Napęd

Streszczenie

Jak odnieść sukces w współczesnej gospodarce, gdzie coraz bardziej cenione są kreatywność i praca koncepcyjna? Jak zmotywować swoich pracowników do jak najlepszego przyczynienia się do celów firmy?

Odpowiedzią na oba pytania jest uświadomienie sobie, że tradycyjne pojęcia zarządzania - używanie marchewek i kijów do motywowania pracowników - są przestarzałe. Ludzie wykonują swoją najlepszą kreatywną pracę, gdy zostaje obudzona ich wewnętrzna motywacja.

Napęd wyjaśnia nowe spostrzeżenia na temat ludzkiej motywacji odkryte przez naukowców zajmujących się zachowaniami, i pokazuje, jak można wykorzystać ludzkie pragnienie autonomii i celu do przekształcenia sposobu, w jaki żyjesz i pracujesz.

Top 20 spostrzeżeń

1. Przez ostatnie kilka dekad naukowcy zajmujący się zachowaniami odkryli nowe spostrzeżenia na temat ludzkiej motywacji - spostrzeżenia, które świat biznesu jeszcze nie odkrył.
2. Motywacja 1.0 była napędem do przetrwania; Motywacja 2.0 opierała się na zewnętrznych nagrodach i karach za wykonaną pracę. Był to system operacyjny, który postrzegał pracowników jako części skomplikowanej maszyny, potrzebującej nagród i kar za wykonywanie rutynowych, algorytmicznych zadań.
3. Dzisiejsze gospodarki coraz bardziej zależą od kreatywnej, heurystycznej pracy. Ani Motywacja 1.0, ani Motywacja 2.0 nie mogą wyjaśnić sukcesu Wikipedii; ani nie są skuteczne dla rodzajów pracy, które są wymagane w gospodarce XXI wieku.
4. Entuzjazm i kreatywność, które są coraz bardziej potrzebne we współczesnym miejscu pracy, są faktycznie tłumione przez tradycyjne podejście biznesowe oparte na zewnętrznych nagrodach i karach.
5. Dla artystów, naukowców, studentów, a właściwie dla każdego, wewnętrzna motywacja - chęć robienia czegoś, ponieważ jest to interesujące i absorbujące - jest niezbędna dla kreatywności. Zewnętrzne nagrody niszczą tę wewnętrzną motywację.
6. Motywacja 3.0 wymaga nowego typu zachowania: Typu I, czyli wewnętrznej motywacji. Opiera się ona na wrodzonym wewnętrznym dążeniu wszystkich ludzi do bycia autonomicznymi, samodzielnie decydującymi i połączonymi z innymi.
7. Przestarzałe pojęcia zarządzania promują Typ X zachowania, które bardziej zależą od zewnętrznych nagród, które zadanie może przynieść, a mniej od wewnętrznej satysfakcji z zadania.
8. Zachowanie Typu X jest nabyte, podczas gdy Typ I jest właściwy dla człowieka; tradycyjne podejścia zarządzania zmieniają nasze ludzkie domyślne ustawienie z Typu I na Typ X.
9. Z naciskiem na osobiste spełnienie, Typ I prawie zawsze przewyższa Typ X na długą metę; promowanie zachowania Typu I jest lepsze dla fizycznego i psychicznego samopoczucia ludzi.
10. Ludzie są stworzeni do bycia aktywnymi i zaangażowanymi. Jesteśmy w naszym elemencie, kiedy robimy coś, co wiąże się z autonomią, mistrzostwem i celem.
11. Autonomia nie jest tożsama z niezależnością; oznacza działanie z wyborem.Autonomiczna motywacja przynosi większe zrozumienie koncepcyjne, wyższą produktywność i mniej wypalenia.
12. Ludzie potrzebują autonomii w tym, co robią (zadanie); kiedy to robią (czas); z kim to robią (zespół); i jak to robią (technika). Best Buy zwiększyło produktywność, przyjmując te koncepcje autonomii.
13. Motywacja 3.0 zakłada, że ludzie chcą być odpowiedzialni, a dawanie im autonomii to zachęci.
14. Mistrzostwo, pragnienie postępu i doskonalenia się w tym, co robimy, jest niezbędne do poruszania się w dzisiejszej gospodarce. Nowoczesne miejsce pracy często lekceważy mistrzostwo i zaangażowanie, a zamiast tego podkreśla zgodność.
15. Jedynym sposobem na osiągnięcie mistrzostwa jest zaangażowanie, ceniąc cele edukacyjne ponad cele wydajnościowe i uznając wewnętrzną wartość wysiłku jako sposób na poprawę czegoś, co ma znaczenie.
16. Istnieją trzy zasady mistrzostwa: to jest nastawienie; to jest ból; i jest to asymptota (coś, do czego można dążyć, ale nigdy nie jest osiągnięte).
17. Tradycyjne firmy widzą cel jako ozdobny i coś, co nie powinno przeszkadzać w ważniejszych dążeniach. Motywacja 3.0 zdaje sobie sprawę, że cel jest nieodłączną częścią ludzkiego stanu.
18. Progresywne organizacje i korporacje, takie jak TOMS Shoes, uznają maksymalizację celu obok maksymalizacji zysku jako aspirację i zasadę przewodnią.Oni przyjmują [EDQ]motyw celu[EDQ]—wykorzystując zysk do osiągnięcia celu.
19. Możesz obudzić swoją Motywację 3.0, szukając wzorców w swoich codziennych zadaniach i pytając siebie, jakie zadania wywołują uczucie przepływu, tego momentu optymalnego doświadczenia, gdy wyzwanie, przed którym stoisz, jest idealnie dopasowane do twoich umiejętności. Stwórz listę [EDQ]czego nie robić[EDQ] zadań i zachowań, których chcesz unikać.
20. Aby uwolnić Motywację 3.0 w swojej firmie lub grupie, wygospodaruj czas na pracę niezależną. Jako szef, zachęcaj do zachowań typu I, rezygnując z kontroli.

