드라이브

시놉시스

창의성과 개념 작업이 점점 더 중요해지는 현대 경제에서 어떻게 성공할 수 있을까요? 직원들을 어떻게 동기부여하여 회사의 목표에 최선을 다하게 할 수 있을까요?

두 질문에 대한 답은 전통적인 관리 개념 - 즉, 당근과 채찍을 사용하여 근로자를 동기부여하는 것이 시대에 뒤떨어진 것임을 인식하는 것입니다. 사람들은 그들의 내재적 동기가 깨어날 때 가장 창의적인 작업을 합니다.

드라이브은 행동 과학자들이 발견한 인간 동기에 대한 새로운 통찰력을 설명하고, 자율성과 목적에 대한 인간의 욕구를 어떻게 활용하여 삶과 일을 변화시킬 수 있는지 보여줍니다.

상위 20개의 통찰력

1. 지난 수십 년 동안 행동 과학자들은 인간 동기에 대한 새로운 통찰력을 발견했는데, 이는 아직 비즈니스 세계에서 발견되지 않았습니다.
2. 동기 1.0은 생존을 위한 추진력이었고, 동기 2.0은 수행된 작업에 대한 외부 보상과 처벌에 기반을 두었습니다. 이는 근로자를 복잡한 기계의 부품으로 보고, 루틴적인 알고리즘 작업을 수행하기 위해 보상과 처벌이 필요하다고 보는 운영 체제였습니다.
3. 오늘날의 경제는 점점 더 창의적인 휴리스틱 작업에 의존하고 있습니다. 동기 1.0이나 동기 2.0은 위키백과의 성공을 설명할 수 없으며, 21세기 경제에서 요구되는 작업 유형에 대해서도 효과적이지 않습니다.

요약

대부분의 기업들은 최근 몇 년 동안 행동 과학자들에 의해 발견된 인간 동기에 대한 통찰력을 따라잡지 못하고 있습니다. 전통적인 비즈니스 관점은 외부적인 보상과 처벌을 사용하여 근로자들을 동기부여하는 Type X 행동에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 오늘날의 경제는 창의적이고 휴리스틱한 업무 형태를 요구하며, 이는 자율성과 목적감을 가진 활발하고 참여적인 직원들에 초점을 맞춘 Type I 행동을 필요로 합니다. 이것이 바로 Motivation 3.0으로, 우리의 내재적인 자기 동기부여에 호소합니다. 가장 전진적인 회사들은 이러한 인간의 운동을 받아들이고, 더 높은 목적을 향해 이익을 추구하는 것이 필요하다는 것을 인식하고 있습니다.

Motivation 3.0

수천 년 전, 인간의 운동은 생존에 초점을 맞추고 있었습니다. 우리는 이 운동, 또는 운영 체제를 Motivation 1.0이라고 부를 수 있습니다.사회가 더욱 복잡해지면서 우리의 운영 체제도 더욱 복잡해졌습니다. 우리는 인간이 단지 생물학적 욕구의 합계 이상임을 깨달았고, 외부 보상과 처벌에 중점을 둔 두 번째 운영 체제인 동기부여 2.0을 개발했습니다. 이 드라이브를 활용하는 것은 경제 발전, 특히 지난 두 세기 동안에 중요했습니다. 왜냐하면 기업은 근로자를 복잡한 기계의 부품으로 보았기 때문입니다. 동기부여 2.0의 기본 가정은, 이제 우리의 조직과 일상 생활에 깊이 뿌리내려 있으며, 성능을 향상시키고 생산성을 높이며 우수성을 장려하는 방법은 좋은 것을 보상하고 나쁜 것을 처벌하는 것입니다.

이 운영 체제는 일상적인 작업에는 효과적이었지만, 21세기에 우리가 작업하는 방식과는 호환되지 않습니다.

