Sürücü

Özet

Yaratıcılığın ve kavramsal çalışmanın giderek daha çok değer kazandığı günümüz ekonomisinde nasıl başarılı olabilirsiniz? Çalışanlarınızı şirketin hedeflerine en iyi şekilde katkıda bulunmaya nasıl motive edersiniz?

Her iki sorunun yanıtı, geleneksel yönetim anlayışlarının - çalışanları motive etmek için havuç ve sopa kullanmanın - modası geçmiş olduğunu kabul etmektir. İnsanlar, içsel motivasyonları uyandığında en iyi yaratıcı çalışmalarını yaparlar.

Sürücü davranış bilimcilerin insan motivasyonu hakkında keşfettiği yeni bilgileri açıklar ve otonomi ve amaç arzusunu nasıl kullanabileceğinizi gösterir, böylece yaşamınızı ve çalışma şeklinizi dönüştürür.

En İyi 20 İçgörü

1. Son birkaç on yılda davranış bilimciler, iş dünyasının henüz keşfetmediği insan motivasyonu hakkında yeni içgörüler ortaya çıkardı.
2. Motivasyon 1.0, hayatta kalma dürtüsüydü; Motivasyon 2.0, yapılan iş için dışsal ödüllere ve cezalara dayanıyordu. Bu, işçileri karmaşık bir makinenin parçaları olarak gören ve rutin, algoritmik görevleri yerine getirmek için ödüllere ve cezalara ihtiyaç duyan bir işletim sistemiydi.
3. Günümüz ekonomileri giderek daha çok yaratıcı, sezgisel çalışmalara bağımlı hale geliyor. Ne Motivasyon 1.0 ne de Motivasyon 2.0, Wikipedia'nın başarısını açıklayabilir; ne de yirmi birinci yüzyıl ekonomisinde talep edilen iş türleri için etkilidirler.
}[/item]
4. Geleneksel iş dünyasının dışsal ödül ve cezalar yaklaşımı, modern iş yerinde giderek daha fazla ihtiyaç duyulan coşku ve yaratıcılığı aslında bastırır.
5. Sanatçılar, bilim insanları, öğrenciler, aslında herkes için, yaratıcılık için içsel motivasyon - bir şeyi ilginç ve sürükleyici olduğu için yapma isteği - esastır. Dışsal ödüller bu içsel motivasyonu ezer.
6. Motivasyon 3.0, yeni bir tür davranışı gerektirir: Tip I veya içsel motivasyon. Bu, tüm insanların özerk, öz belirlenmiş ve birbirine bağlı olma içsel sürüşüne dayanır.
7. Eski yönetim anlayışları, bir görevin getirebileceği dışsal ödüllere daha çok önem veren ve bir görevin içsel tatmininden daha az önem veren Tip X davranışını teşvik eder.
8. Tip X davranışı öğrenilirken, Tip I insan olmanın doğasına özgüdür; geleneksel yönetim yaklaşımları, insanın varsayılan ayarını Tip I'den Tip X'e değiştirir.
9. Kişisel tatmin üzerine odaklanan Tip I, uzun vadede hemen hemen her zaman Tip X'i geride bırakır; Tip I davranışını teşvik etmek, insanların fiziksel ve zihinsel sağlığı için daha iyidir.
10. İnsanlar aktif ve ilgili olmak üzere tasarlanmıştır. En iyi olduğumuz zaman, özerklik, ustalık ve amaç içeren bir şeyler yapıyoruz.
11. Özerklik, bağımsızlıkla aynı şey değildir; seçimle hareket etmek anlamına gelir.Otonom motivasyon, daha büyük kavramsal anlayış, daha yüksek verimlilik ve daha az tükenmişlik getirir.
12. İnsanların ne yaptıkları (görev) üzerinde; ne zaman yaptıkları (zaman) üzerinde; kiminle yaptıkları (takım) üzerinde; ve nasıl yaptıkları (teknik) üzerinde otonomiye ihtiyaçları vardır. Best Buy, bu otonomi kavramlarını benimseyerek verimliliği artırmıştır.
13. Motivasyon 3.0, insanların sorumluluk almak istediklerini ve onlara otonomi vermenin bunu teşvik edeceğini varsayar.
14. İlerleme kaydetme ve yaptığımız şeylerde daha iyi olma arzusu olan ustalık, bugünkü ekonomide yol almak için esastır. Modern işyeri genellikle ustalığı ve bağlılığı göz ardı eder ve bunun yerine uyumu vurgular.
15. Ustalığa ulaşmanın tek yolu, performans hedeflerinden ziyade öğrenme hedeflerini değerlendirmek ve çabanın içsel değerini, önemli bir şeyde gelişme yolunda bir araç olarak tanımak suretiyle bağlılık sağlamaktır.
16. Ustalığın üç kuralı vardır: bir zihniyet olması; bir acı olması; ve bir asimptot olması (yaklaşılabilecek ancak hiçbir zaman ulaşılamayacak bir şey).
17. Geleneksel işletmeler, amacı süsleyici ve daha önemli arayışların yoluna çıkmaması gereken bir şey olarak görür. Motivasyon 3.0, amacın insan durumunun vazgeçilmez bir parçası olduğunu fark eder.
18. TOMS Shoes gibi ileri görüşlü organizasyonlar ve şirketler, bir hedef ve rehber ilke olarak kar maksimizasyonu yanında amaç maksimizasyonunu tanır.Onlar "amaç motivasyonunu" benimserler—karı bir amaç elde etmek için kullanırlar.
19. Motivasyon 3.0'ınızı günlük görevlerinizdeki desenleri arayarak ve hangi görevlerin akış hissi yarattığını, yeteneklerinizle mükemmel bir şekilde eşleşen bir zorlukla karşılaştığınız optimal deneyim anını sorgulayarak uyandırabilirsiniz. Kaçınmak istediğiniz görevlerin ve davranışların "yapmama" listesini yapın.
20. Motivasyon 3.0'ı şirketinizde veya grubunuzda serbest bırakmak için komisyonlu olmayan işler için zaman ayırın. Bir patron olarak, kontrolü bırakarak Tip I davranışı teşvik edin.