Podsumowanie

Większość firm jeszcze nie nadrobiła wglądów w ludzką motywację, które odkryli naukowcy zajmujący się zachowaniem w ostatnich latach. Tradycyjne podejście biznesowe skupia się na zachowaniu typu X, używając zewnętrznych nagród i kar do motywowania pracowników. Ale dzisiejsza gospodarka coraz częściej wymaga kreatywnych i heurystycznych form pracy, które wymagają zachowania typu I, skoncentrowanego na aktywnych i zaangażowanych pracownikach z autonomią i poczuciem celu. To jest Motywacja 3.0, odwołująca się do naszej wewnętrznej samomotywacji. Najbardziej postępowe firmy rozpoznają potrzebę przyjęcia tego ludzkiego napędu i dążenia do zysku jako katalizatora ku wyższemu celowi.

Motywacja 3.0

Tysiące lat temu, ludzki napęd był skoncentrowany na przetrwaniu. Możemy nazwać ten napęd, lub system operacyjny, Motywacją 1.0.Wraz ze złożonością społeczeństwa, nasz system operacyjny stał się bardziej skomplikowany. Zrozumieliśmy, że ludzie to coś więcej niż suma naszych biologicznych pragnień; opracowaliśmy drugi system operacyjny, Motywację 2.0, skupioną na zewnętrznych nagrodach i karach. Wykorzystanie tego napędu stało się kluczowe dla postępu gospodarczego, zwłaszcza w ciągu ostatnich dwóch wieków, kiedy biznes zaczął postrzegać pracowników jako części skomplikowanej maszyny. Podstawowe założenie Motywacji 2.0, które jest teraz głęboko zakorzenione w naszych organizacjach i codziennym życiu, to przekonanie, że sposób na poprawę wydajności, zwiększenie produktywności i promowanie doskonałości polega na nagradzaniu dobrego i karaniu złego.

