ドライブ

概要

創造性と概念的な仕事がますます評価される現代の経済で、どのように成功することができますか？ あなたの従業員をどのように動機づけて、会社の目標に最善を尽くすようにすることができますか？

これらの両方の問いの答えは、伝統的な管理の概念――報酬と罰を使って労働者を動機づける――が時代遅れであることを認識することです。人々は、内発的な動機が喚起されたときに最高の創造的な仕事をします。

ドライブは、行動科学者が発見した人間の動機についての新たな洞察を説明し、自主性と目的への人間の欲求をどのように活用して生活と仕事を変えることができるかを示します。

トップ20の洞察

1. 過去数十年間で行動科学者は人間の動機についての新たな洞察を発見してきました――これらの洞察はビジネス界がまだ発見していないものです。
2. 動機1.0は生存へのドライブであり、動機2.0は行った仕事に対する外部の報酬と罰に基づいていました。これは、労働者を複雑な機械の一部と見なし、報酬と罰が必要なルーチンな、アルゴリズム的なタスクを実行するためのオペレーティングシステムでした。
3. 今日の経済はますます創造的で、ヒューリスティックな仕事に依存しています。動機1.0も動機2.0も、ウィキペディアの成功を説明することはできません。また、21世紀の経済で求められる種類の仕事に対しても効果的ではありません。

要約

ほとんどの企業は、近年行動科学者によって明らかにされた人間の動機付けに関する洞察にまだ追いついていません。伝統的なビジネス視点は、外部の報酬と罰を使って労働者を動機付けるX型の行動に焦点を当てています。しかし、今日の経済はますます、自律性と目的意識を持つ積極的で関与する従業員を必要とする創造的でヒューリスティックな形態の仕事を求めています。これがMotivation 3.0であり、私たちの内在的な自己動機に訴えるものです。最も先見の明のある企業は、この人間のドライブを受け入れ、利益をより高い目的に向けての触媒として追求する必要性を認識しています。

Motivation 3.0

数千年前、人間のドライブは生存に焦点を当てていました。このドライブ、またはオペレーティングシステムを、Motivation 1.0と呼ぶことができます。社会が複雑化するにつれて、私たちのオペレーティングシステムも複雑化しました。人間は生物学的衝動の総和以上のものであることを認識し、外部の報酬と罰に焦点を当てた第二のオペレーティングシステム、モチベーション2.0を開発しました。このドライブを活用することは、特に過去二世紀にわたる経済発展において、ビジネスが労働者を複雑な機械の一部と見なす中で不可欠となりました。モチベーション2.0の基本的な前提、つまり、パフォーマンスを向上させ、生産性を高め、優れた結果を奨励するためには、良い行動を報酬で、悪い行動を罰で制御するという考え方は、現在では私たちの組織や日常生活に深く根ざしています。

このオペレーティングシステムはルーチンタスクには適していましたが、21世紀の働き方とは相容れません。

考えてみてください：世界最大かつ最も人気のある百科事典は、何万人もの人々が楽しみのために記事を書き、編集することで作られました。彼らには特別な資格はなく、彼らの仕事に対して一銭も支払われていません。人間のモチベーションに対する従来の視点は、ウィキペディアを説明するのが非常に難しいです。

内発的なモチベーション

行動科学者は、私たちが仕事で行うことを、アルゴリズム的なタスク（アウトソースや自動化が可能な設定された指示とプロセスを持つもの）と、ヒューリスティックなタスク（実験や創造が必要なもの）に分けます。20世紀の大部分の仕事はアルゴリズム的でしたが、今日ではますます多くの仕事がヒューリスティックになっています。外的な報酬や罰は、ルーチンワークを行う人を動機づけることができますが、現代の経済が依存する創造的で発見的な仕事を行う人の熱意と創造性を実際には鈍らせます。

モチベーション3.0は、21世紀のビジネスのスムーズな機能に必要なアップグレードです。

もうニンジンと棒は必要ありません

伝統的な報酬と罰のシステムは一部の環境ではうまく機能しますが、人間の行動の予測には深く信頼できないものです。私たちは動機付けについて新しい考え方が必要です。

子供を数学の学習に動機づけるためには、彼女が完成させるワークブックのページごとに報酬を与えることを良いアイデアだと思うかもしれませんが、社会科学の研究では、これが短期的には彼女を励ますかもしれないが、長期的には数学の課題を苦痛に変え、彼女の興味を失わせることが示されています。具体的な[EDQ]if-then[EDQ]報酬は、内発的な動機づけを消し去り、パフォーマンスを低下させ、創造性を抑え、良い行動を排除します。

アーティスト、科学者、発明家、学生、実際には誰もが、興味深く吸収する何かを行うという内発的な動機づけは、創造性にとって不可欠です。経済は創造的で概念的な仕事に向かって進んでいますが、ビジネスはまだ古い[EDQ]if-then[EDQ]報酬の構造に固執しています。これらの外部的なモチベーションは、創造性を抑え、短期的な思考を奨励するだけでなく、依存性を持つ可能性があります。ある日、息子にゴミを出すようにお金を払うと、彼は再びお金を得ないとそれをしたくなくなるでしょう。