Özet

Çoğu işletme, son yıllarda davranış bilimciler tarafından ortaya çıkarılan insan motivasyonuna dair içgörüler konusunda henüz yakalamış değil. Geleneksel iş görüşü, çalışanları motive etmek için dışsal ödülleri ve cezaları kullanarak Tip X davranışına odaklanır. Ancak günümüz ekonomisi giderek daha fazla yaratıcı ve sezgisel iş biçimlerini gerektiriyor ki bu da özerkliğe ve bir amaç duygusuna sahip aktif ve ilgili çalışanlara odaklanan Tip I davranışı gerektiriyor. Bu, içsel öz motivasyonumuza hitap eden Motivasyon 3.0'dır. En ileri görüşlü şirketler, bu insan sürücüsünü benimseme ve karı daha yüksek bir amaç doğrultusunda bir katalizör olarak kullanma ihtiyacını tanır.

Motivasyon 3.0

Binlerce yıl önce, insan sürücüsü hayatta kalma üzerine odaklanmıştı. Bu sürücüye veya işletim sistemine Motivasyon 1.0 diyebiliriz.Toplum daha karmaşık hale geldikçe, işletim sistemimiz de karmaşıklaştı. İnsanların sadece biyolojik dürtülerimizin toplamından daha fazlası olduğunu fark ettik; Motivasyon 2.0 adını verdiğimiz ikinci bir işletim sistemini geliştirdik, bu sistem dışsal ödüllere ve cezalara odaklandı. Bu dürtüyü kullanmak, özellikle son iki yüzyılda, iş dünyasının çalışanları karmaşık bir makinenin parçaları olarak gördüğü ekonomik ilerleme için hayati hale geldi. Motivasyon 2.0'ın temel varsayımı, şimdi organizasyonlarımızda ve günlük yaşamlarımızda derinden yerleşmiş olan, performansı iyileştirmenin, verimliliği artırmanın ve mükemmeliyeti teşvik etmenin yolu, iyi olanı ödüllendirmek ve kötü olanı cezalandırmaktır.

