Google Nasıl Çalışır

Özet

Google gibi sadece hayatta kalmakla kalmayıp, gelişmek için hangi yönetim taktiklerini izlemelisiniz? Sonsuz bilgi, bağlantı ve hesaplama gücü temelde iş dünyasını alt üst etti ve İnternet Çağı'nda eski kurallar artık işe yaramıyor.

Google Nasıl Çalışır adlı kitapta, Google Yönetim Kurulu Başkanı ve eski CEO'su Eric Schmidt ve eski Kıdemli Başkan Yardımcısı Jonathan Rosenberg, Google'ın bir yurt odası girişiminden bir teknoloji devine yükselişini sağlayan yönetim ilkelerini açığa çıkarıyor. Akıllı Yaratıcıların ve inovasyon çemberinizi oluşturmanıza ve 10X büyüme elde etmenize yardımcı olacak kanıtlanmış yolları öğrenmek için bu kitap özetini okuyun.

En İyi 20 İçgörü

1. Geniş bilgi ve sonsuz tüketici seçenekleriyle, orta derecede bir ürün satmak neredeyse imkansız hale geldi. Ürün mükemmeliyeti, başarının tek yoludur. Jeff Bezos'un dediği gibi, ""Eski dünyada, zamanınızın %30'unu harika bir hizmet oluşturmak için ve %70'ini onu övmek için harcardınız. Yeni dünyada, bu tersine döner.""
2. Geleneksel komuta-kontrol yönetim yapıları, bilginin kıt olduğu ve hataların maliyetli olduğu 20. yüzyıl için tasarlandı. Ancak hızlı tempolu hızlanma döneminde, bu mimari aslında işletmeler aleyhine çalışır. İşletmelerin bugünkü ana odak noktası, ürün geliştirme hızını ve kalitesini hızlandırmak olmalıdır.
3. İş planları sürekli ürün mükemmelliği elde etmenize yardımcı olamaz. Şirketlerin üst düzey yetenekleri çekmesi ve onlara yaratma özgürlüğü vermesi gerekmektedir. Bu, teknik bilgiye, yaratıcılığa, iş zekasına ve uygulamalı bir yaklaşıma sahip olan kendi kendini yöneten Akıllı Yaratıcıların dönemidir. Yönetimin, onların çalışmak isteyeceği bir ortam yaratması, ancak onlara nasıl düşüneceklerini söylememesi gerekmektedir.
4. Bilgi, bilgi işlem, bağlantı ve üretimin demokratikleşmesiyle, küresel ölçek herkesin ulaşabileceği bir hale gelmiştir. İnternet Çağında öne çıkmak için, liderlerin kullanıcıları bağlayan ve çok taraflı pazarlar yaratan platformları oluşturması ve büyütmesi gerekmektedir.
5. Geleneksel yönetim düşüncesi rekabet avantajını değerlendirirken, İnternet Çağı, fikri mülkiyetin açık paylaşımını, açık standartların kullanılmasını ve müşterilere çıkma özgürlüğü verilmesini ödüllendirir. Açıklık, yenilikleri teşvik eder ve tamamlayıcı ürünlerin maliyetlerini azaltırken yerleşik rakipleri devirmenin güçlü bir yol olabilir.
6. Özel bilgi yerine zekaya ve öğrenilebilirliğe göre işe alın. Hızla değişen bir dünyada, bugünün becerileri yarın eski olacaktır. İşe aldıktan sonra, işle doğrudan ilgili olmayan yeni beceriler öğrenme fırsatları yaratmaya devam edin. Buna iyi yanıt vermeyenler muhtemelen iyi işe alımlar değildir.
7. İşe alımcılar sadece süreci yönetir ve bu nedenle hedeflere ulaşmak için ortalama yetenekleri işe almayı düşünebilirler.Sonuçları taşıyan şirket olur. Yetenek bulmak herkesin işi olmalı ve bunu teşvik etmenin bir yolu, işe almayı performans değerlendirmelerinin bir parçası haline getirmektir.
8. Google'ın iç araştırması, dört mülakattan sonra, ek bir mülakatın maliyetinin yaratılan ekstra değeri aştığını buldu. Odaklanmayı artırmak için mülakatları 30 dakikayla sınırlayın. İşe alınmayacak kişilere bu süre zarfında kolayca karar verilebilir. Eğer bir aday iyi ise, her zaman başka bir mülakat planlayabilirsiniz.
