Våga Ledarskap

Sammanfattning

Vad krävs för att vara en modig och tapper ledare? Hur kan känslomässiga reaktioner kanaliseras effektivt på arbetsplatsen?

I Våga Ledarskap, forskningsprofessor Brené Brown - vars TED-föredrag är ett av de fem mest sedda - delar de lärbara färdigheter som ligger till grund för djärvt ledarskap, och visar hur omfamnande av sårbarhet hjälper dig att leda även när du inte är säker på utfallet.

När du omfamnar kraften i sårbarhet, kan du sluta undvika svåra samtal och vara rädd för att acceptera nya idéer och börja lita på och bygga motståndskraft.

Topp 20 insikter

1. Forskningsprofessor Brené Brown intervjuade hundratals globala C-nivåledare under en tjugoårsperiod. Hennes forskning visar att det finns fyra lärbara färdigheter som ligger till grund för djärvt ledarskap: omfamnande av sårbarhet, levande kärnvärden, modigt förtroende och utveckling av motståndskraft.
2. En djärv ledare är någon som tar på sig ansvaret att hitta potentialen hos människor, och som är engagerad i att utveckla den potentialen.
3. Browns TED-föredrag, [EDQ]Kraften i sårbarhet,[EDQ] är ett av de fem mest sedda TED-föredragen i världen. Hon definierar omfamnande av sårbarhet som att ha modet att visa upp sig när du inte kan vara säker på utfallet.
4. I ord av Minouche Shafik, direktör för London School of Economics: [EDQ]I det förflutna handlade jobb om muskler, nu handlar de om hjärnor, men i framtiden kommer de att handla om hjärtat.[EDQ]
5. Förtroende håller samman team och organisationer. Företag med höga förtroendenivåer slår de genomsnittliga årliga avkastningarna för S&P500 med en faktor på tre.
6. Doug R. Conant säger att att inspirera till förtroende var hans prioritet under hans tioåriga turnaround av Campbell Soup Company: [T]illit är den enda saken som förändrar allt. Det är inte en trevlig att ha, det är ett måste. Utan det kan varje del av din organisation falla, bokstavligen, i förfall.[EDQ]
7. Det finns sju beteenden som bygger förtroende över tid: gränser, tillförlitlighet, ansvar, valv, integritet, icke-dömande och generositet, dvs, mod.
8. Inlärning av motståndskraft måste komma först. Ledare försöker oundvikligen att lära sina team motståndskraftiga färdigheter efter att det har varit en motgång eller misslyckande. Men det är som att försöka lära en fallskärmshoppare hur man landar efter att de har träffat marken eller till och med när de är i fritt fall.
9. Browns team bad tusen ledare att lista beteenden som tjänar teammedlemmar positivt erkännande. Det vanligaste svaret: att be om hjälp.
10. Googles femåriga studie av högproduktiva team fann att den viktigaste dynamiken som skiljde framgångsrika team åt var psykologisk säkerhet - teammedlemmar känner sig säkra på att ta risker och vara sårbara inför varandra.
11. Forskning visar att ledare måste antingen investera tid i att hantera rädslor och känslor, eller spendera mer tid på att försöka hantera improduktivt och ineffektivt beteende. Om en chef hanterar samma problematiska beteenden om och om igen, kan han/hon behöva gräva djupare i tankarna och känslorna som driver dessa beteenden.
12. Ett sätt att odla engagemang och ett gemensamt organisationsändamål är att anta TASC-ansatsen till projekt och strategier: Uppgift, Auktoritet, Framgång, Checklista.
13. Skam är en universell känsla som vi alla försöker undvika. På arbetsplatsen manifesterar sig skam som favoritism, skvaller, trakasserier, perfektionism och mörkläggningar. Motsatsen till skam är empati, att koppla till de känslor som ligger till grund för någons upplevelse.
14. Nyfikenhet på olika åsikter och hur de kan komma i konflikt - att ställa frågor och söka mer information - är avgörande för att bygga djärvt ledarskap. En studie i Neuron antyder att hjärnkemin ändras när vi blir nyfikna, vilket hjälper oss att bättre lära oss och behålla information.
15. Djärvt ledarskap behöver tydliga värderingar som ledaren lever efter varje dag.Melinda Gates säger att det att koppla taktiker till kärnvärden och sedan förklara dem för andra gör en ledare bättre på att ifrågasätta sina egna antaganden.
16. Nyckeln till att operationalisera kärnvärden över hela företaget eller arbetsplatsen är att vara mycket tydlig med de färdigheter som understödjer dessa värden. Ställ tydliga förväntningar för alla för att skapa ett gemensamt språk och en väldefinierad kultur.
17. Browns forskning visar att ledare som är utbildade i motståndskraft är mer benägna att omfamna modiga beteenden, eftersom de vet hur man reser sig upp efter ett fall. Människor som inte har färdigheterna att resa sig upp är mindre benägna att riskera att falla.
18. Att lära ut hur man omfamnar misslyckande som en inlärningsmöjlighet är särskilt viktigt idag, när millennials utgör 35% av den amerikanska arbetskraften.
19. Den mest effektiva strategin för att känna igen en känsla är att öva vad soldater kallar Taktisk Andning.
20. Som ledare är det viktigt att erkänna att människor kommer att hitta på sina egna berättelser under en tid av omvälvning eller stress, och utan data kommer de att börja med sina egna rädslor och osäkerheter. Den djärva ledaren ger människor så mycket data och fakta som möjligt så att deras berättelser är mer kompletta.

