القيادة

الملخص

كيف يمكنك النجاح في الاقتصاد المعاصر حيث يتم تقدير الإبداع والعمل المفاهيمي بشكل متزايد؟ كيف يمكنك تحفيز موظفيك للمساهمة بأفضل ما لديهم في أهداف الشركة؟

الجواب على كلا السؤالين هو الاعتراف بأن المفاهيم التقليدية للإدارة - استخدام الجزر والعصي لتحفيز العمال - قديمة. الناس يقومون بأفضل عمل إبداعي عندما يتم إيقاظ الدافع الداخلي لديهم.

القيادة يشرح الرؤى الجديدة في الدافع البشري التي اكتشفها علماء السلوك ويظهر كيف يمكنك الاستفادة من الرغبة البشرية في الاستقلالية والغرض لتحويل طريقة حياتك وعملك.

أفضل 20 رؤية

1. على مدى العقود القليلة الماضية، اكتشف علماء السلوك رؤى جديدة في الدافع البشري - رؤى لم يكتشفها عالم الأعمال بعد.
2. كان الدافع 1.0 هو الدافع للبقاء على قيد الحياة؛ كان الدافع 2.0 يعتمد على المكافآت والعقوبات الخارجية للعمل المنجز. كان نظام التشغيل الذي يرى العمال كأجزاء في آلة معقدة، بحاجة إلى مكافآت وعقوبات لأداء المهام الروتينية، الخوارزمية.
3. تعتمد اقتصادات اليوم أكثر وأكثر على العمل الإبداعي، العمل الاستدلالي. لا يمكن للدافع 1.0 أو الدافع 2.0 أن يفسرا نجاح ويكيبيديا؛ ولا هما فعالان لأنواع العمل المطلوبة في اقتصاد القرن الحادي والعشرين.
4. الحماس والإبداع الذين يتطلبان بشكل متزايد في مكان العمل الحديث في الواقع يتم إخمادهما بواسطة نهج الأعمال التقليدي الذي يعتمد على المكافآت والعقوبات الخارجية.
5. بالنسبة للفنانين والعلماء والطلاب، في الواقع الجميع، الدافع الداخلي - الرغبة في القيام بشيء لأنه مثير ومشوق - هو أساسي للإبداع. المكافآت الخارجية تسحق هذا الدافع الداخلي.
6. الدافع 3.0 يدعو إلى نوع جديد من السلوك: النوع I، أو الدافع الداخلي. هذا يعتمد على الدافع الداخلي الفطري لجميع البشر لكونهم مستقلين، ذاتي الحدد، ومتصلين ببعضهم البعض.
7. المفاهيم القديمة للإدارة تشجع على سلوك النوع X الذي يهتم أكثر بالمكافآت الخارجية التي يمكن أن تجلبها المهمة وأقل بالرضا الجوهري للمهمة.
8. سلوك النوع X هو سلوك مكتسب، بينما النوع I هو جزء لا يتجزأ من كوننا بشراً؛ تغير نهج الإدارة التقليدية إعداداتنا البشرية الافتراضية من النوع I إلى النوع X.
9. مع التركيز على الإنجاز الشخصي، النوع I يتفوق على النوع X تقريباً دائماً في الأمد الطويل؛ تشجيع سلوك النوع I أفضل للصحة الجسدية والعقلية للأشخاص.
10. البشر مصممون ليكونوا نشطين ومشاركين. نحن في أفضل حالاتنا عندما نقوم بشيء يتضمن الاستقلالية، الإتقان، والهدف.
11. الاستقلالية ليست نفس الاستقلال؛ بل تعني التصرف بالاختيار.توفر الدافعية الذاتية فهمًا أكبر للمفاهيم، وإنتاجية أعلى، وأقل إحراقًا.
12. الناس بحاجة إلى الاستقلالية فيما يقومون به (المهمة)؛ عندما يقومون به (الوقت)؛ مع من يقومون به (الفريق)؛ وكيف يقومون به (التقنية). لقد زادت Best Buy من الإنتاجية من خلال تبني هذه المفاهيم الخاصة بالاستقلالية.
13. تفترض الدافعية 3.0 أن الناس يرغبون في تحمل المسؤولية، وأن منحهم الاستقلالية سيشجع على ذلك.
14. الإتقان، الرغبة في التقدم والتحسن فيما نقوم به، هو أمر ضروري للتوجه في اقتصاد اليوم. يميل مكان العمل الحديث إلى تجاهل الإتقان والانخراط، وبدلاً من ذلك يؤكد على الالتزام.
15. الطريقة الوحيدة لتحقيق الإتقان هي من خلال الانخراط، وتقدير الأهداف التعلمية على الأهداف الأداء والاعتراف بالقيمة الذاتية للجهد كوسيلة للتحسن في شيء ما يهم.
16. هناك ثلاث قواعد للإتقان: هو عقلية؛ هو ألم؛ وهو مقاربة (شيء يمكن الاقتراب منه ولكن لا يتم الوصول إليه أبدًا).
17. ترى الشركات التقليدية الغرض كزخرفة وشيء لا ينبغي أن يعيق المساعي الأكثر أهمية. تدرك الدافعية 3.0 أن الغرض هو جزء أساسي من الحالة البشرية.
18. تعترف المنظمات والشركات الرائدة في التفكير مثل TOMS Shoes بتعظيم الغرض بجانب تعظيم الربح كتطلع ومبدأ توجيهي.يعتنقون [EDQ]الدافع الغرض[EDQ] - استخدام الربح لتحقيق الغرض.
19. يمكنك إيقاظ الدافع 3.0 الخاص بك عن طريق البحث عن الأنماط في مهامك اليومية وسؤال نفسك ما هي المهام التي تنتج مشاعر الانسياب، تلك اللحظة من التجربة المثلى عندما يتم مطابقة التحدي الذي تواجهه تمامًا مع قدراتك. قم بإنشاء قائمة [EDQ]لا تفعل[EDQ] للمهام والسلوكيات التي ترغب في تجنبها.
20. لإطلاق الدافع 3.0 في شركتك أو مجموعتك، خصص وقتًا للعمل غير المكلف. كرئيس، شجع السلوك من النوع الأول عن طريق التخلي عن السيطرة.

