Drivkraft

Sammanfattning

Hur kan du lyckas i den samtida ekonomin där kreativitet och konceptuellt arbete värderas allt högre? Hur motiverar du dina anställda att bidra med sitt bästa till företagets mål?

Svaret på båda frågorna är att erkänna att traditionella uppfattningar om ledning—att använda morötter och piskor för att motivera arbetare—är föråldrade. Människor gör sitt bästa kreativa arbete när deras inre motivation väcks.

Drivkraft förklarar de nya insikterna om mänsklig motivation som beteendevetenskapsmän har upptäckt och visar hur du kan utnyttja människans önskan om autonomi och syfte för att förändra hur du lever och arbetar.

Topp 20 insikter

1. Under de senaste decennierna har beteendevetenskapsmän upptäckt nya insikter om mänsklig motivation—insikter som affärsvärlden ännu inte har upptäckt.
2. Motivation 1.0 var driften att överleva; Motivation 2.0 baserades på externa belöningar och straff för utfört arbete. Det var ett operativsystem som såg arbetare som delar i en komplicerad maskin, som behövde belöningar och straff för att utföra rutinmässiga, algoritmiska uppgifter.
3. Dagens ekonomier är allt mer beroende av kreativt, heuristiskt arbete. Varken Motivation 1.0 eller Motivation 2.0 kan förklara framgången med Wikipedia; och de är inte effektiva för de typer av arbete som krävs i den tjugoförsta århundradets ekonomi.
4. Den entusiasm och kreativitet som alltmer behövs på den moderna arbetsplatsen dämpas faktiskt av den traditionella företagskulturens externa belönings- och bestraffningsmetoder.
5. För konstnärer, forskare, studenter, ja faktiskt alla, är inre motivation - drivkraften att göra något för att det är intressant och engagerande - avgörande för kreativitet. Externa belöningar krossar denna inre motivation.
6. Motivation 3.0 kräver en ny typ av beteende: Typ I, eller inre motivation. Detta bygger på alla människors inneboende inre drivkraft att vara autonoma, självbestämmande och kopplade till varandra.
7. Föråldrade uppfattningar om ledarskap uppmuntrar till Typ X-beteende som bryr sig mer om de externa belöningar som en uppgift kan ge och mindre om uppgiftens inneboende tillfredsställelse.
8. Typ X-beteende är inlärt, medan Typ I är inneboende i att vara människa; traditionella ledarskapsmetoder ändrar vår mänskliga standardinställning från Typ I till Typ X.
9. Med fokus på personlig tillfredsställelse presterar Typ I nästan alltid bättre än Typ X i det långa loppet; att uppmuntra till Typ I-beteende är bättre för människors fysiska och mentala välbefinnande.
10. Människor är skapade för att vara aktiva och engagerade. Vi är som bäst när vi gör något som innefattar autonomi, mästerskap och syfte.
11. Autonomi är inte detsamma som oberoende; det innebär att agera med valfrihet.Autonom motivation medför större konceptuell förståelse, högre produktivitet och mindre utbrändhet.
12. Människor behöver autonomi över vad de gör (uppgift); när de gör det (tid); vem de gör det med (team); och hur de gör det (teknik). Best Buy har ökat produktiviteten genom att omfamna dessa koncept av autonomi.
13. Motivation 3.0 antar att människor vill vara ansvariga, och att ge dem autonomi kommer att uppmuntra detta.
14. Mästerskap, lusten att göra framsteg och bli bättre på det vi gör, är avgörande för att klara sig i dagens ekonomi. Den moderna arbetsplatsen tenderar att förbise mästerskap och engagemang, och betonar istället efterlevnad.
15. Det enda sättet att uppnå mästerskap är genom engagemang, att värdera inlärningsmål över prestationsmål och att erkänna det inre värdet av ansträngning som ett sätt att förbättra något som betyder något.
16. Det finns tre regler för mästerskap: det är en inställning; det är en smärta; och det är en asymptot (något som kan närmas men aldrig uppnås).
17. Traditionella företag ser syfte som dekorativt och något som inte bör komma i vägen för viktigare strävanden. Motivation 3.0 inser att syfte är en väsentlig del av det mänskliga tillståndet.
18. Framåtblickande organisationer och företag som TOMS Shoes erkänner syftesmaximering tillsammans med vinstmaximering som en strävan och vägledande princip.De omfamnar [EDQ]syftesmotivet[EDQ]—använder vinst för att nå ett syfte.
19. Du kan väcka din Motivation 3.0 genom att leta efter mönster i dina dagliga uppgifter och fråga dig själv vilka uppgifter som ger känslor av flöde, det ögonblick av optimal upplevelse när utmaningen du står inför perfekt matchar dina förmågor. Gör en [EDQ]att inte göra[EDQ] lista över uppgifter och beteenden du vill undvika.
20. För att frigöra Motivation 3.0 i ditt företag eller grupp, avsätt tid för icke-kommissionerat arbete. Som chef, uppmuntra Typ I beteende genom att avstå kontroll.