9. İşe alım kararları veriye dayalı olmalı ve komitelere bırakılmalı, yöneticilere değil. Yöneticinin sadece veto hakkı vardır. Kıdem, beceriler, güçlü yönler ve geçmiş açısından çeşitlilik gösteren beş üyeli komiteler önerilen bir bileşimdir. Benzer şekilde, terfi kararları komiteler tarafından alınırken, yönetici sadece önerilerde bulunabilir.
10. Doğru karar, herkesin hemfikir olduğu en düşük ortak payda değil, en iyi olanıdır. Akıllı Yaratıcıları, çözüm odaklı açık tartışmalar aracılığıyla güçlü görüşlerini dile getirmeye teşvik edin.
11. CEO'ların çok az karar vermesi gerekir. Bunlar, ürün lansmanları, satın almalar ve kamu politikası konuları gibi çekirdek konular üzerinde yoğunlaşmalıdır. Diğer konularda liderlerin kararlara varmasına izin verin ve sadece çok kötü bir çağrı olduğunda müdahale edin. Kritik konular için, liderler gerektiğinde günlük toplantılar düzenlemek için toplantı düzenleme güçlerini kullanabilirler.
12. Gelirin %80'ini oluşturan ürünler üzerinde zamanın %80'ini harcayın. Yeniliklere odaklanmak cazip görünse de, çekirdek işletme ihmal edilirse bir organizasyon ölümcül bir darbe alabilir.
13. İşletmenin her zaman süreçleri geride bırakması gerekir. Dolayısıyla, işler düzgün ve organize göründüğünde, bu süreçlerin işletmeyi geçtiği anlamına gelir. İnternet Çağı'nın sabit durumu kaos olduğundan, liderlerin çalışanlarını anlaması ve güvenlerini kazanması gerekmektedir.
14. Platformlar oluşturmak için, şirketler belirli pazarlarda kendileriyle rekabet edebilecek ortaklarla çalışmak zorunda kalacaklar. Bu ilişkiler, farklılıkları açıkça kabul ederek pragmatik bir şekilde yönetilmelidir. Anahtar ortaklıklar için, hem dış ortağı memnun edebilecek hem de şirket çıkarlarınızı ilerletebilecek roller oluşturun.
15. Bir yıl içinde Google aramaya 500 küçük iyileştirme yapmak, bir otonom araba üzerinde çalışan bir ekip kadar radikal olabilir. Bu kapsayıcı yenilikçi bakış açısı, tüm organizasyona - sadece Ar-Ge departmanına değil - yenilik yapma olasılığı verir.
16. Google, bir fikri takip edip etmeme kararını vermek için üç kriter kullanır. İlk olarak, yüz milyonları etkileyen bir sorunu ele almalıdır. İkincisi, mevcut piyasa çözümlerinden radikal bir şekilde farklı olmalıdır. Son olarak, gereken teknolojilerin yakın gelecekte elde edilebilir olması gerekmektedir.
17. Yenilik, geleneksel yönetimi reddeder çünkü sahip olunamaz, zorunlu kılınamaz veya programlanamaz.Organik olarak evrimleşmek zorundadır. Bu nedenle, şirket, risk alan yenilikçileri ve aynı zamanda riskten kaçınan çalışanları katılmaya teşvik eden uygun bir ortam yaratmalıdır.
18. Kaynakların %70'ini ana işe, %20'sini yeni çıkan ürünlere ve %10'unu tamamen yeni girişimlere ayırın. Bu oran, bütçe kesintilerinden vaat eden yeni girişimleri korurken ana işe odaklanmayı sürdürür. Aşırı yatırım yapmak, milyon dolarlık bahislerin daha küçük girişimlerden daha zor öldürülmesi nedeniyle sorunlu olabilir.
19. Yönetimin işi, riskleri azaltmak veya başarısızlıkları önlemek değil, bu riskleri alabilecek ve hataları yönetebilecek kadar dayanıklı bir ortam yaratmaktır.
20. Çalışmalar, ekstra para gibi dışsal ödüllerin yaratıcılığı artırmadığını göstermektedir. Aslında, insanların özünde ödüllendirici bir çabayı para kazanma görevi olarak görmelerini engellerler. Bu yüzden Google mühendisleri istedikleri herhangi bir şey üzerinde %20 zamanlarını harcayabilirken, bu projeler başarılı olduğunda açıkça ödüllendirilmezler.