Ten system operacyjny sprawdzał się w rutynowych zadaniach, ale jest niekompatybilny z tym, jak pracujemy w XXI wieku.

Rozważ: największa i najpopularniejsza encyklopedia na świecie została stworzona przez dziesiątki tysięcy osób, które piszą i edytują artykuły dla zabawy. Nie mają żadnych specjalnych kwalifikacji i nie otrzymują za swoją pracę ani grosza. Konwencjonalne podejście do ludzkiej motywacji ma bardzo trudności z wyjaśnieniem Wikipedii.

Motywacja wewnętrzna

Naukowcy zajmujący się zachowaniem dzielą to, co robimy w pracy, na zadania algorytmiczne - te z ustalonymi instrukcjami i procesami, które można zlecić na zewnątrz lub zautomatyzować - i zadania heurystyczne - te, które wymagają od nas eksperymentowania i tworzenia. W XX wieku większość pracy była algorytmiczna; dzisiaj coraz więcej pracy jest heurystyczna.Podczas gdy zewnętrzne nagrody i kary mogą motywować osobę wykonującą rutynową pracę, faktycznie tłumią one entuzjazm i kreatywność osoby wykonującej rodzaj twórczej, heurystycznej pracy, od której zależą współczesne gospodarki.

Motywacja 3.0 to konieczna aktualizacja dla płynnego funkcjonowania biznesu XXI wieku.

Koniec z marchewką i kijem

Tradycyjny system nagród i kar działa dobrze w niektórych sytuacjach, ale jest głęboko niepewnym predyktorem ludzkiego zachowania. Potrzebujemy nowego sposobu myślenia o motywacji.

Jeśli chcesz zmotywować dziecko do nauki matematyki, możesz myśleć, że dobrym pomysłem będzie zachęcenie go płatnością za każdą ukończoną stronę podręcznika - ale badania nauk społecznych pokazały, że choć może to go na krótką metę zmotywować, faktycznie zamieni pracę z matematyką w ciężar, a on straci zainteresowanie na dłuższą metę. Namacalne nagrody [EDQ]jeśli-wtedy[EDQ] mogą zniszczyć motywację wewnętrzną, obniżyć wydajność, zniszczyć kreatywność i wypierać dobre zachowanie.

Dla artystów, naukowców, wynalazców, studentów, a właściwie dla każdego, motywacja wewnętrzna - chęć robienia czegoś, bo jest to interesujące i absorbujące - jest niezbędna dla kreatywności. Gospodarka zmierza w kierunku twórczych i koncepcyjnych form pracy, a biznes wciąż trzyma się starych struktur nagród [EDQ]jeśli-wtedy[EDQ] zewnętrznej motywacji.Te zewnętrzne marchewki nie tylko tłamszą kreatywność i zachęcają do krótkoterminowego myślenia, ale mogą stać się uzależniające: zapłać synowi za wyniesienie śmieci pewnego dnia, a on nigdy więcej nie będzie chciał tego zrobić bez otrzymania zapłaty.

Czasami marchewki i kije działają całkiem dobrze: są świetne dla zadań rutynowych opartych na zasadach, które nie wymagają dużego zaangażowania czy kreatywności, ale uważaj na nagrody jakiegokolwiek rodzaju dla zadań niestandardowych, koncepcyjnych. W takich przypadkach, używaj nagród w sposób, który dostarcza przydatnych informacji o wynikach.

Typ I

Istnieje ciało prac w naukach społecznych oparte na koncepcji teorii samostanowienia, pomysłu, że ludzie mają wrodzony wewnętrzny napęd do bycia autonomicznymi, samostanowiącymi i połączonymi z innymi. To podejście stanowi podstawę dla nowego systemu operacyjnego człowieka, Motywacji 3.0, opartej na nowym typie zachowania: Typie I.