Sammanfattning

De flesta företag har ännu inte hunnit ikapp de insikter om mänsklig motivation som beteendevetare har upptäckt på senare år. Den traditionella affärsynen fokuserar på Typ X beteende, med externa belöningar och bestraffningar för att motivera arbetare. Men dagens ekonomi kräver allt mer kreativa och heuristiska former av arbete som kräver Typ I beteende som är inriktat på aktiva och engagerade anställda med autonomi och en känsla av syfte. Detta är Motivation 3.0, som tilltalar vår inre självmotivation. De mest framåtblickande företagen erkänner behovet av att omfamna denna mänskliga drivkraft och eftersträva vinst som en katalysator mot ett högre syfte.

Motivation 3.0

För tusentals år sedan var den mänskliga driften inriktad på överlevnad. Vi kan kalla denna drivkraft, eller operativsystem, för Motivation 1.0.När samhället blev mer komplext, blev också vårt operativsystem det. Vi kom att inse att människor är mer än bara summan av våra biologiska drifter; vi utvecklade ett andra operativsystem, Motivation 2.0, som var inriktat på externa belöningar och bestraffningar. Att utnyttja denna drivkraft blev avgörande för ekonomisk framsteg, särskilt under de senaste två århundradena, då företag såg arbetare som delar i en komplicerad maskin. Den grundläggande antagandet för Motivation 2.0, som nu är djupt rotad i våra organisationer och dagliga liv, är att sättet att förbättra prestanda, öka produktiviteten och uppmuntra till excellens är att belöna det goda och bestraffa det dåliga.

Detta operativsystem fungerade för rutinmässiga uppgifter, men det är oförenligt med hur vi arbetar på 2000-talet.

Överväg: den största och mest populära encyklopedin i världen skapades av tiotusentals människor som skriver och redigerar artiklarna för nöjes skull. De har inga speciella kvalifikationer och de får inte betalt en krona för sitt arbete. Den konventionella synen på mänsklig motivation har mycket svårt att förklara Wikipedia.

Inre motivation

Beteendevetare delar upp vad vi gör på jobbet i algoritmiska uppgifter - de med fasta instruktioner och processer som kan outsourcas eller automatiseras - och heuristiska uppgifter - de som kräver att du experimenterar och skapar. På 1900-talet var de flesta arbeten algoritmiska; idag är allt fler arbeten heuristiska.Och medan yttre belöningar och straff kan motivera någon som utför rutinarbete, dämpar de faktiskt entusiasmen och kreativiteten hos någon som utför den typ av kreativt, heuristiskt arbete som moderna ekonomier är beroende av.

Motivation 3.0 är uppgraderingen som krävs för den smidiga funktionen av företag i tjugoförsta århundradet.