ملخص

معظم الشركات لم تلحق بعد بالرؤى حول الدافع البشري التي كشفت عنها العلوم السلوكية في السنوات الأخيرة. تركز الرؤية التجارية التقليدية على السلوك من النوع X، باستخدام المكافآت والعقوبات الخارجية لتحفيز العمال. ولكن الاقتصاد الحالي يتطلب بشكل متزايد أشكال العمل الإبداعية والعقلانية التي تتطلب سلوكًا من النوع الأول يركز على الموظفين النشطين والمشاركين بشكل كبير مع الاستقلالية والشعور بالغرض. هذا هو الدافع 3.0، الذي يستجيب لدافع الذات الداخلي. تعترف الشركات الأكثر تقدمًا بالحاجة إلى اعتناق هذا الدافع البشري ومتابعة الربح كمحفز نحو غرض أعلى.

الدافع 3.0

قبل آلاف السنين، كان الدافع البشري مركزًا على البقاء. يمكننا أن نسمي هذا الدافع، أو نظام التشغيل، الدافع 1.0.مع تعقد المجتمع أكثر فأكثر، أصبح نظام التشغيل الخاص بنا أكثر تعقيدًا. أدركنا أن البشر أكثر من مجرد مجموعة من الدوافع البيولوجية؛ فقد طورنا نظام تشغيل ثاني، الدافع 2.0، الذي كان مركزًا على الجوائز والعقوبات الخارجية. أصبح تسخير هذا الدافع أمرًا ضروريًا للتقدم الاقتصادي، خاصة خلال القرنين الماضيين، حيث رأت الأعمال العمال كأجزاء في آلة معقدة. الافتراض الأساسي للدافع 2.0، الذي أصبح الآن متجذرًا بعمق في مؤسساتنا وحياتنا اليومية، هو أن الطريقة لتحسين الأداء، وزيادة الإنتاجية، وتشجيع التميز هي مكافأة الجيد ومعاقبة السيء.

عمل نظام التشغيل هذا للمهام الروتينية، ولكنه غير متوافق مع كيفية عملنا في القرن الحادي والعشرين.