고려해 보십시오: 세계에서 가장 크고 가장 인기 있는 백과사전은 재미로 기사를 작성하고 편집하는 수만 명의 사람들에 의해 만들어졌습니다. 그들은 특별한 자격이 없으며 그들의 작업에 대해 한 푼도 받지 않습니다. 인간 동기부여에 대한 전통적인 견해는 위키백과를 설명하는 데 매우 어려움을 겪습니다.

내재적 동기부여

행동 과학자들은 우리가 직장에서 하는 일을 알고리즘 작업 - 외주 또는 자동화할 수 있는 설정된 지시사항과 프로세스가 있는 작업 - 그리고 휴리스틱 작업 - 실험하고 창조해야 하는 작업 - 으로 나눕니다. 20세기에는 대부분의 작업이 알고리즘적이었지만, 오늘날에는 점점 더 많은 작업이 휴리스틱입니다.외부적인 보상이나 처벌은 루틴 작업을 하는 사람을 동기부여할 수 있지만, 현대 경제에 의존하는 창의적이고 휴리스틱한 작업을 하는 사람의 열정과 창의성을 실제로 억제합니다.

동기부여 3.0은 21세기 비즈니스의 원활한 운영에 필요한 업그레이드입니다.

당근과 채찍은 이제 그만

전통적인 보상과 처벌 시스템은 일부 설정에서 잘 작동하지만, 인간 행동의 신뢰할 수 있는 예측자는 아닙니다. 우리는 동기부여에 대해 새롭게 생각할 필요가 있습니다.

아이를 수학을 배우도록 동기부여하려면, 그녀가 완성하는 워크북 페이지마다 지불하는 것이 좋은 아이디어라고 생각할 수 있습니다. 그러나 사회과학 연구는 이것이 단기적으로는 그녀를 격려할 수 있지만, 장기적으로는 수학을 하는 일을 지루한 일로 바꾸고 그녀가 장기적으로 관심을 잃게 할 것이라고 보여줍니다. 구체적인 [EDQ]if-then[EDQ] 보상은 내재적 동기부여를 없애, 성과를 감소시키, 창의성을 짓누르고, 좋은 행동을 밀어내는 경향이 있습니다.

예술가, 과학자, 발명가, 학생, 사실상 모든 사람들에게, 흥미롭고 몰입하는 무언가를 하려는 내재적 동기부여는 창의성에 필수적입니다. 경제는 창의적이고 개념적인 형태의 작업으로 이동하고 있지만, 비즈니스는 여전히 외부적 동기부여의 오래된 [EDQ]if-then[EDQ] 보상 구조에 매달려 있습니다.이러한 외부적인 당근은 창의성을 짓누르고 단기적인 사고를 유도할 뿐만 아니라 중독성이 있습니다: 어느 날 아들에게 쓰레기를 버리라고 지불하면, 그는 다시는 지불받지 않고는 그 일을 하고 싶어하지 않을 것입니다.

때때로 당근과 막대기는 잘 작동합니다: 그것들은 본질적인 동기나 창의성이 거의 없는 규칙 기반의 일상적인 작업에 대해 훌륭합니다. 하지만 비일상적인 개념적인 작업에 대한 어떤 종류의 보상도 사용하는 것에 주의하십시오. 이런 경우에는 성과에 대한 유용한 정보를 제공하는 방식으로 보상을 사용하십시오.

타입 I

사회과학에서 자기결정 이론이라는 개념을 중심으로 한 일련의 연구가 있습니다. 이는 사람들이 자율성, 자기결정성, 그리고 서로에게 연결되어 있음에 대한 본능적인 내부적 동기를 가지고 있다는 아이디어입니다. 이 접근법은 새로운 인간 운영 체제, 동기부여 3.0을 기반으로 하는 새로운 유형의 행동, 타입 I을 기반으로 합니다.

동기부여 2.0은 본질적인 욕구가 아닌 외부적인 욕구에 의해 추동되는 타입 X 행동을 사용하고 장려했습니다. 타입 X 행동은 작업의 본질적인 만족감보다는 작업이 가져다주는 외부적인 보상에 더 관심이 있었습니다.