Inga fler morötter och pinnar

Det traditionella belönings- och straffsystemet fungerar bra i vissa inställningar men det är en djupt opålitlig prediktor för mänskligt beteende. Vi behöver ett nytt sätt att tänka på motivation.

Om du vill motivera ett barn att lära sig matematik, kanske du tror att det är en bra idé att uppmuntra henne med en betalning för varje arbetsbokssida hon slutför - men samhällsvetenskaplig forskning har visat att även om detta kan uppmuntra henne på kort sikt, kommer det faktiskt att förvandla uppgiften att göra matematik till ett jobb, och hon kommer att förlora intresset på lång sikt. Påtagliga [EDQ]om-då[EDQ] belöningar kan utplåna inre motivation, minska prestanda, krossa kreativitet och tränga ut gott beteende.

För konstnärer, forskare, uppfinnare, studenter, faktiskt alla, är inre motivation - drivkraften att göra något för att det är intressant och absorberande - nödvändigt för kreativitet. Ekonomi rör sig mot kreativa och konceptuella former av arbete, men företag klamrar sig fortfarande fast vid de gamla [EDQ]om-då[EDQ] belöningsstrukturerna för yttre motivation.Dessa externa morötter krossar inte bara kreativitet och uppmuntrar till kortsiktigt tänkande, de kan bli beroendeframkallande: betala din son för att ta ut soporna en dag, och han kommer aldrig att vilja göra det igen utan att få betalt.

Ibland fungerar morötter och pinnar alldeles utmärkt: de är bra för regelbaserade rutinuppgifter med liten inre motivation eller kreativitet men var försiktig med att använda belöningar av något slag för icke-rutinmässiga konceptuella uppgifter. I sådana fall, använd belöningar på ett sätt som ger användbar information om prestanda.

Typ I

Det finns en kropp av arbete inom samhällsvetenskaperna baserat på konceptet självbestämmande teori, idén att människor har en medfödd inre drivkraft att vara autonoma, självbestämmande och anslutna till varandra. Denna strategi lägger grunden för ett nytt mänskligt operativsystem, Motivation 3.0, baserat på en ny typ av beteende: Typ I.

Motivation 2.0 använde och uppmuntrade Typ X beteende som drevs av yttre önskningar, inte inre. Typ X beteende brydde sig mindre om den inneboende tillfredsställelsen av en uppgift och mer om de yttre belöningar som uppgiften kan ge.

Motivation 3.0 beror på och främjar Typ I beteende, som är mindre bekymrad över yttre belöningar och mer med den inneboende tillfredsställelsen av aktiviteten i sig. Typ I beteende föraktar inte pengar eller erkännande, de är bara inte de viktigaste övervägandena.Typ I överträffar nästan alltid Typ X på lång sikt; och att uppmuntra detta beteende är bättre för människors fysiska och mentala välbefinnande.

För professionell framgång och personlig tillfredsställelse behöver vi flytta oss själva och våra kollegor från Typ X till Typ I.

Återupptäck din standardinställning

Vår standardinställning är att vara autonom och självstyrd, men föråldrade uppfattningar om 'ledning' ändrar den standardinställningen och förvandlar oss från Typ I till Typ X. Med andra ord, Typ X beteende är inlärt, medan Typ I är inneboende i att vara människa.

Vetenskapen visar att hemligheten till hög prestation inte är vår biologiska drift eller vår belönings- och bestraffningsdrift, det är vår önskan att styra våra egna liv, att utvidga våra förmågor och att göra ett bidrag. Alla som spenderar tid runt unga barn vet att människor är designade för att vara aktiva och engagerade. Vi är som bäst när vi gör något som betyder något, gör det bra, och gör det i tjänst för en större orsak än oss själva.

Det finns tre element som behövs för att uppmuntra Typ I beteende: autonomi, mästerskap och syfte.

Autonomi

Den traditionella idén om ledning bygger på antagandet att människor behöver knuffas för att agera eller gå framåt, när vi i själva verket är programmerade för att vara aktiva och engagerade. Autonomi - vår önskan att vara självstyrda - är ett grundläggande mänskligt behov.