فكر في ذلك: أكبر وأكثر الموسوعات شعبية في العالم تم إنشاؤها بواسطة عشرات الآلاف من الأشخاص الذين يكتبون ويحررون المقالات للمتعة. ليس لديهم أي مؤهلات خاصة وليسوا يتقاضون قرشًا واحدًا مقابل عملهم. الرؤية التقليدية للدافع البشري تجد صعوبة كبيرة في تفسير ويكيبيديا.

الدافع الداخلي

يقسم العلماء السلوكيون ما نقوم به في العمل إلى مهام خوارزمية - تلك التي تحتوي على تعليمات وعمليات محددة يمكن تعهيدها أو تشغيلها تلقائيًا - ومهام ابتكارية - تلك التي تتطلب منك التجربة والإبداع. في القرن العشرين، كان معظم العمل خوارزميًا؛ اليوم أصبح العمل الابتكاري أكثر وأكثر.وبينما يمكن أن تحفز الجوائز والعقوبات الخارجية أو الباطنية شخصًا يقوم بالعمل الروتيني، فإنها في الواقع تخفف من حماس وإبداع شخص يقوم بنوع العمل الإبداعي والاستدلالي الذي تعتمد عليه الاقتصادات الحديثة.

الدافع 3.0 هو الترقية اللازمة للعمل السلس للأعمال في القرن الحادي والعشرين.

لا مزيد من الجزر والعصي

يعمل نظام الجزاء والعقاب التقليدي بشكل جيد في بعض الإعدادات ولكنه متنبئ غير موثوق به للغاية بالسلوك البشري. نحن بحاجة إلى طريقة جديدة للتفكير في الدافع.

إذا كنت ترغب في تحفيز طفل لتعلم الرياضيات، قد تعتقد أنه من الجيد تشجيعها بدفع مبلغ مالي لكل صفحة كتاب تعمل عليها - ولكن أظهرت الأبحاث العلمية الاجتماعية أن هذا قد يشجعها في الأجل القصير، ولكنه في الواقع سيحول مهمة القيام بالرياضيات إلى عمل روتيني، وسوف تفقد الاهتمام في الأجل الطويل. يمكن أن تمحو المكافآت الملموسة [EDQ]إذا-ثم[EDQ] الدافع الباطني، وتقلل من الأداء، وتسحق الإبداع، وتزيح السلوك الجيد.

بالنسبة للفنانين، والعلماء، والمخترعين، والطلاب، في الواقع الجميع، الدافع الباطني - الرغبة في القيام بشيء لأنه مثير وممتع - هو أساسي للإبداع. الاقتصاد يتحرك نحو أشكال العمل الإبداعية والمفاهيمية، ومع ذلك ما زالت الأعمال تتمسك بالهياكل القديمة للمكافآت [EDQ]إذا-ثم[EDQ] للدافع الخارجي.هذه الجزر الخارجية ليست فقط تسحق الإبداع وتشجع التفكير على المدى القصير، بل يمكن أن تصبح مدمنة: ادفع لابنك ليأخذ القمامة في يوم واحد، ولن يرغب أبدا في القيام بذلك مرة أخرى دون الحصول على مقابل مادي.

أحيانا الجزر والعصي تعمل بشكل جيد: فهي رائعة للمهام الروتينية التي تعتمد على القواعد والتي لا تتضمن دافعًا داخليًا أو إبداعًا ولكن كن حذرًا عند استخدام المكافآت من أي نوع للمهام غير الروتينية المفهومية. في مثل هذه الحالات، استخدم المكافآت بطريقة تقدم معلومات مفيدة حول الأداء.

النوع I

هناك جسم من الأعمال في العلوم الاجتماعية يستند إلى مفهوم نظرية الحكم الذاتي، وهي الفكرة التي تقول أن البشر لديهم دافع داخلي طبيعي لكونهم ذاتيين الحكم ومتصلين ببعضهم البعض. هذا النهج يضع الأساس لنظام تشغيل بشري جديد، الدافع 3.0، يعتمد على نوع جديد من السلوك: النوع I.

