き出すのを4カウント;そして最後に空の息を4カウント保持します。これら4つのステージを行う間にデスク上で四角形を描くことも、強い感情の握りから落ち着きを取り戻し、再センタリングするのに役立ちます。

最初の物語

データがない場合、私たちは常に物語を作り上げます。そして、感情に関しては、最初に作り上げる物語、つまりほとんど実際のデータに基づいていない物語は、私たちの恐怖と不安で満たされています。

個人レベルでは、最初の物語を書き出すことから始めます—[EDQ]彼女が会議で私をあのように見たのは、私を信用していないからで、私はこのプロジェクトから外されるだろう[EDQ]—その後、この物語が実際に意味をなすかどうかを問い直します。状況、その中の人々、そして自分自身の役割について、あなたが知るべき他の何を知る必要があるのか。今、あなたは自分が本当に何を感じているのか、なぜそう感じるのかを特定し、それをどのように対処するかを理解することができます。

リーダーとして、これを認識することが重要です。混乱やストレスの時期には、人々に可能な限り多くのデータと事実を提供し、彼らの物語をより完全なものにします。明確さは親切であり、陰謀論を抑えるのに役立ちます。