Autonomi är inte detsamma som oberoende; det innebär att agera med valfrihet. Nyligen beteendevetenskaplig forskning visar att autonom motivation främjar större konceptuell förståelse, högre produktivitet, mer uthållighet i skolan och inom sport, mindre utbrändhet och högre nivåer av psykiskt välbefinnande.

Människor behöver autonomi över vad de gör (uppgift); när de gör det (tid); vem de gör det med (team); och hur de gör det (teknik). Långt ifrån att avskräcka ansvar, antar Motivation 3.0 att människor vill vara ansvariga, och att ge dem autonomi kommer att uppmuntra detta.

Organisationer som har hittat uppfinningsrika, till och med radikala, sätt att öka autonomi presterar bättre än sina konkurrenter. På Best Buys företagshuvudkontor har de flesta anställda övergett en regelbunden arbetsschema och istället verkar i en ROWE - Resultatorienterad arbetsmiljö. Tjänstemän lägger ner så mycket tid det tar att göra sitt arbete; timanställda får välja när de arbetar. Produktiviteten har ökat med 35% och personalomsättningen är betydligt lägre. På samma sätt följer inte callcenter-anställda på nätbaserade skoåterförsäljaren Zappos några manus, och deras samtal övervakas inte eller tidsbestäms. Deras jobb är att betjäna kunden, oavsett om det tar en minut eller en timme. Till skillnad från de flesta callcenter, som har höga årliga personalomsättningshastigheter, är personalomsättningen på Zappos minimal.

Behärskning

Behärskning är vår strävan att göra framsteg och bli bättre på det vi gör; det är avgörande för att klara sig i dagens ekonomi. Den moderna arbetsplatsen tenderar dock att förbise behärskning. Den betonar efterlevnad - ett Motivation 2.0-beteende som kan vara nödvändigt för fysisk överlevnad men är ett dåligt sätt att uppnå personlig tillfredsställelse. Motivation 3.0 kräver engagemang, vilket är det enda sättet att producera behärskning.

Behärskning börjar med [EDQ]flöde[EDQ] - den optimala upplevelsen när den utmaning du står inför perfekt matchar dina förmågor. Typ I-beteende värderar inlärningsmål över prestandamål och välkomnar ansträngning som ett sätt att förbättra något som betyder något.

Det finns tre regler för behärskning. Först, erkänn att behärskning är en inställning som kräver att du ser dina förmågor som oändligt förbättringsbara. För det andra, inse att behärskning är en smärta; det kräver ansträngning, uthållighet och övning under en lång tid. Slutligen, erkänn att behärskning är en asymptot: detta är ett begrepp från algebra, vilket betyder något som kan närmas men aldrig riktigt nås. Behärskning är omöjligt att fullt ut förverkliga, vilket gör det både frustrerande och lockande - glädjen ligger i strävan.

Syfte

Människor söker syfte; det är en del av vår natur. Vi längtar efter att bidra och vara en del av något större än oss själva. Motivation 2.0 erkänner inte syfte som en motivator; traditionella företag ser syfte som dekorativt och något som inte bör komma i vägen för viktigare strävanden. Motivation 3.0 inser att syfte är en väsentlig del av det mänskliga tillståndet.

Attityder mot betydelsen av syfte förändras, delvis tack vare vågen av åldrande baby boomers - den största demografiska kohorten i de flesta västerländska samhällen - som blir medvetna om sin egen dödlighet. När de når 60 års ålder och därefter, ställer de de stora frågorna: Vad ska jag göra de sista 25 åren av mitt liv? Ska jag göra något som spelar roll, som gör skillnad i världen?