استخدم الدافع 2.0 وشجع السلوك من النوع X الذي كان يتغذى على الرغبات الخارجية، وليس الداخلية. السلوك من النوع X كان يهتم أقل بالرضا الذاتي للمهمة وأكثر بالمكافآت الخارجية التي يمكن أن تجلبها المهمة.

يعتمد الدافع 3.0 على ويعزز السلوك من النوع I، الذي يهتم أقل بالمكافآت الخارجية وأكثر بالرضا الذاتي للنشاط نفسه. السلوك من النوع I لا يحتقر المال أو الاعتراف، فهم ليسوا الاعتبارات الأكثر أهمية.النوع الأول يتفوق دائمًا على النوع العاشر في المدى الطويل؛ وتشجيع هذا السلوك أفضل للصحة البدنية والعقلية للأشخاص.

للنجاح المهني والإشباع الشخصي، نحتاج إلى تحريك أنفسنا وزملائنا من النوع العاشر إلى النوع الأول.

اكتشف إعداداتك الافتراضية من جديد

إعداداتنا الافتراضية هي أن نكون مستقلين وذاتيي الإدارة، ولكن المفاهيم القديمة لـ 'الإدارة' تغير هذا الإعداد الافتراضي وتحولنا من النوع الأول إلى النوع العاشر. بمعنى آخر، سلوك النوع العاشر مكتسب، بينما النوع الأول متأصل في الإنسان.

تظهر العلوم أن السر في الأداء العالي ليس في الدافع البيولوجي لدينا أو دافعنا للمكافأة والعقاب، بل في رغبتنا في توجيه حياتنا، وتوسيع قدراتنا، والمساهمة. أي شخص يقضي وقتًا حول الأطفال الصغار يعرف أن البشر مصممون ليكونوا نشطين ومشاركين. نحن في أفضل حالاتنا عندما نقوم بشيء ما يهم، ونقوم به جيدًا، ونقوم به في خدمة قضية أكبر منا.

هناك ثلاثة عناصر مطلوبة لتشجيع سلوك النوع الأول: الاستقلالية، الإتقان، والغرض.

الاستقلالية

الفكرة التقليدية للإدارة تعتمد على الافتراض أن الناس بحاجة إلى أن يتم دفعهم لاتخاذ إجراء أو التقدم، عندما نكون في الواقع مبرمجين لنكون نشطين ومشاركين. الاستقلالية - رغبتنا في أن نكون ذاتيي الإدارة - هي حاجة بشرية أساسية.

الاستقلالية ليست مثل الاستقلالية؛ بل تعني التصرف بحرية الاختيار. تظهر الأبحاث الحديثة في علم السلوك أن الدافع الذاتي يعزز فهمًا أكبر للمفاهيم، وإنتاجية أعلى، ومزيد من الاستمرار في المدرسة والرياضة، وأقل إحراقًا، ومستويات أعلى من الرفاهية النفسية.

الناس بحاجة إلى الاستقلالية فيما يفعلونه (المهمة)؛ عندما يفعلونه (الوقت)؛ مع من يفعلونه (الفريق)؛ وكيف يفعلونه (التقنية). بعيداً عن تثبيط المساءلة، يفترض الدافع 3.0 أن الناس يرغبون في تحمل المسؤولية، وأن منحهم الاستقلالية سيشجع على ذلك.

المنظمات التي وجدت طرقًا مبتكرة، حتى راديكالية، لتعزيز الاستقلالية تتفوق على منافسيها. في مقر شركة Best Buy الرئيسي، تخلى معظم الموظفين عن جدول العمل العادي وبدلاً من ذلك يعملون في بيئة عمل موجهة نحو النتائج. الأشخاص المأجورين يقضون الوقت الذي يلزم لإنجاز عملهم؛ يحصل الموظفون الساعيون على اختيار متى يعملون. ارتفعت الإنتاجية بنسبة 35% وأصبح معدل الدوران أقل بشكل ملحوظ. بالمثل، لا يتبع موظفو مركز الاتصال في متجر الأحذية عبر الإنترنت Zappos أي سيناريوهات، ولا يتم مراقبة مكالماتهم أو توقيتها. مهمتهم هي خدمة العميل، سواء استغرق ذلك دقيقة أو ساعة. على عكس معظم مراكز الاتصال، التي تتمتع بمعدلات دوران سنوية عالية، فإن الدوران في Zappos هو الحد الأدنى.

