Ośmiel się prowadzić

Streszczenie

Co jest potrzebne, aby być odważnym i mężnym liderem? Jak skutecznie kierować emocjonalnymi reakcjami w miejscu pracy?

W Ośmiel się prowadzić, profesor badawczy Brené Brown - której prelekcja TED jest jedną z pięciu najczęściej oglądanych - dzieli się umiejętnościami, które można nauczyć się i które stanowią podstawę odważnego przywództwa, oraz pokazuje, jak przyjęcie wrażliwości pomaga prowadzić, nawet gdy nie jesteś pewien wyniku.

Gdy przyjmiesz moc wrażliwości, możesz przestać unikać trudnych rozmów i bać się przyjmować nowe pomysły, a zacząć ufać i budować odporność.

Top 20 spostrzeżeń

1. Profesor badawczy Brené Brown przeprowadziła wywiady z setkami globalnych liderów na poziomie C przez dwudziestoletni okres. Jej badania pokazują, że istnieją cztery umiejętności, które można nauczyć się i które stanowią podstawę odważnego przywództwa: przyjęcie wrażliwości, życie zgodnie z podstawowymi wartościami, odwaga w budowaniu zaufania i rozwijanie odporności.
2. Odważny lider to osoba, która przejmuje odpowiedzialność za odkrywanie potencjału w ludziach i jest zaangażowana w rozwijanie tego potencjału.
3. Prelekcja Brown na TED, [EDQ]Moc wrażliwości,[EDQ] jest jednym z pięciu najczęściej oglądanych wykładów TED na świecie. Definiuje ona przyjęcie wrażliwości jako odwagę do pokazania się, gdy nie możesz być pewien wyniku.
4. Słowami Minouche Shafik, dyrektorki London School of Economics: [EDQ]W przeszłości praca polegała na sile mięśni, teraz polega na sile umysłu, ale w przyszłości będzie polegała na sile serca.[EDQ]
5. Zaufanie łączy zespoły i organizacje. Firmy z wysokim poziomem zaufania przewyższają średnie roczne zwroty z S&P500 trzykrotnie.
6. Doug R. Conant mówi, że inspirowanie zaufania było jego priorytetem podczas dziesięcioletniego odwracania losów firmy Campbell Soup Company: [T]rust is the one thing that changes everything. It's not a nice-to-have, it's a must-have. Without it, every part of your organization can fall, literally, into disrepair.[EDQ]
7. Istnieje siedem zachowań, które budują zaufanie z czasem: granice, niezawodność, odpowiedzialność, skarbiec, integralność, brak oceny i hojność, czyli braving.
8. Nauka odporności musi być na pierwszym miejscu. Przywódcy niezmiennie próbują nauczyć swoje zespoły umiejętności radzenia sobie z trudnościami po tym, jak doszło do niepowodzenia. Ale to jest jak próba nauczenia spadochroniarza lądowania po tym, jak uderzył w ziemię, czy nawet podczas swobodnego spadania.
9. Zespół Brown'a poprosił tysiąc liderów o wymienienie zachowań, które przynoszą członkom zespołu pozytywne uznanie. Najczęstsza odpowiedź: prośba o pomoc.
10. Pięcioletnie badanie Google nad wysoce produktywnymi zespołami wykazało, że najważniejszą cechą wyróżniającą udane zespoły jest bezpieczeństwo psychiczne - członkowie zespołu czują się bezpiecznie, podejmując ryzyko i będąc wobec siebie bezbronni.
11. Badania pokazują, że liderzy muszą albo poświęcić czas na zająć się strachami i uczuciami, albo spędzić więcej czasu na próbie zarządzania nieproduktywnym i nieskutecznym zachowaniem. Jeżeli menedżer ciągle zwraca uwagę na te same problematyczne zachowania, może potrzebować głębszego zrozumienia myślenia i uczuć, które te zachowania napędzają.
12. Jednym ze sposobów na rozwijanie zaangażowania i wspólnego celu organizacyjnego jest przyjęcie podejścia TASC do projektów i strategii: Zadanie, Autorytet, Sukces, Lista kontrolna.
13. Wstyd to uniwersalne uczucie, którego wszyscy staramy się unikać. W miejscu pracy wstyd przejawia się jako faworyzowanie, plotkowanie, nękanie, perfekcjonizm i ukrywanie prawdy. Przeciwieństwem wstydu jest empatia, łączenie się z emocjami, które leżą u podstaw doświadczenia kogoś.
14. Ciekawość różnych punktów widzenia i jak mogą one wpływać na konflikt - zadawanie pytań i poszukiwanie więcej informacji - jest niezbędna do budowania odważnego przywództwa. Badanie opublikowane w Neuron sugeruje, że chemia mózgu zmienia się, gdy stajemy się ciekawi, co pomaga nam lepiej uczyć się i zapamiętywać informacje.
15. Odważne przywództwo wymaga jasnych wartości, którymi lider kieruje się każdego dnia.Melinda Gates mówi, że powiązanie taktyk z podstawowymi wartościami, a następnie wyjaśnienie ich innym, sprawia, że lider jest lepiej w stanie kwestionować swoje własne założenia.
16. Kluczem do operacyjnego wdrożenia podstawowych wartości w całej firmie lub miejscu pracy jest bardzo jasne określenie umiejętności, które te wartości podtrzymują. Ustal jasne oczekiwania dla wszystkich, aby stworzyć wspólny język i dobrze zdefiniowaną kulturę.
17. Badania Brown pokazują, że liderzy, którzy są szkoleni w zakresie odporności, są bardziej skłonni do odważnych zachowań, ponieważ wiedzą, jak podnieść się po upadku. Osoby, które nie mają umiejętności podnoszenia się, są mniej skłonne do ryzyka upadku.
18. Nauczanie, jak postrzegać porażkę jako okazję do nauki, jest szczególnie ważne dzisiaj, gdy millenialsi stanowią 35% amerykańskiej siły roboczej.
19. Najskuteczniejszą strategią rozpoznawania emocji jest praktykowanie tego, co żołnierze nazywają Taktycznym Oddychaniem.
20. Jako lider, ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że ludzie będą tworzyć swoje własne historie w czasie zamieszania lub stresu, a bez danych zaczną od swoich własnych lęków i niepewności. Odważny lider dostarcza ludziom jak najwięcej danych i faktów, aby ich historie były bardziej kompletne.