Sammanfattning

För att vara en djärv ledare, en som inte är rädd för förändring och nya utmaningar, måste du omfamna sårbarhet, erkänna det inte som en form av svaghet utan som en vilja att erkänna när du inte har alla svaren. Istället för att skydda egot genom att undvika svåra situationer, omfamna sårbarhet genom att uppmuntra empati, nyfikenhet och gemensamt syfte. Operationalisera organisationens kärnvärden; och, bygg förtroende genom att sätta tydliga gränser och vara pålitlig och generös. Bygg motståndskraft genom att känna igen när en situation eller känsla har tagit överhanden över dig; lär dig att känna igen och acceptera känslan och skapa en historia som du kan kontrollera.

Omfamna sårbarhet

Forskningsprofessor Brené Brown och hennes team har samlat tjugo års intervjudata med globala C-nivåledare om ledarskapets framtid, och frågat vad som krävs för att vara en djärv ledare. Dessa seniora ledare identifierade ett gemensamt problem som hindrar utvecklingen av deras organisationer: att undvika svåra samtal, vara rädd för att acceptera nya idéer och inte tillräckligt med förtroende eller ansvar. Problemet är inte vem människor är, utan hur de beter sig i svåra situationer; särskilt hur de reagerar på rädsla.

Baserat på all denna intervjumaterial drar författaren slutsatsen att mod är en samling av fyra färdighetsset, som alla är lärande och observerbara: att omfamna sårbarhet, leva enligt våra värderingar, modigt lita på, och utveckla motståndskraft. Browns team har testat detta tillvägagångssätt för modigt ledarskap i mer än 50 organisationer från Gates Foundation till Shell. De kom fram till att den centrala färdigheten som behövs för modigt ledarskap är viljan och förmågan att omfamna sårbarhet - utan detta är de andra tre färdigheterna omöjliga att praktisera.

Browns TED-prat, [EDQ]Kraften i sårbarhet,[EDQ] är ett av de fem mest sedda TED-praten i världen. Brown säger att att omfamna sårbarhet innebär att ha modet att dyka upp när du inte kan vara säker på resultatet. Ingen kan komma till mod utan att hantera sårbarhet.

Vad är sårbarhet?

Brown definierar sårbarhet som den känsla vi upplever under tider av risk, osäkerhet och exponering. Det handlar inte om att vinna eller förlora utan om att dyka upp när du inte vet resultatet. Sårbarhet betyder inte svaghet och det är inte något vi kan undvika - som en art är vi hårdkodade att vilja ansluta. Förtroende och sårbarhet växer tillsammans, över tid. Äktenskapsexpert John Gottman PhD har funnit att förtroende är [EDQ]byggt i mycket små ögonblick.[EDQ] Om vi undviker anslutning med andra och skärmar oss från feedback, slutar vi växa.Och, om vi definierar oss själva utifrån vad andra tycker om oss, är det svårt att vara modig. Men, om vi slutar bry oss om vad någon tycker, är vi för inlåsta i vår rustning för att skapa autentiska förbindelser.