Motywacja 2.0 wykorzystywała i zachęcała do zachowania Typu X, które było napędzane przez zewnętrzne pragnienia, a nie wewnętrzne. Zachowanie Typu X mniej dbało o wewnętrzną satysfakcję z zadania, a więcej o zewnętrzne nagrody, które zadanie może przynieść.

Motywacja 3.0 zależy od i kształtuje zachowanie Typu I, które jest mniej zainteresowane zewnętrznymi nagrodami, a bardziej wewnętrzną satysfakcją z samej aktywności. Zachowanie Typu I nie gardzi pieniędzmi czy uznaniem, po prostu nie są one najważniejszymi kwestiami.Typ I prawie zawsze przewyższa Typ X na długą metę; a zachęcanie do tego typu zachowania jest lepsze dla fizycznego i psychicznego samopoczucia ludzi.

Dla profesjonalnego sukcesu i osobistego spełnienia, musimy przesunąć siebie i naszych kolegów z Typu X do Typu I.

Odkryj ponownie swoje domyślne ustawienie

Nasze domyślne ustawienie to bycie autonomicznym i samodzielnym, ale przestarzałe pojęcia 'zarządzania' zmieniają to domyślne ustawienie i przekształcają nas z Typu I w Typ X. Innymi słowy, zachowanie Typu X jest nabyte, podczas gdy Typ I jest właściwy dla człowieka.

Nauka pokazuje, że sekret wysokiej wydajności nie leży w naszym biologicznym napędzie ani w napędzie nagrody i kary, ale w naszym pragnieniu kierowania własnym życiem, rozwijania naszych umiejętności i przyczyniania się. Każdy, kto spędza czas wśród małych dzieci, wie, że ludzie są stworzeni do bycia aktywnymi i zaangażowanymi. Jesteśmy w naszej najlepszej formie, kiedy robimy coś, co ma znaczenie, robimy to dobrze i robimy to na rzecz większej od nas samych przyczyny.

Do zachęcania do zachowania Typu I potrzebne są trzy elementy: autonomia, mistrzostwo i cel.

Autonomia

Tradycyjna idea zarządzania opiera się na założeniu, że ludzie muszą być popychani do działania lub do przodu, kiedy w rzeczywistości jesteśmy zaprogramowani do bycia aktywnymi i zaangażowanymi. Autonomia - nasze pragnienie bycia samodzielnym - jest podstawową ludzką potrzebą.

Autonomia nie jest tożsama z niezależnością; oznacza działanie z wyboru. Najnowsze badania z zakresu nauk behawioralnych pokazują, że autonomiczna motywacja promuje lepsze zrozumienie koncepcji, wyższą produktywność, większą wytrwałość w szkole i sporcie, mniejsze wypalenie oraz wyższy poziom dobrostanu psychicznego.

Ludzie potrzebują autonomii w tym, co robią (zadanie); kiedy to robią (czas); z kim to robią (zespół); i jak to robią (technika). Daleko od zniechęcania do odpowiedzialności, Motywacja 3.0 zakłada, że ludzie chcą być odpowiedzialni, a dawanie im autonomii to zachęci.

Organizacje, które znalazły innowacyjne, a nawet radykalne, sposoby na zwiększenie autonomii, przewyższają swoich konkurentów. W centrali Best Buy większość pracowników porzuciła regularny grafik pracy i zamiast tego działa w ROWE - Results Oriented Work Environment. Pracownicy na etatach pracują tyle, ile potrzeba, aby wykonać swoją pracę; pracownicy godzinowi mogą wybierać, kiedy pracują. Produktywność wzrosła o 35% a rotacja jest znacznie niższa. Podobnie, pracownicy call center w internetowym sklepie z butami Zappos nie podążają za skryptami, a ich rozmowy nie są monitorowane ani mierzone czasowo. Ich zadaniem jest obsługa klienta, niezależnie od tego, czy zajmuje to minutę, czy godzinę. W przeciwieństwie do większości call center, które mają wysokie roczne wskaźniki rotacji, rotacja w Zappos jest minimalna.