Bu işletim sistemi rutin görevler için işe yaradı, ancak yirmi birinci yüzyılda nasıl çalıştığımızla uyumsuzdur.

Düşünün: dünyanın en büyük ve en popüler ansiklopedisi, makaleleri eğlence için yazan ve düzenleyen on binlerce insan tarafından oluşturuldu. Özel nitelikleri yok ve çalışmaları için bir kuruş bile ödenmiyor. İnsan motivasyonunun geleneksel görüşü, Wikipedia'yı açıklamakta çok zorlanır.

İçsel motivasyon

Davranış bilimciler, işte yaptığımız şeyleri algoritmik görevlere - dış kaynak kullanılabilen veya otomatikleştirilebilen belirli talimatlar ve süreçlere sahip olanlar - ve sezgisel görevlere - deney yapmanızı ve yaratmanızı gerektirenler - olarak böler. Yirminci yüzyılda, çoğu iş algoritmikti; bugün giderek daha fazla iş sezgiseldir.Dışsal veya dış ödüller ve cezalar, rutin bir iş yapan birini motive edebilirken, modern ekonomilerin bağımlı olduğu yaratıcı, sezgisel işleri yapan birinin coşkusunu ve yaratıcılığını aslında azaltır.

Motivasyon 3.0, yirmi birinci yüzyıl iş dünyasının sorunsuz işleyişi için gereken güncellemedir.

Artık daha fazla havuç ve sopa yok

Geleneksel ödül ve ceza sistemi bazı durumlarda iyi çalışırken, insan davranışının derinlemesine güvenilmez bir öngörücüsüdür. Motivasyon hakkında düşünmek için yeni bir yola ihtiyacımız var.

Bir çocuğu matematik öğrenmeye teşvik etmek isterseniz, her tamamladığı çalışma kitabı sayfası için onu bir ödemeyle teşvik etmenin iyi bir fikir olduğunu düşünebilirsiniz - ancak sosyal bilim araştırmaları, bu durumun kısa vadede onu teşvik edebileceğini, ancak aslında matematik yapma görevini bir işe dönüştüreceğini ve uzun vadede ilgisini kaybedeceğini göstermiştir. Somut "eğer-sonra" ödülleri, içsel motivasyonu yok edebilir, performansı azaltabilir, yaratıcılığı ezebilir ve iyi davranışları dışarıda bırakabilir.

Sanatçılar, bilim insanları, mucitler, öğrenciler, aslında herkes için, bir şeyi ilginç ve sürükleyici olduğu için yapma isteği olan içsel motivasyon, yaratıcılık için esastır. Ekonomi, yaratıcı ve kavramsal iş biçimlerine doğru ilerlerken, iş dünyası hala eski "eğer-sonra" ödül yapılarına dışsal motivasyonla sıkı sıkıya bağlıdır.Bu dış havuçlar sadece yaratıcılığı ezmiyor ve kısa vadeli düşünmeyi teşvik ediyor, aynı zamanda bağımlılık yapabilir: bir gün oğlunuza çöpleri çıkarması için para ödeyin, ve bir daha asla para almadan yapmak istemeyecektir.

Bazen havuç ve sopa yöntemi gayet iyi işler: bu yöntem, içsel motivasyonun veya yaratıcılığın az olduğu, kurallara dayalı rutin görevler için mükemmeldir ancak dikkatli olun, rutin olmayan kavramsal görevler için her türlü ödülü kullanmayın. Bu tür durumlarda, ödülleri performans hakkında faydalı bilgi veren bir şekilde kullanın.

Tip I

Sosyal bilimlerde, insanların özerk, öz belirlenmiş ve birbirine bağlı olma konusunda içsel bir dürtüye sahip olduğu fikri üzerine kurulu bir çalışma bulunmaktadır. Bu yaklaşım, yeni bir insan işletim sistemi olan Motivasyon 3.0'ın temelini atmaktadır, bu da yeni bir davranış türü olan Tip I üzerine kuruludur.