Google genomförde en femårig studie av högproduktiva team, Project Aristotle, och fann att den viktigaste dynamiken som skilde framgångsrika team åt var psykologisk säkerhet - teammedlemmar kände sig trygga att ta risker och vara sårbara inför varandra. Harvard Business School professor Amy Edmondson myntade termen [EDQ]Psychological Safety[EDQ]: det är inte en mysig situation där alla är nära vänner, utan snarare en miljö där människor tror att om de gör ett misstag kommer de inte att dömas eller straffas för det.

En viktig komponent av sårbarhet är att sätta gränser, definiera vad som är och inte är OK. En ledare som delar utan att förstå sin roll och dess professionella gränser är bara att ventilera, rensa ut, eller göra en spelning för sympati. På samma sätt kan vi sätta gränser för svåra samtal: [EDQ]Det är OK att vara arg just nu, det är inte OK att skrika[EDQ] eller, [EDQ]Det är OK att vara passionerad om detta, det är inte OK att avbryta eller sätta ner människor.[EDQ]

Forskning visar att ledare antingen måste investera tid i att hantera rädslor och känslor, eller spendera ännu mer tid på att försöka hantera improduktivt och ineffektivt beteende.Om en chef ständigt måste ta upp samma problematiska beteenden, kan det vara nödvändigt att gräva djupare för att förstå tankarna och känslorna som driver dessa beteenden. En ledare kan inte, och bör inte, undvika de svåra samtalen.

Modigt kontra bepansrat ledarskap

Minouche Shafik, rektor för London School of Economics, säger: [EDQ]I det förflutna handlade jobben om muskler, nu handlar de om hjärnan, men i framtiden kommer de att handla om hjärtat.[EDQ]

Många organisationer och ledare tror fortfarande att om kopplingen mellan hjärtat (sårbarhet och andra känslor) och arbetet bryts, kommer människor att bli mer produktiva och lättare att hantera. Men, att fängsla hjärtat dödar modet. Och, när människor skärs av från sina känslor, förlorar de kontrollen över sitt beslutsfattande och beteende.

Människor når efter den emotionella rustningen när de tror att det finns en risk att de kanske inte blir omtyckta eller respekterade eftersom de har fel eller inte har alla svaren. Det är ett sätt att skydda egot. Bepansrat ledarskap driver perfektionism och främjar rädsla för misslyckande; det betonar att ha rätt, att använda makt över andra, och kontroll. Det tolererar diskriminering och en [EDQ]passa in[EDQ] kultur, använder kritik som självskydd, och handlar bara om att samla guld stjärnor. Bepansrade ledare försöker fylla ett gap i deras självkänsla genom att använda sin makt.

Modigt ledarskap uppmuntrar och modellerar hälsosamt strävan, empati och självmedkänsla; det betonar att vara en lärande, att använda makt med andra och att odla gemensamt syfte. Det skapar en kultur av tillhörighet och inklusivitet, att göra bidrag och ta risker, och handlar allt om att ge guld stjärnor. Modiga ledare är nyfikna på sina egna blinda fläckar och är engagerade i att hjälpa andra att hitta sina egna blinda fläckar på stödjande sätt.

Ett sätt att odla engagemang och ett gemensamt syfte är att anta TASC-ansatsen till projekt och strategier:

T: Vem äger Uppgiften?

A: Har de Auktoriteten att hållas ansvariga?

S: Är de inställda för Framgång (tid, klarhet, resurser)?

C: Finns det en Checklista över vad som behöver hända för att utföra uppgiften?

Empati vs skam

Att bygga emotionell rustning runt vårt ego skyddar oss inte från att känna oss ovärda, frånkopplade eller isolerade - det garanterar faktiskt alla dessa känslor. En känsla vi alla försöker undvika är skam. Ändå är det också en universell upplevelse, den hemska känslan att vi är bristfälliga och ovärdiga kärlek och anslutning. Skam säger, [EDQ]Du är dålig.[EDQ] Det är inte detsamma som skuld, vilket säger [EDQ]Du gjorde något dåligt;[EDQ] eller förnedring, vilket säger [EDQ]De förtjänar att lida;[EDQ] eller pinsamhet, vilket är flyktigt och till och med, så småningom, roligt.