時には、モチベーションとしての報酬はうまく機能します。これは、内発的な動機付けや創造性が少ないルールに基づく定型的なタスクには適しています。しかし、非定型的な概念的なタスクに対しては、パフォーマンスについて有用な情報を提供する形で報酬を使用することに注意が必要です。

タイプI

社会科学には、自己決定理論という概念を中心にした研究があります。これは、人間が自律性、自己決定性、他者とのつながりを持つという内在的な動機付けを持っているという考え方です。このアプローチは、新しいタイプの行動、タイプIを基にした新しい人間のオペレーティングシステム、モチベーション3.0の基盤を築きます。

モチベーション2.0は、内発的な欲求ではなく、外発的な欲求に燃えるタイプXの行動を使用し、奨励しました。タイプXの行動は、タスクの本質的な満足感よりも、タスクがもたらす外部的な報酬を重視していました。

モチベーション3.0は、タイプIの行動に依存し、それを育てます。これは、外部的な報酬よりも活動自体の本質的な満足感に重きを置く行動です。タイプIの行動は、お金や認識を軽視するわけではなく、それらは最も重要な考慮事項ではありません。タイプIは長期的にはほぼ常にタイプXを上回り、この行動を奨励することが人々の身体的および精神的な健康に良いです。

プロフェッショナルな成功と個人的な充実のために、私たちは自分自身と同僚をタイプXからタイプIに移行する必要があります。

あなたのデフォルト設定を再発見する

私たちのデフォルト設定は自律的で自己指向的である一方、古い「管理」の概念はそのデフォルト設定を変え、私たちをタイプIからタイプXに変えます。言い換えれば、タイプXの行動は学習されるものであり、タイプIは人間であることに固有のものです。

科学は、高いパフォーマンスの秘訣が私たちの生物学的なドライブや報酬と罰のドライブではなく、自分の人生を自分で指導する欲求、能力を拡大する欲求、そして貢献する欲求であることを示しています。幼い子供たちの周りで時間を過ごす人は、人間は活動的で関与するように設計されていることを知っています。私たちは、自分たちが重要なことをして、それをうまくやって、自分たちより大きな原因のためにそれをやっているときに最高の状態にあります。

タイプIの行動を奨励するためには、自律、熟達、目的の3つの要素が必要です。

自律

伝統的な管理の考え方は、人々が行動を起こすか前進するためには押される必要があるという前提に基づいていますが、実際には私たちは活動的で関与するように設計されています。自律――自己指向的である欲求――は基本的な人間のニーズです。

自主性は独立性と同じではありません。それは選択肢を持って行動することを意味します。最近の行動科学の研究では、自主的な動機付けがより深い概念理解、高い生産性、学校やスポーツでの持続力、燃え尽き症候群の減少、そして高い心理的幸福感を促進することが示されています。

人々は自分が何をするか（タスク）、いつそれをするか（時間）、誰とそれをするか（チーム）、そしてどのようにそれをするか（テクニック）についての自主性が必要です。責任感を薄れさせるどころか、モチベーション3.0は人々が責任を負いたいと思っていると仮定し、それらに自主性を与えることでこれを奨励します。

自主性を高めるために独自で、時には過激な方法を見つけた組織は、競争相手を上回るパフォーマンスを発揮しています。ベストバイの本社では、ほとんどの従業員が定時制を放棄し、代わりにROWE（結果重視の労働環境）で運営しています。給与制の人々は仕事をするのに必要な時間をかけ、時給制の従業員は自分が働く時間を選びます。生産性は35％増加し、離職率は大幅に低下しています。同様に、オンライン靴小売業者Zapposのコールセンターの従業員はスクリプトに従わず、彼らの通話は監視されず、時間制限もありません。彼らの仕事は顧客に奉仕することで、それが1分か1時間かかろうともです。ほとんどのコールセンターが高い年間離職率を持つのに対し、Zapposでは離職率は最小限です。

熟練

熟練とは、私たちが進歩を遂げ、自分がやることをより良くするという衝動です。これは現代の経済で生き抜くために不可欠です。しかし、現代の職場は熟練を無視する傾向があります。それは従順さを強調します。これは生存のためには必要なモチベーション2.0の行動かもしれませんが、個人的な充実感を得るための方法としては最悪です。モチベーション3.0は、熟練を生み出す唯一の方法であるエンゲージメントを必要とします。

熟練は[EDQ]フロー[EDQ]から始まります。これは、あなたが直面する挑戦があなたの能力と完全に一致する最適な経験の瞬間を指します。タイプIの行動は、パフォーマンスの目標よりも学習の目標を重視し、重要な何かを改善するための努力を歓迎します。

熟練のルールは三つあります。まず、熟練はあなたの能力を無限に改善可能と見るマインドセットであることを認識すること。次に、熟練は苦痛であることを理解すること。それは努力、根性、そして長期間にわたる練習を要求します。最後に、熟練は漸近線であることを認めること。これは代数学の概念で、近づくことはできるが決して到達することはないという意味です。熟練は完全に実現することは不可能で、それはとても挫折すると同時に魅力的です。喜びは追求の中にあります。