Motivasyon 2.0, içsel arzular tarafından değil, dışsal arzular tarafından beslenen Tip X davranışını kullandı ve teşvik etti. Tip X davranışı, bir görevin içsel tatmininden daha az, görevin getirebileceği dış ödüllere daha çok önem verdi.

Motivasyon 3.0, Tip I davranışına bağlıdır ve onu teşvik eder, bu davranış dış ödüllere değil, aktivitenin kendisinin içsel tatminine daha çok önem verir. Tip I davranışı para veya tanınmayı küçümsemez, sadece en önemli düşünce değillerdir.Tip I, uzun vadede hemen hemen her zaman Tip X'i geride bırakır; ve bu davranışı teşvik etmek, insanların fiziksel ve zihinsel sağlığı için daha iyidir.

Profesyonel başarı ve kişisel tatmin için, kendimizi ve meslektaşlarımızı Tip X'ten Tip I'e taşımamız gerekiyor.

Varsayılan ayarınızı yeniden keşfedin

Varsayılan ayarımız, özerk ve öz yönlü olmaktır, ancak 'yönetim' kavramının modası geçmiş fikirleri, bu varsayılan ayarı değiştirir ve bizi Tip I'den Tip X'e dönüştürür. Başka bir deyişle, Tip X davranışı öğrenilirken, Tip I insan olmanın doğasında vardır.

Bilim, yüksek performansın sırrının biyolojik dürtümüz veya ödül-ceza dürtümüz olmadığını, kendi hayatlarımızı yönlendirme arzumuzu, yeteneklerimizi genişletme ve bir katkıda bulunma isteğimizi gösteriyor. Genç çocuklar etrafında zaman geçiren herkes, insanların aktif ve ilgili olmak üzere tasarlandığını bilir. Kendi başımıza bir şeyler yaparken, bunu iyi yaparken ve kendimizden daha büyük bir nedenin hizmetinde yaparken en iyisiyiz.

Tip I davranışını teşvik etmek için üç unsur gereklidir: özerklik, ustalık ve amaç.

Özerklik

Geleneksel yönetim anlayışı, insanların harekete geçmek veya ilerlemek için itilmeye ihtiyaç duyduğu varsayımına dayanırken, aslında bizler aktif ve ilgili olmak üzere programlanmışızdır. Özerklik—kendi kendimizi yönlendirme arzumuz—temel bir insan ihtiyacıdır.

Özerklik bağımsızlıkla aynı şey değildir; bu, seçimle hareket etmek anlamına gelir. Son davranış bilimleri araştırmaları, özerk motivasyonun daha büyük kavramsal anlayış, daha yüksek verimlilik, okulda ve sporlarda daha fazla ısrar, daha az tükenmişlik ve daha yüksek psikolojik refah seviyelerini teşvik ettiğini göstermektedir.

İnsanların ne yaptıkları (görev); ne zaman yaptıkları (zaman); kiminle yaptıkları (takım); ve nasıl yaptıkları (teknik) konusunda özerkliğe ihtiyaçları vardır. Hesap verebilirliği caydırmaktan uzak, Motivasyon 3.0, insanların hesap verebilir olmak istediklerini ve onlara özerklik vermenin bunu teşvik edeceğini varsayar.

Özerkliği artırmak için yaratıcı, hatta radikal yollar bulan organizasyonlar, rakiplerini geride bırakıyor. Best Buy'ın kurumsal merkezinde, çalışanların çoğu düzenli bir çalışma programını terk etti ve bunun yerine ROWE - Sonuç Odaklı Çalışma Ortamında faaliyet gösteriyor. Maaşlı insanlar işlerini yapmak için gereken süreyi harcar; saatlik çalışanlar ne zaman çalışacaklarını seçer. Verimlilik %35 arttı ve işten ayrılma oranı önemli ölçüde düşük. Benzer şekilde, online ayakkabı perakendecisi Zappos'taki çağrı merkezi çalışanları senaryoları takip etmez ve çağrıları izlenmez veya zamanlanmaz. Görevleri, bir dakika veya bir saat sürse bile, müşteriye hizmet etmektir. Yüksek yıllık işten ayrılma oranlarına sahip olan çoğu çağrı merkezinin aksine, Zappos'ta işten ayrılma oranı minimumdur.