Mistrzostwo

Mistrzostwo to nasza potrzeba postępu i doskonalenia się w tym, co robimy; jest niezbędne do poruszania się w dzisiejszej gospodarce. Współczesne miejsce pracy jednak często lekceważy mistrzostwo. Podkreśla zgodność - zachowanie Motywacji 2.0, które może być niezbędne do fizycznego przetrwania, ale jest kiepskim sposobem na osiągnięcie osobistego spełnienia. Motywacja 3.0 wymaga zaangażowania, które jest jedynym sposobem na osiągnięcie mistrzostwa.

Mistrzostwo zaczyna się od [EDQ]flow[EDQ] - tego momentu optymalnego doświadczenia, kiedy wyzwanie, przed którym stoisz, idealnie pasuje do twoich umiejętności. Zachowanie typu I ceni cele uczenia się ponad cele wydajności i postrzega wysiłek jako sposób na poprawę w czymś, co ma znaczenie.

Istnieją trzy zasady mistrzostwa. Po pierwsze, należy zdać sobie sprawę, że mistrzostwo to mentalność, która wymaga postrzegania swoich umiejętności jako nieskończenie doskonalonych. Po drugie, należy zrozumieć, że mistrzostwo to ból; wymaga wysiłku, determinacji i praktyki przez długi okres czasu. Wreszcie, należy uznać, że mistrzostwo to asymptota: jest to pojęcie z algebry, oznaczające coś, do czego można dążyć, ale nigdy nie osiągnąć w pełni. Mistrzostwo jest niemożliwe do pełnego zrealizowania, co czyni je zarówno frustrującym, jak i kuszącym - radość tkwi w dążeniu.

Cel

Ludzie szukają celu; jest to część naszej natury. Pragniemy przyczyniać się i być częścią czegoś większego niż my sami. Motywacja 2.0 nie uznaje celu jako motywatora; tradycyjne firmy traktują cel jako coś ozdobnego, co nie powinno przeszkadzać w ważniejszych dążeniach. Motywacja 3.0 zdaje sobie sprawę, że cel jest nieodłączną częścią ludzkiego stanu.

Postawy wobec znaczenia celu ulegają zmianie, dzięki częściowo fali starzejących się baby boomersów - największej grupy demograficznej w większości społeczeństw zachodnich - którzy zdają sobie sprawę ze swojej śmiertelności. Gdy osiągają wiek 60 lat i więcej, zadają sobie duże pytania: Co będę robił w ostatnich 25 latach mojego życia? Czy zamierzam robić coś, co ma znaczenie, co robi różnicę na świecie?

Motywacja 3.0 widzi maksymalizację celu obok maksymalizacji zysku jako aspirację i zasadę przewodnią. Nowoczesne organizacje i korporacje dostrzegają znaczenie [EDQ]motywu celu,[EDQ] wyrażając go jako cele, które wykorzystują zysk do osiągnięcia celu. Na przykład, za każdym razem, gdy TOMS Shoes sprzedaje parę butów komukolwiek, dają nową parę butów dziecku w kraju rozwijającym się. TOMS to zarówno organizacja charytatywna, która finansuje swoje działania ze sprzedaży, jak i firma, która poświęca swoje zyski na dobro - i nie jest żadnym z tych rzeczy. To firma z nowym modelem biznesowym, który [EDQ]przekształca naszych klientów w dobroczyńców.[EDQ] TOMS stanowi przykład nowego typu biznesmena, który z zapałem, zarezerwowanym w tradycyjnej teorii ekonomicznej dla przedsiębiorców szukających zysku, dąży do celu. Wykorzystują zysk jako katalizator, a nie cel.