I Browns intervjuer minns förvånansvärt stora 85% av respondenterna en barndomshändelse så skamlig att den ändrade hur de tänkte på sig själva. Som vuxna var ett av de vanligaste scenarierna den skam människor kände när de blev avskedade. I arbetslivet visar sig skam som favoritism, skvaller, trakasserier, perfektionism och mörkläggningar.

Motsatsen till att uppleva skam är att uppleva empati. Vi kan inte motstå skam, men vi kan bygga motståndskraft mot den genom att odla empati. Medan sympati är att känna för någon, är empati att känna med någon, att koppla till de känslor som ligger till grund för deras upplevelse. Empati är att välja att koppla till andra genom att se världen som de ser den, vara icke-dömande och göra det klart att du förstår den andra personens känslor. Det börjar med att kunna namnge och prata om våra egna känslor.

Empati är något vi kan bli bättre på, med övning. Det börjar med att känna igen hur skam känns och vad som utlöser den; följt av att nå ut till andra snarare än att gömma sig. Det innebär också att uppmärksamma på vilka sätt människor uppmuntrar skam hos andra: genom att använda fraser som, [EDQ]Du är så känslig,[EDQ] eller [EDQ]Det är allt i ditt huvud.[EDQ]

Nyfikenhet och mod

Nyfikenhet korrelerar med kreativitet, förbättrat lärande och problemlösning.En studie i numret från 22 oktober 2014 av tidskriften Neuron föreslår att hjärnkemin ändras när vi blir nyfikna, vilket hjälper oss att bättre lära oss och behålla information. Nyfikenhet är också avgörande för att bygga djärvt ledarskap - att vara nyfiken på olika åsikter och hur de kan komma i konflikt, ställa frågor och söka mer information.

Värderingar

Djärvt ledarskap innebär att ha modet att lämna vårt ego-pannor vid dörren och vara tillräckligt nyfiken för att delta i svåra samtal. Det innebär också att ha tydliga värderingar, inte bara ljudbitar utan värderingar som ledaren faktiskt lever med varje dag.

Att leva enligt våra värderingar innebär att se till att våra avsikter, ord och beteenden stämmer överens med dessa övertygelser. Steg ett i att lära sig att göra detta är att namnge de två värderingar som du anser viktigast både på jobbet och hemma - saker som ansvar, tillhörighet, mångfald, rättvisa, glädje, tålamod, service eller sanning. Kom upp med en lista över värderingar och finslipa den till de två som verkligen resonerar. Definiera sedan de tre eller fyra beteenden som stöder dessa kärnvärderingar, och de tre eller fyra som inte gör det.

Återkoppling

En av de svåraste sakerna att göra på arbetsplatsen är att hålla oss i linje med våra värderingar när vi ger eller tar emot feedback.Att vara i rätt sinnesstämning för att ge någon feedback kräver: att vara villig att sitta bredvid dem, inte mittemot dem; att acceptera behovet av att lyssna och ställa frågor; och att erkänna deras styrkor och tacka dem för deras ansträngningar, inte bara lista deras misstag. Att ge feedback innebär att hålla ansvarig utan att skämmas eller skylla och prata om hur lösning av utmaningar kommer att leda till tillväxt.

Att ta emot feedback är svårt eftersom vi inte kan kontrollera skickligheten hos den person som ger den eller vet vad deras verkliga avsikter är. Taktiker som kan hjälpa inkluderar att påminna dig själv om att du är modig nog att lyssna; att du kan ta det som är värdefullt här och lämna resten; och att detta är vägen till mästerskap. Ditt ultimata mål är att lyssna, att integrera feedbacken och att reflektera den tillbaka med ansvar.

Operationaliserade värden

När värden operationaliseras över hela företaget, driver de produktivt beslutsfattande; utan dessa värden kan antingen förlamning eller impulsivt beslutsfattande sätta in. Nyckeln till att operationalisera kärnvärden över företaget eller arbetsplatsen är att vara mycket tydlig på de färdigheter som underbygger dessa värden. Att sätta tydliga förväntningar för alla kommer att bidra till att skapa ett gemensamt språk och en väldefinierad kultur.