Podsumowanie

Aby być odważnym liderem, który nie boi się zmian i nowych wyzwań, musisz zaakceptować swoją wrażliwość, rozpoznając ją nie jako formę słabości, ale jako gotowość do przyznania, że nie znasz wszystkich odpowiedzi. Zamiast chronić ego, unikając trudnych sytuacji, przyjmij wrażliwość, promując empatię, ciekawość i wspólny cel. Zastosuj w praktyce podstawowe wartości organizacji; buduj zaufanie, wyznaczając jasne granice i będąc niezawodnym i hojnym. Buduj odporność, rozpoznając, kiedy sytuacja lub emocja ma nad tobą kontrolę; naucz się rozpoznawać i akceptować emocje oraz tworzyć historię, którą możesz kontrolować.

Zaakceptuj wrażliwość

Profesor Brené Brown i jej zespół zgromadzili dwadzieścia lat danych z wywiadów z globalnymi liderami na poziomie C na temat przyszłości liderów, pytając, co jest potrzebne, aby być odważnym liderem. Ci starsi liderzy zidentyfikowali wspólny zestaw problemów, które przeszkadzają w rozwoju ich organizacji: unikanie trudnych rozmów, strach przed akceptacją nowych pomysłów i brak zaufania lub odpowiedzialności. Problemem nie jest to, kim są ludzie, ale jak zachowują się w trudnych sytuacjach; w szczególności, jak reagują na strach.

Na podstawie wszystkich zebranych danych z wywiadów, autorka dochodzi do wniosku, że odwaga to zbiór czterech umiejętności, które są nauczalne i obserwowalne: akceptacja własnej wrażliwości, życie zgodnie z naszymi wartościami, odwaga do zaufania i rozwijanie odporności. Zespół Brown przetestował ten sposób na odważne przywództwo w ponad 50 organizacjach, od Fundacji Gatesa po Shell. Doszli do wniosku, że podstawową umiejętnością potrzebną do odważnego przywództwa jest gotowość i zdolność do akceptacji własnej wrażliwości - bez tego, praktykowanie pozostałych trzech umiejętności jest niemożliwe.