Organizacja kierowana celem używa słów, które podkreślają coś więcej niż tylko własny interes - słów takich jak większe dobro i zrównoważony - i przyjmują polityki, które pozwalają ludziom dążyć do celu na własnych warunkach.

W 2009 roku studenci programu MBA na Harvard Business School stworzyli [EDQ]Przysięgę MBA,[EDQ] kodeks postępowania, w którym studenci zobowiązują się do lojalności wobec celów wykraczających poza dolną linię. Dziś ponad 300 instytucji edukacyjnych na całym świecie przyjęło Przysięgę MBA. Rozpoznają, że maksymalizacja celu ma potencjał do ożywienia naszych firm i przekształcenia naszego świata.

Zachęcanie do zachowania typu I

Istnieje wiele sposobów na stworzenie środowiska, w którym zachowanie typu I może rozkwitać, zarówno w sobie, jak i w organizacji.

Obudź swoją motywację

Zacznij od przeprowadzenia testu [EDQ]flow[EDQ] - w losowych momentach tygodnia zauważ, co robisz, jak się czujesz i czy jesteś w stanie flow.Szukaj wzorców i zapytaj siebie, [EDQ]Jakie zadania wywołują uczucie przepływu?[EDQ] Czy możesz przeorganizować swój dzień, aby zwiększyć te działania? Co powiedziało Ci to ćwiczenie o Twojej karierze i prawdziwym źródle wewnętrznej motywacji?

Aby utrzymać motywację, na koniec każdego dnia zapytaj siebie, czy byłeś lepszy dzisiaj niż wczoraj. Czy zrobiłeś więcej tego, co Cię motywuje?

Sporządź listę zadań i zachowań, których chcesz unikać - guru zarządzania Tom Peters nazywa to [EDQ]listą tego, czego nie robić[EDQ], niepotrzebne obowiązki i marnotrawienie czasu, które stają Ci na drodze.

Poprawa Twojej firmy, biura lub grupy

Zarezerwuj czas na pracę niezleconą. Zachęcaj pracowników do poświęcenia 20% swojego czasu pracy na dowolny projekt, jaki chcą. Jeśli wydaje się to zbyt wielkim kulturowym przesunięciem, zacznij od 10% na określony okres, powiedzmy 3-6 miesięcy. Zobacz, co ludzie wymyślą, gdy będą zachęcani do poświęcenia jednego popołudnia w tygodniu na pracę niezleconą.

Zrób z następnego jednodniowego wyjazdu dzień na pracę niezleconą, gdzie pracownicy mogą pracować nad czymkolwiek wybiorą, jakkolwiek chcą - tylko upewnij się, że mają narzędzia i zasoby, których potrzebują. Nałóż jedną zasadę: ludzie muszą dostarczyć coś następnego dnia, nowy pomysł, prototyp produktu lub proces.

Przeprowadzaj samodzielne oceny wydajności, indywidualnie lub przy pomocy małej grupy kolegów, gdzie sam siebie oceniasz co miesiąc na podstawie zestawu celów, które sobie postawiłeś.

Jako szef, zachęcaj do zachowań typu I, rezygnując z kontroli. Angażuj ludzi w ustalanie celów; używaj języka niekontrolującego ([EDQ]pomyśl o[EDQ] zamiast [EDQ]musisz[EDQ]); i prowadź regularne godziny pracy, kiedy każdy pracownik może przyjść porozmawiać z tobą o czymkolwiek. Twórz zróżnicowane zespoły skoncentrowane na współpracy, a nie na konkurencji. Ożywiaj celami, a nie nagrodami. Zachęcaj do samodzielnego organizowania zespołów. Buduj projekty wokół zmotywowanych osób.

Dobrze ustal wynagrodzenie: zapewnij sprawiedliwość wewnętrzną i zewnętrzną; płać ludziom trochę więcej niż średnia rynkowa; i upewnij się, że wszelkie metryki wydajności są zróżnicowane, istotne dla całej firmy i trudne do oszustwa.