동기부여 3.0은 타입 I 행동에 의존하며 이를 육성합니다. 이는 외부적인 보상보다는 활동 자체의 본질적인 만족감에 더 관심이 있는 행동입니다. 타입 I 행동은 돈이나 인정을 경멸하지 않지만, 그것들은 가장 중요한 고려사항이 아닙니다.장기적으로 보면 유형 I은 거의 항상 유형 X를 능가하며, 이러한 행동을 장려하는 것이 사람들의 신체적, 정신적 건강에 더 좋습니다.

전문적인 성공과 개인적인 만족을 위해 우리는 자신과 동료들을 유형 X에서 유형 I로 이동시켜야 합니다.

당신의 기본 설정을 재발견하십시오

우리의 기본 설정은 자율적이고 자기 주도적인 것이지만, '관리'라는 구식 개념이 그 기본 설정을 바꾸고 우리를 유형 I에서 유형 X로 바꿉니다. 다시 말해, 유형 X의 행동은 배운 것이고, 유형 I는 인간의 본질에 내재되어 있습니다.

과학은 고성능의 비밀이 우리의 생물학적 운동이나 보상과 처벌 운동이 아니라, 우리의 삶을 직접 지휘하고, 우리의 능력을 확장하고, 기여하고자 하는 욕구라는 것을 보여줍니다. 어린 아이들 주변에서 시간을 보내는 사람이라면, 인간은 활동적이고 참여적인 것으로 설계되었다는 것을 알게 될 것입니다. 우리는 중요한 일을 하고, 그 일을 잘하고, 우리 자신보다 큰 목적을 위해 그 일을 하는 것이 최선입니다.

유형 I 행동을 장려하기 위해 필요한 세 가지 요소는 자율성, 숙달, 그리고 목적입니다.

자율성

전통적인 관리 개념은 사람들이 행동을 취하거나 전진하기 위해 밀어야 한다는 가정에 기반을 두고 있습니다. 그러나 사실 우리는 활동적이고 참여적인 것으로 연결되어 있습니다. 자율성 - 우리의 자기 주도적인 욕구는 기본적인 인간의 필요입니다.

자율성은 독립성과 같지 않습니다. 이는 선택을 통해 행동하는 것을 의미합니다. 최근의 행동과학 연구에 따르면, 자율적 동기부여는 개념적 이해도를 높이고, 생산성을 향상시키며, 학교와 스포츠에서의 더욱 끈기있는 행동을 촉진하고, 소진을 줄이며, 심리적 안녕감을 높입니다.

사람들은 그들이 하는 일(task), 그들이 그것을 하는 시간(time), 그들이 그것을 함께 하는 사람들(team), 그리고 그들이 그것을 하는 방법(technique)에 대한 자율성이 필요합니다. 책임감을 저하시키는 것이 아니라, Motivation 3.0은 사람들이 책임감을 가지고 싶어하며, 그들에게 자율성을 부여함으로써 이를 촉진한다고 가정합니다.

자율성을 향상시키기 위해 창의적이고, 심지어는 급진적인 방법을 찾아낸 조직들은 경쟁사들을 능가하고 있습니다. Best Buy의 본사에서는 대부분의 직원들이 정규 근무 시간을 포기하고 대신 ROWE(Results Oriented Work Environment)에서 작업합니다. 연봉제 직원들은 그들의 일을 마치는 데 필요한 만큼의 시간을 투입하며, 시급제 직원들은 그들이 일하는 시간을 선택할 수 있습니다. 생산성은 35% 증가하였고, 이직률은 크게 감소하였습니다. 마찬가지로, 온라인 신발 소매업체 Zappos의 콜센터 직원들은 스크립트를 따르지 않으며, 그들의 통화는 모니터링되거나 시간이 측정되지 않습니다. 그들의 업무는 고객을 서비스하는 것이며, 이것이 1분이 걸리든 1시간이 걸리든 상관없습니다. 대부분의 콜센터와는 달리, Zappos에서는 이직률이 최소화되어 있습니다.