TED talk Brown, [EDQ]Moc wrażliwości,[EDQ] jest jednym z pięciu najczęściej oglądanych wystąpień na TED na świecie. Brown mówi, że akceptacja wrażliwości oznacza odwagę do pokazania się, kiedy nie możemy być pewni wyniku. Nikt nie może osiągnąć odwagi bez radzenia sobie z wrażliwością.

Czym jest wrażliwość?

Brown definiuje wrażliwość jako emocję, którą doświadczamy w czasach ryzyka, niepewności i ekspozycji. Nie chodzi o wygranie lub przegranie, ale o pokazanie się, kiedy nie znamy wyniku. Wrażliwość nie oznacza słabości i nie jest czymś, czego możemy uniknąć - jako gatunek jesteśmy zaprogramowani do chęci nawiązywania połączeń. Zaufanie i wrażliwość rosną razem, z czasem. Ekspert od małżeństw John Gottman PhD stwierdził, że zaufanie jest [EDQ]budowane w bardzo małych momentach.[EDQ] Jeśli unikamy połączenia z innymi i chronimy się przed feedbackiem, przestajemy rosnąć.Jeśli definiujemy siebie przez to, co inni o nas myślą, trudno nam być odważnymi. Ale jeśli przestaniemy przejmować się tym, co ktoś myśli, jesteśmy zbyt zamknięci w naszej zbroi, aby nawiązać autentyczne połączenia.

Google przeprowadził pięcioletnie badanie wysoce produktywnych zespołów, Projekt Aristoteles, i odkrył, że najważniejszą cechą, która wyróżniała udane zespoły, była bezpieczeństwo psychiczne - członkowie zespołu czuli się bezpiecznie, podejmując ryzyko i pokazując swoją wrażliwość przed innymi. Profesor Harvard Business School, Amy Edmondson, ukuto termin [EDQ]Bezpieczeństwo Psychiczne[EDQ]: to nie jest przytulna sytuacja, w której wszyscy są bliskimi przyjaciółmi, ale raczej środowisko, w którym ludzie wierzą, że jeśli popełnią błąd, nie zostaną za to ocenieni ani ukarani.

Ważnym elementem wrażliwości jest wyznaczanie granic, definiowanie tego, co jest, a co nie jest w porządku. Lider, który dzieli się swoimi myślami bez zrozumienia swojej roli i jej profesjonalnych granic, po prostu się wypowiada, oczyszcza lub szuka sympatii. Podobnie, możemy wyznaczać granice w trudnych rozmowach: [EDQ]W porządku jest teraz być zły, nie w porządku jest krzyczeć[EDQ] lub, [EDQ]W porządku jest być pasjonatem tego, nie w porządku jest przerywać lub krytykować innych.[EDQ]

Badania pokazują, że liderzy muszą albo inwestować czas w zrozumienie lęków i uczuć, albo spędzać jeszcze więcej czasu na próbie zarządzania nieproduktywnym i nieskutecznym zachowaniem.Jeśli menedżer ciągle zwraca uwagę na te same problematyczne zachowania, może potrzebować głębszego zrozumienia myśli i uczuć, które te zachowania napędzają. Lider nie może i nie powinien unikać trudnych rozmów.

Odważne vs zbrojne przywództwo

Minouche Shafik, dyrektor London School of Economics, mówi: [EDQ]W przeszłości praca polegała na sile mięśni, teraz polega na sile umysłu, ale w przyszłości będzie polegać na sile serca.[EDQ]

Wiele organizacji i liderów wciąż wierzy, że jeśli przerwie się połączenie między sercem (wrażliwością i innymi emocjami) a pracą, ludzie będą bardziej produktywni i łatwiejsi do zarządzania. Ale uwięzienie serca zabija odwagę. A kiedy ludzie są odcięci od swoich emocji, tracą kontrolę nad swoim procesem decyzyjnym i zachowaniem.