الإتقان

الإتقان هو رغبتنا في التقدم والتحسن فيما نقوم به؛ إنه أمر أساسي للتقدم في اقتصاد اليوم. ومع ذلك، يميل مكان العمل الحديث إلى تجاهل الإتقان. يركز على الالتزام - سلوك التحفيز 2.0 الذي قد يكون أساسيًا للبقاء الجسدي ولكنه طريقة سيئة لتحقيق الإشباع الشخصي. يتطلب التحفيز 3.0 الانخراط، وهو الطريقة الوحيدة لإنتاج الإتقان.

يبدأ الإتقان بـ [EDQ]التدفق[EDQ] - تلك اللحظة من التجربة المثلى عندما يتم مطابقة التحدي الذي تواجهه تمامًا مع قدراتك. يقدر السلوك من النوع الأول أهداف التعلم على أهداف الأداء ويرحب بالجهد كوسيلة للتحسن في شيء ما يهم.

هناك ثلاث قواعد للإتقان. أولاً، اعترف بأن الإتقان هو عقلية تتطلب رؤية قدراتك كأمر قابل للتحسين بلا حدود. ثانياً، أدرك أن الإتقان هو ألم؛ يتطلب الجهد والشجاعة والممارسة على مدى فترة طويلة من الزمن. أخيراً، اعترف بأن الإتقان هو مقاربة: هذا مفهوم من الجبر، يعني شيئًا يمكن الاقتراب منه ولكن لا يمكن الوصول إليه تمامًا. من المستحيل تحقيق الإتقان بشكل كامل، مما يجعله محبطًا وجذابًا في نفس الوقت - الفرح في السعي.

الغرض

البشر يسعون للغرض؛ إنه جزء من طبيعتنا. نحن نتوق للمساهمة وأن نكون جزءًا من شيء أكبر من أنفسنا. التحفيز 2.0 لا يعترف بالغرض كدافع؛ الشركات التقليدية ترى الغرض كزينة وشيء لا ينبغي أن يعيق المساعي الأكثر أهمية. الدافع 3.0 يدرك أن الغرض هو جزء أساسي من الحالة البشرية.

التوجهات نحو أهمية الغرض تتغير، وذلك بفضل مد الأطفال الذين يتقدمون في السن - الفئة الديموغرافية الأكبر في معظم المجتمعات الغربية - الذين يدركون الآن موتهم. عندما يصلون إلى سن الستين وما بعدها، يطرحون الأسئلة الكبيرة: ماذا سأفعل في الـ 25 سنة الأخيرة من حياتي؟ هل سأقوم بشيء يهم، يحدث فرقا في العالم؟

الدافع 3.0 يرى تعظيم الغرض بجانب تعظيم الربح كتطلع ومبدأ توجيهي. المنظمات والشركات ذات التفكير الى الأمام تدرك أهمية [EDQ]دافع الغرض،[EDQ] وتعبر عنه كأهداف تستخدم الربح لتحقيق الغرض. على سبيل المثال، في كل مرة تبيع فيها TOMS Shoes زوجًا من الأحذية لأي شخص، تهب زوجًا جديدًا من الأحذية لطفل في بلد نامي. TOMS هي كل من الجمعية الخيرية التي تمول عملياتها بالمبيعات والشركة التي تضحي بأرباحها للقيام بالخير - وهي أيضًا ليست أي من هذه الأشياء. إنها شركة تتبع نموذج أعمال جديد، واحد يحول عملائنا إلى محسنين.[EDQ] تمثل TOMS نموذجًا للجيل الجديد من رجال الأعمال الذين يسعون لتحقيق الغرض بحماسة تحتفظ بها النظرية الاقتصادية التقليدية للرياديين الذين يسعون لتحقيق الربح. يستخدمون الربح كعامل محفز، بدلاً من أن يكون الهدف.