Uzmanlık

Uzmanlık, ilerleme ve yaptığımız şeylerde daha iyi olma arzumuzdur; bu, günümüz ekonomisinde yol almak için esastır. Ancak modern işyeri genellikle uzmanlığı göz ardı eder. Uyumu vurgular - fiziksel hayatta kalma için esas olabilecek bir Motivasyon 2.0 davranışıdır ancak kişisel tatmin elde etmek için kötü bir yoldur. Motivasyon 3.0, uzmanlık üretmenin tek yolunun olan bağlılığı gerektirir.

Uzmanlık, "akış" ile başlar - karşılaştığınız zorluğun yeteneklerinizle mükemmel bir şekilde eşleştiği optimal deneyim anı. Tip I davranış, performans hedeflerinden ziyade öğrenme hedeflerini değerlendirir ve önemli bir şeyde gelişmek için çabayı memnuniyetle karşılar.

Uzmanlığın üç kuralı vardır. İlk olarak, uzmanlığın, yeteneklerinizi sürekli olarak geliştirilebilir olarak görmeyi gerektiren bir zihniyet olduğunu kabul edin. İkinci olarak, uzmanlığın acı verici olduğunu anlayın; çaba, azim ve uzun bir süre boyunca pratik yapmayı gerektirir. Son olarak, uzmanlığın bir asimtot olduğunu kabul edin: bu, bir cebir kavramıdır, yaklaşılabilecek ancak tam olarak ulaşılamayacak bir şey anlamına gelir. Uzmanlık tam olarak gerçekleştirilemez, bu da onu hem sinir bozucu hem de çekici kılar - sevinç, takiptedir.

Amaç

İnsanlar bir amaç arar; bu, doğamızın bir parçasıdır. Katkıda bulunmayı ve kendimizden daha büyük bir şeyin parçası olmayı arzularız. Motivasyon 2.0, amacı bir motivasyon faktörü olarak kabul etmez; geleneksel işletmeler amacı süsleyici ve daha önemli hedeflerin önüne geçmemesi gereken bir şey olarak görürler. Motivasyon 3.0, amacın insan durumunun ayrılmaz bir parçası olduğunu fark eder.

Amaçların önemine yönelik tutumlar değişiyor, bunun bir kısmı yaşlanan bebek boomer'ların etkisi sayesinde - çoğu batı toplumunda en büyük demografik grup - kendi ölümlülüklerinin farkına varıyorlar. 60 yaşına ve daha ileriye geldiklerinde, büyük soruları soruyorlar: Hayatımın son 25 yılında ne yapacağım? Dünyada fark yaratan bir şey yapacak mıyım?

Motivasyon 3.0, amacın maksimizasyonunu kar maksimizasyonu ile birlikte bir hedef ve rehber ilke olarak görür. İleri görüşlü organizasyonlar ve şirketler, "amaç motivasyonu"nun önemini kabul eder, bunu karı bir amaç için kullanacak hedefler olarak ifade ederler. Örneğin, TOMS Shoes herhangi birine bir çift ayakkabı sattığında, bir gelişmekte olan ülkedeki bir çocuğa yeni bir çift ayakkabı verir. TOMS hem satışlarıyla operasyonlarını finanse eden bir hayır kurumu hem de iyi bir şey yapmak için kazançlarını feda eden bir işletmedir - ve aynı zamanda bunların hiçbiri değildir. Bu, müşterilerimizi hayırseverlere dönüştüren yeni bir iş modeline sahip bir şirkettir." TOMS, geleneksel ekonomik teorinin kar amaçlı girişimciler için ayırdığı tutkuyu arayan yeni iş insanı türünün bir örneğidir. Onlar, hedef olarak değil, katalizör olarak karı kullanırlar.