숙달

숙달은 우리가 발전하고 우리가 하는 일에서 더 나아지려는 욕구입니다. 이것은 오늘날의 경제에서 길을 나아가는 데 필수적입니다. 그러나 현대의 직장은 숙달을 무시하는 경향이 있습니다. 이는 생존에 필수적인 동기부여 2.0 행동을 강조하지만, 개인적인 충족감을 얻는 데는 좋지 않은 방법입니다. 동기부여 3.0은 참여를 요구하며, 이것이 숙달을 이루는 유일한 방법입니다.

숙달은 [EDQ]플로우[EDQ]로 시작됩니다. 이것은 당신이 직면하는 도전이 당신의 능력과 완벽하게 맞물리는 최적의 경험의 순간입니다. 타입 I 행동은 성과 목표보다 학습 목표를 중요시하고, 중요한 것에 더 잘해지기 위한 노력을 환영합니다.

숙달의 세 가지 규칙이 있습니다. 첫째, 숙달은 마음가짐이며, 당신의 능력을 무한히 향상시킬 수 있다고 인식하는 것을 요구합니다. 둘째, 숙달은 고통이며, 노력, 인내, 그리고 장기간의 연습을 요구합니다. 마지막으로, 숙달은 점근선이라는 것을 인정해야 합니다. 이것은 대수학에서 나온 개념으로, 접근할 수 있지만 결코 도달할 수 없는 것을 의미합니다. 숙달은 완전히 이해할 수 없으므로, 그것은 불만스럽지만 매력적입니다. 즐거움은 추구에 있습니다.

목적

인간은 목적을 추구합니다. 이것은 우리의 본질적인 일부입니다. 우리는 기여하고 우리 자신보다 더 큰 무언가의 일부가 되고자 합니다. 동기부여 2.0은 목적을 동기 부여 요소로 인식하지 않습니다. 전통적인 기업들은 목적을 장식적인 것으로 보고, 더 중요한 추구 사항을 방해하지 않아야 한다고 생각합니다. Motivation 3.0은 목적이 인간의 조건의 필수적인 부분임을 인식합니다.

목적의 중요성에 대한 태도는 노화하는 베이비 붐 세대의 흐름 덕분에 변하고 있습니다. 이들은 대부분의 서구 사회에서 가장 큰 인구 층을 차지하며, 자신의 죽음을 인식하게 됩니다. 그들이 60세 이상이 되면서, 그들은 큰 질문을 던지게 됩니다: 나는 나의 생애 마지막 25년 동안 무엇을 할 것인가? 나는 세상에 차이를 만들 수 있는 중요한 일을 할 것인가?

Motivation 3.0은 목적 최대화를 이익 최대화와 함께 추구하고 지향하는 원칙으로 보고 있습니다. 전진적인 조직과 기업들은 [EDQ]목적 동기[EDQ]의 중요성을 인식하고, 이를 이익을 통해 목적을 달성하는 목표로 표현합니다. 예를 들어, TOMS Shoes는 누구에게나 신발을 팔 때마다, 개발 도상국의 아이에게 새로운 신발을 나눠줍니다. TOMS는 판매로 운영 비용을 마련하는 자선 단체이자, 선을 행하기 위해 수익을 희생하는 기업이기도 합니다. 그리고 동시에 이 두 가지도 아닙니다. 이것은 고객을 후원자로 변화시키는 새로운 비즈니스 모델을 가진 회사입니다.[EDQ] TOMS는 전통적인 경제 이론이 이익을 추구하는 창업자들에게 예약하는 열정과 같은 목적을 추구하는 새로운 유형의 사업가를 대표합니다. 그들은 목표가 아닌 촉매제로 이익을 사용합니다.

목적 중심의 조직은 자기 이익 이상을 강조하는 단어들을 사용합니다—'더 큰 선'이나 '지속 가능'과 같은 단어들을 사용하며, 사람들이 자신들의 조건에서 목적을 추구할 수 있도록 하는 정책을 받아들입니다.