目的

人間は目的を求めます。それは私たちの本質の一部です。私たちは貢献し、自分自身よりも大きな何かの一部であることを切望します。モチベーション2.0は目的を動機付けとして認識しない; 伝統的なビジネスでは、目的は装飾的であり、より重要な追求の邪魔をしないものと見なされています。Motivation 3.0は、目的が人間の状態の重要な部分であることを認識しています。

目的の重要性に対する態度は変化しており、その一因として、最も大きな人口層である高齢化したベビーブーマーの流れがあります。彼らは自分自身の死を意識し始めています。彼らが60歳を超えると、大きな問いを投げかけます：私の人生の最後の25年間で何をするのか？ 私は世界に違いをもたらす何か重要なことをするのか？

Motivation 3.0は、目的の最大化を利益の最大化と並行して追求し、指導原則としています。先見の明を持つ組織や企業は、[EDQ]目的動機,[EDQ]の重要性を認識し、それを利益を使って目的に到達する目標として表現しています。例えば、TOMS Shoesは誰かが靴を買うたびに、発展途上国の子供に新しい靴をプレゼントします。TOMSは販売で運営資金を調達する慈善団体であり、善行を行うために利益を犠牲にするビジネスでもありますが、それらのどちらでもありません。それは新しいビジネスモデルを持つ会社であり、それは[EDQ]私たちの顧客を恩人に変えるものです。[EDQ] TOMSは、伝統的な経済理論が利益を求める起業家に対して予約する熱意で目的を追求する新しいタイプのビジネスパーソンを体現しています。彼らは利益を目的ではなく触媒として使用します。

目的志向の組織は、自己利益以上のものを強調する言葉を使用します。それらの言葉は「より大きな善」や「持続可能」などであり、人々が自分自身の条件で目的を追求することを可能にする政策を採用します。

2009年に、ハーバードビジネススクールのMBAプログラムの学生たちは[EDQ]MBAの誓約[EDQ]を作成しました。これは、学生が最終的な利益を超えた原因に忠誠を誓う行動規範です。今日、世界中の300以上の教育機関がMBAの誓約を採用しています。彼らは、目的の最大化が私たちのビジネスを活性化し、私たちの世界を再構築する可能性を認識しています。

タイプIの行動を奨励する

タイプIの行動が繁栄する環境を作り出す方法はいくつかあります。これは、自分自身や組織の中で可能です。

あなたの動機を覚醒させる

まず、自分自身に[EDQ]フロー[EDQ]テストを与えてみてください。週のランダムな時間に、自分が何をしているのか、どのように感じているのか、フローの中にいるのかを記録してみてください。パターンを探し、自分自身に[EDQ]フローの感覚を生み出すタスクは何ですか？[EDQ]と問いかけてみてください。これらの活動を増やすために一日のスケジュールを再構築できますか？このエクササイズはあなたのキャリアと真の内発的動機について何を教えてくれましたか？

自分をモチベートするために、毎日の終わりに、今日は昨日よりも良かったかどうかを自問してみてください。自分を動機づけることをもっと行いましたか？

避けたいタスクや行動のリストを作成してみてください。マネジメントの専門家トム・ピーターズはこれを[EDQ]しないことリスト[EDQ]と呼んでいます。これは、あなたの道を阻む不必要な義務や時間の無駄な妨げです。

あなたの会社、オフィス、またはグループの改善

非委任の仕事のための時間を確保してください。従業員には、彼らが望む任意のプロジェクトに20％の時間を費やすことを奨励してください。これが文化的なシフトとしてあまりにも困難に感じる場合は、3-6ヶ月という一定期間で10％から始めてみてください。非委任の仕事に一週間に一度の午後を費やすことを奨励されたときに、人々が何を思いつくかを見てみてください。

次の一日のオフサイトを非委任の仕事の日にしてみてください。従業員は何でも選び、好きなように働くことができます。ただし、必要なツールとリソースを持っていることを確認してください。一つのルールを設けてください：人々は次の日に何かを提供しなければなりません、新しいアイデア、製品のプロトタイプ、またはプロセスです。

自己または少数の同僚の助けを借りて、自己評価を行うパフォーマンスレビューを自分で行いましょう。これは、自分自身で設定した目標に基づいて毎月行います。

上司として、タイプIの行動を奨励するためにコントロールを放棄します。目標設定に人々を巻き込み、非コントロール言語（[EDQ]考えてみて[EDQ]ではなく[EDQ]必須[EDQ]）を使用し、どの従業員でも何でも話しに来ることができる定期的なオフィス時間を設けます。競争ではなく協力に焦点を当てた多様なチームを作ります。目的を持って活動させ、報酬ではなく。自己組織化チームを奨励します。プロジェクトは、やる気のある個々の人々を中心に構築します。

報酬を正しく設定します：内部と外部の公正さを確保し、人々に市場平均より少し多く支払い、パフォーマンス指標が多様で、会社全体に関連し、不正行為が難しいことを確認します。