Amaç odaklı organizasyon, kendi çıkarlarından daha fazlasını vurgulayan kelimeler kullanır - daha büyük iyilik ve sürdürülebilir gibi kelimeler - ve insanların kendi şartlarında amaçlarını takip etmelerine izin veren politikaları benimserler.

2009 yılında Harvard İşletme Okulu'nun MBA programındaki öğrenciler, öğrencilerin alt çizginin ötesindeki nedenlere sadakat yemini ettikleri bir davranış kodu olan "MBA Yemini'ni" oluşturdular. Bugün, dünya çapında 300'den fazla eğitim kurumu MBA Yemini'ni benimsemiştir. Amaç maksimizasyonunun işletmelerimizi canlandırma ve dünyamızı yeniden şekillendirme potansiyeline sahip olduğunu kabul ederler.

Tip I davranışı teşvik etme

Hem kendinizde hem de bir organizasyonda Tip I davranışın gelişebileceği ortamı yaratmanın birçok yolu vardır.

Motivasyonunuzu uyandırın

Haftanın rastgele zamanlarında ne yaptığınıza, nasıl hissettiğinize ve akışta olup olmadığınıza dikkat ederek bir "akış" testi yaparak başlayın.Desenleri arayın ve kendinize, "Akış hissi veren görevler nelerdir?" Bu aktiviteleri artırmak için gününüzü yeniden yapılandırabilir misiniz? Bu egzersiz size kariyeriniz ve gerçek içsel motivasyon kaynağınız hakkında ne söyledi?

Kendinizi motive etmek için, her günün sonunda bugün dünden daha mı iyiydiniz diye kendinize sorun. Sizi motive eden şeyleri daha fazla mı yaptınız?

Kaçınmak istediğiniz görevlerin ve davranışların bir listesini yapın - yönetim gurusu Tom Peters bunu "yapmamak için" listesi olarak adlandırır, yani sizi engelleyen gereksiz yükümlülükler ve zaman kaybı yaratan dikkat dağıtıcılar.

Şirketinizi, ofisinizi veya grubunuzu geliştirmek

Komisyonsuz çalışma için zaman ayırın. Çalışanlarına, istedikleri herhangi bir projede %20 saatlerini harcamalarını teşvik edin. Bu, çok büyük bir kültürel değişiklik gibi görünüyorsa, belirli bir süre için, diyelim ki 3-6 ay, %10 ile başlayın. İnsanların haftada bir öğleden sonra komisyonsuz çalışma yapmaya teşvik edildiğinde neler ortaya çıktığını görün.

Bir sonraki bir günlük dışarıda çalışmayı, çalışanların istedikleri her şey üzerinde, istedikleri gibi çalışabilecekleri bir gün için ayırın - sadece ihtiyaç duydukları araçlara ve kaynaklara sahip olduklarından emin olun. Bir kural koyun: insanlar ertesi gün bir şey sunmalı, yeni bir fikir, ürün prototipi veya süreç.

Kendin yap performans değerlendirmeleri gerçekleştirin, tek başına veya küçük bir grup meslektaşın yardımıyla, kendinize belirlediğiniz bir hedef setine dayanarak her ay kendinizi değerlendirin.

Bir patron olarak, Tip I davranışı teşvik edin kontrolü bırakarak. İnsanları hedef belirleme sürecine dahil edin; kontrol etmeyen bir dil kullanın ("düşünün" yerine "zorunlu"); ve herhangi bir çalışanın sizinle herhangi bir konuda konuşabileceği düzenli ofis saatleri tutun. İşbirliğine odaklanan çeşitli ekipler oluşturun. Amaçla, ödüllerle değil, canlandırın. Kendi kendini düzenleyen ekipleri teşvik edin. Projeleri motive olmuş bireyler etrafında inşa edin.

Tazminatı doğru alın: iç ve dış adil olmasını sağlayın; insanlara piyasa ortalamasından biraz daha fazla ödeyin; ve herhangi bir performans metriğinin çeşitli, şirketin tamamına uygun ve hile yapmanın zor olduğundan emin olun.