تستخدم المنظمة التي تقودها الغاية كلمات تؤكد على أكثر من المصلحة الذاتية - كلمات مثل الخير الأعظم والمستدام - وهي تعتنق السياسات التي تسمح للأشخاص بمتابعة الغرض بمصطلحاتهم الخاصة.

في عام 2009، أنشأ طلاب برنامج MBA في كلية هارفارد للأعمال [EDQ]القسم الأخلاقي للـ MBA[EDQ]، وهو مدونة سلوك يتعهد فيها الطلاب بالولاء لأسباب تتجاوز الخط السفلي. اليوم، اعتنقت أكثر من 300 مؤسسة تعليمية حول العالم القسم الأخلاقي للـ MBA. يدركون أن تعظيم الغرض لديه القدرة على إعادة تنشيط أعمالنا وإعادة صنع عالمنا.

تشجيع السلوك من النوع الأول

هناك العديد من الطرق لإنشاء الإعداد الذي يمكن فيه أن يزدهر السلوك من النوع الأول، سواء في نفسك أو في المنظمة.

أيقظ دافعيتك

ابدأ بإعطاء نفسك اختبار [EDQ]التدفق[EDQ] - في أوقات عشوائية خلال الأسبوع، خذ ملاحظة على ما تقوم به، وكيف تشعر، وما إذا كنت في التدفق.ابحث عن الأنماط واسأل نفسك، [EDQ]ما هي المهام التي تنتج شعوراً بالتدفق؟[EDQ] هل يمكنك إعادة هيكلة يومك لزيادة هذه الأنشطة؟ ماذا أخبرك هذا التمرين عن مهنتك ومصدر دافعك الداخلي الحقيقي؟

للحفاظ على دافعيتك، اسأل نفسك في نهاية كل يوم ما إذا كنت أفضل اليوم من الأمس. هل قمت بالمزيد من ما يحفزك؟

قم بإعداد قائمة بالمهام والسلوكيات التي ترغب في تجنبها - يطلق عليها الخبير في الإدارة توم بيترز اسم [EDQ]قائمة العدم[EDQ]، وهي التزامات غير ضرورية وتشتيتات تضيع الوقت تقف في طريقك.

تحسين شركتك، مكتبك، أو مجموعتك

خصص وقتاً للعمل غير المكلف. شجع الموظفين على قضاء 20% من ساعاتهم في العمل على أي مشروع يرغبون فيه. إذا بدت هذه كنقلة ثقافية صعبة، ابدأ بـ 10% لفترة محددة، قل 3-6 أشهر. شاهد ما يأتي به الناس عندما يتم تشجيعهم على قضاء بعد الظهر في العمل غير المكلف.

اجعل اليوم الخارجي التالي يوماً للعمل غير المكلف، حيث يمكن للموظفين العمل على أي شيء يختارونه، كيفما يرغبون - فقط تأكد من أن لديهم الأدوات والموارد التي يحتاجونها. فرض قاعدة واحدة: يجب على الناس تقديم شيء في اليوم التالي، فكرة جديدة، نموذج لمنتج، أو عملية.

قم بإجراء مراجعات الأداء الذاتية، بشكل فردي أو بمساعدة مجموعة صغيرة من الزملاء، حيث تقوم بتقييم نفسك كل شهر بناءً على مجموعة من الأهداف التي حددتها لنفسك.

كرئيس، شجع السلوك من النوع الأول عن طريق التخلي عن السيطرة. شارك الناس في تحديد الأهداف؛ استخدم لغة غير مسيطرة ([EDQ]فكر في[EDQ] بدلاً من [EDQ]يجب[EDQ])؛ واحتفظ بساعات العمل المنتظمة عندما يمكن لأي موظف أن يأتي للحديث معك عن أي شيء. أنشئ فرق متنوعة تركز على التعاون، وليس على المنافسة. أنشط بغرض، وليس بالمكافآت. شجع الفرق الذاتية التنظيم. قم ببناء المشاريع حول الأفراد المتحمسين.

احصل على التعويض الصحيح: ضمان العدالة الداخلية والخارجية؛ دفع للناس أكثر قليلاً من المتوسط ​​السوقي؛ وتأكد من أن أي مقاييس الأداء متنوعة، ذات صلة بالشركة ككل، وصعبة الغش.