Ludzie sięgają po emocjonalną zbroję, gdy obawiają się, że mogą nie być lubiani lub szanowani, ponieważ mylą się lub nie mają wszystkich odpowiedzi. To sposób na ochronę ego. Zbrojne przywództwo prowadzi do perfekcjonizmu i budzi strach przed porażką; podkreśla bycie w porządku, używanie władzy nad innymi i kontrolę. Toleruje dyskryminację i kulturę [EDQ]dopasowania się[EDQ], używa krytyki jako samoobrony i polega na zbieraniu złotych gwiazdek. Zbrojni liderzy próbują wypełnić lukę w swojej samoocenie, wykorzystując swoją władzę.

Odważne przywództwo zachęca i modeluje zdrowe dążenie, empatię i samowspółczucie; podkreśla bycie uczniem, korzystanie z mocy z innymi i kultywowanie wspólnego celu. Kultywuje kulturę przynależności i inkluzywności, dokonywania wkładów i podejmowania ryzyka, a wszystko to jest o dawaniu złotych gwiazdek. Odważni liderzy są ciekawi swoich niewidocznych miejsc i są zobowiązani do pomocy innym w odkrywaniu ich niewidocznych miejsc w sposób wspierający.

Jednym ze sposobów na kultywowanie zaangażowania i wspólnego celu jest przyjęcie podejścia TASC do projektów i strategii:

T: Kto jest właścicielem Zadania?

A: Czy mają Autorytet, aby być pociągniętym do odpowiedzialności?

S: Czy są przygotowani na Sukces (czas, jasność, zasoby)?

C: Czy istnieje Lista kontrolna tego, co musi się zdarzyć, aby zrealizować zadanie?

Empatia kontra wstyd

Budowanie emocjonalnej zbroi wokół naszego ego nie chroni nas przed poczuciem niegodności, odłączenia czy izolacji - wręcz gwarantuje te uczucia. Jednym z uczuć, których wszyscy próbujemy unikać, jest wstyd. Jest to jednak doświadczenie uniwersalne, okropne uczucie, że jesteśmy wadliwi i niegodni miłości i połączenia. Wstyd mówi, [EDQ]Jesteś zły.[EDQ] To nie to samo co poczucie winy, które mówi [EDQ]Zrobiłeś coś złego;[EDQ] czy upokorzenie, które mówi [EDQ]Oni zasługują na cierpienie;[EDQ] czy zażenowanie, które jest przemijające i nawet, ostatecznie, śmieszne.

W wywiadach przeprowadzonych przez Brown aż 85% respondentów przyznało, że doświadczyło w dzieciństwie incydentu tak wstydliwego, że zmienił on ich postrzeganie siebie. Jako dorośli, jednym z najczęstszych scenariuszy było poczucie wstydu, które ludzie odczuwali, gdy zostali zwolnieni z pracy. W miejscu pracy wstyd objawia się jako faworyzowanie, plotkowanie, nękanie, perfekcjonizm i zatajanie.

Przeciwieństwem doświadczania wstydu jest doświadczanie empatii. Nie możemy oprzeć się wstydowi, ale możemy zbudować odporność na niego, kultywując empatię. Podczas gdy sympatia to uczucie dla kogoś, empatia to uczucie z kimś, łączenie się z emocjami, które leżą u podstaw ich doświadczenia. Empatia polega na wyborze połączenia z innymi poprzez widzenie świata tak, jak oni go widzą, nieocenianie i jasne zrozumienie uczuć drugiej osoby. Zaczyna się od umiejętności nazywania i rozmawiania o naszych własnych uczuciach.

Empatię można poprawić, praktykując. Zaczyna się od rozpoznania, jak wstyd się czuje i co go wywołuje; a następnie od nawiązywania kontaktu z innymi, zamiast się ukrywać. Oznacza to również zwracanie uwagi na sposoby, w jakie ludzie zachęcają innych do wstydu: używając fraz takich jak, [EDQ]Jesteś tak wrażliwy,[EDQ] lub [EDQ]To wszystko jest w twojej głowie.[EDQ]

Ciekawość i odwaga

Ciekawość koreluje z kreatywnością, poprawą nauki i rozwiązywaniem problemów.Badanie opublikowane 22 października 2014 roku w czasopiśmie Neuron sugeruje, że chemia mózgu zmienia się, gdy stajemy się ciekawi, co pomaga nam lepiej uczyć się i zapamiętywać informacje. Ciekawość jest również niezbędna do budowania odważnego przywództwa - bycia ciekawym różnych punktów widzenia i tego, jak mogą one wejść w konflikt, zadawania pytań i poszukiwania więcej informacji.