Melinda Gates noterar att människor kan bli fästa vid specifika taktiker men [EDQ]när du tvingas koppla dessa taktiker till kärnvärden och sedan förklara dem för andra, kan du bättre ifrågasätta dina egna antaganden och hjälpa andra att ifrågasätta sina.[EDQ]

Betydelsen av förtroende

Förtroende är limmet som håller ihop team och organisationer. Doug R. Conant skrev en artikel i Harvard Business Review där han beskrev hur att inspirera till förtroende var hans främsta uppdrag under sin tioåriga turnaround av Campbell Soup Company. Han noterade att företag med höga nivåer av förtroende slog de genomsnittliga årliga avkastningarna på S&P500 med en faktor på tre. [T]illit är den enda saken som förändrar allt. Det är inte en trevlig att ha, det är ett måste. Utan det kan varje del av din organisation falla, bokstavligen, i förfall.[EDQ]

Förtroende är väsentligt i alla organisationer, och vi vill alla anses vara pålitliga. Men eftersom det kan vara svårt att prata om förtroende, undviker de flesta ledare att ha samtal om det.

[EDQ]Braving[EDQ]

Det finns sju beteenden som utgör förtroende, sammanfattade av akronymen BRAVING. Var och en av dessa beteenden leder till små ögonblick som, staplade över tid, bygger förtroende.

1. Gränser: Respektera dem och fråga om det inte är klart vad de är.
2. Tillförlitlighet: Gör vad du säger att du ska göra och lova inte över.
3. Ansvar: Äg dina misstag.
4. Valv: Dela inte information eller förtroenden som inte är dina att dela.
5. Integritet: Välj mod över komfort; välj det som är rätt över det som är lätt, roligt eller snabbt.
6. Icke-dömande: Be om hjälp utan att döma.
7. Generositet: Ge den mest generösa tolkningen möjligt till andras avsikter, ord och handlingar.

Resiliens

Ledare försöker ofta lära sina team färdigheter i resiliens efter att det har varit ett bakslag eller misslyckande. Det är som att försöka lära en fallskärmshoppare hur man landar efter att de har träffat marken eller till och med när de är i fritt fall. Browns forskning visar att ledare som är utbildade i resiliens är mer benägna att omfamna modiga beteenden, eftersom de vet hur man reser sig efter ett fall. Personer som inte har färdigheterna att resa sig är mindre benägna att riskera att falla. Att lära ut hur man omfamnar misslyckande som en inlärningsmöjlighet är särskilt viktigt idag, när millennials utgör 35% av den amerikanska arbetskraften.

I sitt arbete har Brown funnit att ledare som visar den högsta nivån av resiliens använder meningar som, [EDQ]Historien jag berättar för mig själv...[EDQ] eller [EDQ]Jag hittar på att ...[EDQ] Det är ett sätt att gå in i vår historia och äga den. När du äger din historia på detta sätt, får du skriva slutet.

Övervägande

För att lära dig motståndskraft, börja med att känna igen när en situation eller känsla har fått tag i dig. Ofta hamnar vi i att lasta av våra känslor på andra, bli arga istället för att erkänna smärta, låtsas att allt är bra när det verkligen inte är det, eller gömma undan smärtan istället för att möta den.

Den mest effektiva strategin för att känna igen en känsla är något som soldater kallar Taktisk Andning: andas djupt in genom näsan till en räkning av fyra; håll andan för en annan räkning av fyra; andas långsamt ut genom munnen till en räkning av fyra; och håll den tomma andan för en slutlig räkning av fyra. Att rita en fyrkant på ditt skrivbord medan du gör var och en av de fyra stadierna kan också hjälpa till att lugna ner dig och återcentrera när du är i greppet av en stark känsla.

Första berättelsen

I avsaknad av data hittar vi alltid på berättelser. Och när det gäller våra känslor är den första berättelsen vi hittar på, den som baseras på mycket lite verkliga data, fylld med alla våra rädslor och osäkerheter.

På en personlig nivå, börja med att skriva ner en första berättelse—[EDQ]Hon tittade på mig så där på mötet för att hon inte litar på mig och jag kommer att bli sparkad från det här projektet[EDQ]—fråga sedan om denna berättelse faktiskt är logisk. Vad mer behöver du veta om situationen, personerna i den, och din egen roll i berättelsen.Nu kan du identifiera vad du verkligen känner och varför och ta reda på hur du ska hantera det.

Som ledare är det viktigt att erkänna detta; under en tid av omvälvning eller stress, ge människor så mycket data och fakta som möjligt så att deras berättelser är mer kompletta. Tydlighet är vänlighet och hjälper till att dämpa konspirationsteorierna.