Motivation 3.0 ser syftesmaximering tillsammans med vinstmaximering som en strävan och vägledande princip. Framåtblickande organisationer och företag erkänner betydelsen av [EDQ]syftesmotivet,[EDQ] uttrycker det som mål som använder vinst för att nå ett syfte. Till exempel, varje gång TOMS Shoes säljer ett par skor till någon, ger de bort ett nytt par skor till ett barn i ett utvecklingsland. TOMS är både en välgörenhetsorganisation som finansierar sina verksamheter med försäljning och ett företag som offrar sina inkomster för att göra gott - och det är också ingen av dessa saker. Det är ett företag med en ny affärsmodell, en som [EDQ]omvandlar våra kunder till välgörare.[EDQ] TOMS exemplifierar den nya sortens affärsman som söker syfte med en passion som traditionell ekonomisk teori reserverar för entreprenörer som söker vinst. De använder vinst som katalysator, snarare än målet.

Den syftesdrivna organisationen använder ord som betonar mer än självintresse - ord som större gott och hållbart - och de omfamnar policyer som låter människor förfölja syfte på sina egna villkor.

År 2009 skapade studenter i Harvard Business Schools MBA-program [EDQ]MBA Oath,[EDQ] en uppförandekod där studenter svär trohet till orsaker utöver bottenlinjen. Idag har mer än 300 utbildningsinstitutioner runt om i världen omfamnat MBA Oath. De erkänner att maximering av syfte har potentialen att återuppliva våra företag och omforma vår värld.

Uppmuntra typ I beteende

Det finns ett antal sätt att skapa miljön där Typ I beteende kan blomstra, både i dig själv och i en organisation.

Väck din motivation

Börja med att ge dig själv ett [EDQ]flow[EDQ] test - vid slumpmässiga tillfällen under veckan notera vad du gör, hur du känner och om du är i flödet.Leta efter mönster och fråga dig själv, [EDQ]Vilka uppgifter ger känslor av flöde?[EDQ] Kan du omstrukturera din dag för att öka dessa aktiviteter? Vad berättade denna övning för dig om din karriär och din verkliga källa till inre motivation?

För att hålla dig motiverad, fråga dig själv i slutet av varje dag om du var bättre idag än igår. Gjorde du mer av det som motiverar dig?

Gör en lista över de uppgifter och beteenden du vill undvika - ledarskapsgurun Tom Peters kallar detta [EDQ]att inte göra[EDQ] listan, de onödiga åtagandena och tidsödande distraktionerna som står i din väg.

Förbättra ditt företag, kontor eller grupp

Avsätt tid för icke-kommissionerat arbete. Uppmuntra anställda att spendera 20% av deras timmar på vilket projekt de vill. Om dessa verkar vara för skrämmande av en kulturell förändring, börja med 10% under en fastställd period, säg 3-6 månader. Se vad folk kommer på när de uppmuntras att spendera en eftermiddag i veckan på icke-kommissionerat arbete.

Gör nästa en-dags offsite till en dag för icke-kommissionerat arbete, där anställda kan arbeta med vad de väljer, hur de vill - se bara till att de har de verktyg och resurser de behöver. Inför en regel: människor måste leverera något följande dag, en ny idé, produktprototyp eller process.

Genomför självutvärderingar, individuellt eller med hjälp av en liten grupp kollegor, där du själv utvärderar varje månad baserat på en uppsättning mål du satt för dig själv.

Som chef, uppmuntra Typ I-beteende genom att avstå kontroll. Inkludera människor i målsättning; använd icke-kontrollerande språk ([EDQ]tänk på[EDQ] istället för [EDQ]måste[EDQ]); och håll regelbundna kontorstider när någon anställd kan komma och prata med dig om vad som helst. Skapa diversifierade team fokuserade på samarbete, inte konkurrens. Animera med syfte, inte med belöningar. Uppmuntra självorganiserande team. Bygg projekt runt motiverade individer.

Få kompensation rätt: säkerställ intern och extern rättvisa; betala människor lite mer än marknadsgenomsnittet; och se till att eventuella prestationsmått är varierade, relevanta för företaget som helhet, och svåra att fuska med.