Wartości

Odważne przywództwo oznacza odwagę do pozostawienia naszej egozbroi u drzwi i bycia na tyle ciekawym, aby zaangażować się w trudne rozmowy. Oznacza to również posiadanie jasnych wartości, nie tylko pustych fraz, ale wartości, które lider żyje każdego dnia.

Życie zgodnie z naszymi wartościami oznacza upewnienie się, że nasze intencje, słowa i zachowania są zgodne z tymi przekonaniami. Pierwszym krokiem w nauce, jak to robić, jest nazwanie dwóch wartości, które są dla ciebie najważniejsze zarówno w pracy, jak i w domu - rzeczy takie jak odpowiedzialność, przynależność, różnorodność, sprawiedliwość, radość, cierpliwość, służba czy prawda. Sporządź listę wartości i zawęź ją do dwóch, które naprawdę rezonują. Następnie zdefiniuj trzy lub cztery zachowania, które wspierają te podstawowe wartości, i trzy lub cztery, które tego nie robią.

Opinie zwrotne

Jednym z najtrudniejszych zadań w miejscu pracy jest utrzymanie zgodności z naszymi wartościami podczas udzielania lub odbierania opinii zwrotnych.Bycie w odpowiednim stanie umysłu, aby dać komuś informację zwrotną, wymaga: chęci siedzenia obok nich, a nie naprzeciwko nich; akceptacji potrzeby słuchania i zadawania pytań; oraz uznania ich mocnych stron i podziękowania za ich wysiłki, a nie tylko wyliczania ich błędów. Udzielanie informacji zwrotnych oznacza pociąganie do odpowiedzialności bez wstydu czy obwiniania i rozmowę o tym, jak rozwiązanie wyzwań prowadzi do wzrostu.

Odbieranie informacji zwrotnych jest trudne, ponieważ nie możemy kontrolować umiejętności osoby, która je udziela, ani znać jej prawdziwych intencji. Taktyki, które mogą pomóc, obejmują przypominanie sobie, że jesteś na tyle odważny, aby słuchać; że możesz wziąć to, co jest tutaj cenne, i zostawić resztę; oraz że to jest droga do mistrzostwa. Twoim ostatecznym celem jest słuchanie, integracja informacji zwrotnych i odbicie jej z odpowiedzialnością.

Zoperacjonalizowane wartości

Gdy wartości są zoperacjonalizowane w całej firmie, napędzają one produktywne podejmowanie decyzji; bez tych wartości, może nastąpić paraliż lub impulsywne podejmowanie decyzji. Kluczem do zoperacjonalizowania podstawowych wartości w całej firmie lub miejscu pracy jest bardzo jasne określenie umiejętności, które te wartości podtrzymują. Ustalenie jasnych oczekiwań dla wszystkich pomoże stworzyć wspólny język i dobrze zdefiniowaną kulturę.

Melinda Gates zauważa, że ludzie mogą przywiązać się do konkretnych taktyk, ale [EDQ]kiedy jesteś zmuszony powiązać te taktyki z podstawowymi wartościami, a następnie wyjaśnić je innym, jesteś lepiej w stanie kwestionować swoje założenia i pomóc innym kwestionować ich.[EDQ]

Znaczenie zaufania

Zaufanie jest klejem, który trzyma zespoły i organizacje razem. Doug R. Conant napisał artykuł w Harvard Business Review, opisując, jak budowanie zaufania było jego głównym celem w dziesięcioletnim procesie odwracania sytuacji w Campbell Soup Company. Zauważył, że firmy z wysokim poziomem zaufania przewyższają średnie roczne zwroty z S&P500 o czynnik trzy. [T]rust is the one thing that changes everything. It's not a nice-to-have, it's a must-have. Without it, every part of your organization can fall, literally, into disrepair.[EDQ]

Zaufanie jest niezbędne w każdej organizacji, a wszyscy chcemy być uważani za godnych zaufania. Ale ponieważ rozmowa o zaufaniu może być trudna, większość liderów unika rozmów na ten temat.