2009년에는 하버드 비즈니스 스쿨의 MBA 프로그램 학생들이 [EDQ]MBA 선서[EDQ]라는 행동 강령을 만들었습니다. 이 선서에서 학생들은 최저 수익 이상의 원인에 충성을 맹세합니다. 오늘날, 전 세계에 300개 이상의 교육 기관들이 MBA 선서를 받아들였습니다. 그들은 목적 최대화가 우리의 사업을 새롭게 활성화하고 우리의 세계를 재창조할 가능성을 인식합니다.

타입 I 행동을 장려하는 방법

자신과 조직에서 타입 I 행동이 번성할 수 있는 환경을 만드는 방법은 여러 가지가 있습니다.

자신의 동기를 깨우세요

일주일 동안 무작위로 [EDQ]흐름[EDQ] 테스트를 시작해 보세요—당신이 무엇을 하고 있는지, 어떤 기분인지, 흐름 속에 있는지를 주목하세요.패턴을 찾아보고 자신에게 물어보세요, [EDQ]흐름감을 느끼게 하는 작업은 무엇인가요?[EDQ] 이러한 활동을 늘리기 위해 하루 일과를 재구성할 수 있나요? 이 연습은 당신의 직업과 본질적인 동기부여의 진정한 원천에 대해 무엇을 알려주었나요?

자신을 동기부여하기 위해, 매일 끝나고 나면 오늘은 어제보다 더 나아졌는지 자신에게 물어보세요. 당신이 원하는 것을 더 많이 했나요?

피하고 싶은 작업과 행동의 목록을 만드세요—경영 전문가 톰 피터스는 이것을 [EDQ]하지 말아야 할 것[EDQ] 목록이라고 부릅니다, 필요 없는 의무와 시간 낭비적인 방해요소들이 당신의 길을 막고 있습니다.

회사, 사무실, 또는 그룹을 개선하는 방법

비수임 작업을 위한 시간을 확보하세요. 직원들에게 그들이 원하는 어떤 프로젝트든 20%의 시간을 사용하도록 격려하세요. 이것이 문화적인 변화로 너무 크게 느껴진다면, 3-6개월 동안 10%로 시작해 보세요. 사람들이 비수임 작업에 일주일에 한 번씩 오후 시간을 보내도록 격려하면 어떤 결과가 나올지 보세요.

다음 일일 오프사이트를 비수임 작업의 날로 만드세요, 직원들이 원하는 대로, 원하는 방식으로 어떤 것이든 작업할 수 있도록 하세요—그들이 필요한 도구와 자원을 가지고 있는지만 확인하세요. 한 가지 규칙을 부과하세요: 사람들은 다음날 새로운 아이디어, 제품 프로토타입, 또는 과정을 제공해야 합니다.

스스로 성과 평가를 실시하거나, 소규모 동료 그룹의 도움을 받아 매월 자신이 설정한 목표를 기반으로 자가 평가를 실시하십시오.

상사로서, I형 행동을 장려하기 위해 통제를 포기하십시오. 사람들을 목표 설정에 참여시키고, 통제적이지 않은 언어([EDQ]생각해보다[EDQ] 대신 [EDQ]해야 한다[EDQ])를 사용하고, 어떤 직원이든 어떤 주제로든 당신과 이야기할 수 있는 정기적인 사무실 시간을 가지십시오. 협력에 초점을 맞춘 다양한 팀을 만드십시오. 보상이 아닌 목적으로 활기를 불어넣으십시오. 자기 조직화 팀을 장려하십시오. 동기 부여된 개인을 중심으로 프로젝트를 구축하십시오.

보상을 올바르게 처리하십시오: 내부 및 외부의 공정성을 보장하고; 시장 평균보다 약간 더 많이 지불하고; 성과 지표가 다양하고, 회사 전체와 관련이 있으며, 부정행위를 하기 어렵게 만드십시오.