[EDQ]Odważanie się[EDQ]

Istnieje siedem zachowań, które tworzą zaufanie, podsumowane akronimem BRAVING. Każde z tych zachowań prowadzi do małych momentów, które, nakładane na siebie z czasem, budują zaufanie.

1. Granice: Szanuj je i pytaj, jeśli nie jest jasne, jakie są.
2. Niezawodność: Rób to, co mówisz, że zrobisz i nie obiecuj za dużo.
3. Odpowiedzialność: Przyznawaj się do swoich błędów.
4. Prywatność: Nie dziel się informacjami czy tajemnicami, które nie są twoje do udostępnienia.
5. Integralność: Wybieraj odwagę zamiast komfortu; wybieraj to, co jest właściwe, zamiast tego, co jest łatwe, zabawne lub szybkie.
6. Bez oceniania: Proś o pomoc bez oceniania.
7. Hożność: Przyjmuj najbardziej hojną interpretację możliwą dla intencji, słów i działań innych.

Odporność

Liderzy niezmiennie próbują nauczyć swoje zespoły umiejętności radzenia sobie z trudnościami po wystąpieniu problemów lub porażek. To tak, jakby próbować nauczyć spadochroniarza lądowania po tym, jak już uderzył o ziemię, czy nawet w trakcie swobodnego spadania. Badania Brown pokazują, że liderzy, którzy są szkoleni w zakresie odporności, są bardziej skłonni do odważnych zachowań, ponieważ wiedzą, jak podnieść się po upadku. Osoby, które nie mają umiejętności podnoszenia się, są mniej skłonne do ryzyka upadku. Nauczanie, jak postrzegać porażkę jako okazję do nauki, jest szczególnie ważne dzisiaj, gdy młodzi ludzie stanowią 35% amerykańskiej siły roboczej.

W swojej pracy Brown odkryła, że liderzy, którzy wykazują najwyższy poziom odporności, używają zdań takich jak, [EDQ]Historia, którą opowiadam sobie...[EDQ] lub [EDQ]Wymyślam, że ...[EDQ] To sposób na wejście w naszą historię i jej przyjęcie. Kiedy przyjmujesz swoją historię w ten sposób, możesz napisać jej zakończenie.

Rozliczenie

Aby nauczyć się odporności, zacznij od rozpoznania, kiedy sytuacja lub emocja ma w tobie swoje haki. Często zdarza się, że zrzucając swoje emocje na innych, zamiast przyznać się do bólu, udajemy, że wszystko jest w porządku, kiedy tak naprawdę nie jest, lub ukrywamy ból zamiast go stawić czoła.

Najskuteczniejszą strategią rozpoznawania emocji jest coś, co żołnierze nazywają Taktycznym Oddychaniem: wdychaj głęboko przez nos na cztery; zatrzymaj oddech na kolejne cztery; wydychaj powoli przez usta na cztery; i zatrzymaj pusty oddech na ostatnie cztery. Rysowanie kwadratu na biurku podczas każdego z czterech etapów może również pomóc ci się uspokoić i skupić, kiedy jesteś w szponach silnej emocji.

Pierwsza historia

W sytuacji braku danych zawsze tworzymy historie. A jeśli chodzi o nasze emocje, pierwsza historia, którą tworzymy, oparta na bardzo małej ilości rzeczywistych danych, jest pełna naszych lęków i niepewności.

Na poziomie osobistym, zacznij od napisania pierwszej historii - [EDQ]Spojrzała na mnie tak na spotkaniu, bo nie ufa mi i zostanę wyrzucona z tego projektu[EDQ] - a potem zapytaj, czy ta historia ma sens. Co jeszcze musisz wiedzieć o sytuacji, ludziach w niej uczestniczących i swojej własnej roli w historii.Teraz możesz dokładnie określić, co naprawdę czujesz i dlaczego, oraz dowiedzieć się, jak sobie z tym poradzić.

Jako lider, ważne jest, aby to rozpoznać; w czasie zamieszania lub stresu, dostarczaj ludziom jak najwięcej danych i faktów, aby ich historie były bardziej kompletne. Jasność jest uprzejmością i pomaga tłumić teorie spiskowe.