Özet

Bilgi bolluğu ve sonsuz tüketici seçenekleriyle, kullanıcıya odaklanan sürekli ürün mükemmelliği, sektördeki tek yenilik yoludur. Geleneksel yönetim yapıları, bilginin kıt olduğu ve hataların maliyetli olduğu 20. yüzyıl için tasarlanmıştır. Hızlı tempolu bir hızlanma döneminde, bu mimari aslında işletmelere karşı çalışır.Yönetim, İnternet Çağı için baştan sona yeniden düşünülmelidir.

Akıllı yaratıcıların çağı

Bol veri ve hesaplama gücü, ucuz hatalar ve sorunsuz işbirliği dünyasında, bireysel çalışanların etkisi büyük olabilir. Bu, teknik bilgiye, yaratıcılığa, iş zekasına ve uygulamalı bir yaklaşıma sahip Akıllı Yaratıcıların çağıdır. İşte Akıllı Yaratıcıların bazı özellikleri:

• Hem tasarlamak hem de prototip oluşturmak için derinlemesine, uygulamalı teknik bilgi
• Teknolojiden iş başarısına kadar tam süreci anlar
• Rekabetçi ve mükemmeliyet peşinde 9'dan 5'e kadar gitmeye istekli
• Tüketici perspektifinden endüstriyi anlayan bir güç kullanıcısı
• Statükoyu sorgulayan, çözülmesi gereken yeni sorunlar arayan ve bunları ele almak için başarısızlık riskini göze alan
• Kendi başına harekete geçen ve kendi girişimine dayalı olarak hareket eden. Ne yapması gerektiği söylenmesini beklemiyor.
• Açıkça işbirliği yapar ve fikirleri statüye değil, hak ettikleri değere göre analiz eder

Kültür

Doğru kültür, yüksek performanslı Akıllı Yaratıcıların organizasyonunuzla çalışmasını teşvik eder. Bu nedenle, baştan itibaren hangi kültürü yaratmak istediğinizi düşünmek esastır.

• Orijinal olun: Birçok şirket başarılı olmayı hedefler ve ardından kültürlerini resmileştirmeye çalışır. Bu genellikle, çalışanlar için çok az anlam ifade eden sıradan kurumsal söylemlere yol açar. Misyon beyanının orijinal ve şirket için en önemli olanı yansıtması gerekir. Bunu yapmanın en ideal yolu, sizin için çalışan Akıllı Yaratıcıların organizasyonun neyi temsil ettiğini, neye önem verdiğini ve neyi başarmaya çalıştığını düşündüklerini sormaktır. Yanıtları, kurucunun değerlerini ve kendi pratik içgörülerini içerir.
• Masaları Kalabalık Tutun: Akıllı Yaratıcılar etkileşimlerle gelişir. Ofis alanları, masaları kalabalık, etkileşimli ve enerji dolu tutarak etkileşimleri maksimize etmelidir. Odaklanmış çalışma yapmak için sessiz alanlar olmalıdır.
• Akıllı Yaratıcılarla yaşayın ve çalışın: Ekipler işlevsel olarak entegre olmalıdır. Ürün yöneticileri, harika ürünler tasarlamak, mühendislik yapmak ve geliştirmek için ekiplerle çalışmalıdır. Teknik içgörüleri, kullanıcı davranışlarını ve geleceğin teknoloji trendlerini anlamak için Akıllı Yaratıcılarıyla birlikte yaşamalı ve çalışmalıdırlar.
• Dağınık olun: Dağınıklık genellikle yaratıcı ifadenin bir yan ürünüdür. Onu kısıtlamak güçlü bir olumsuz etkiye sahip olabilir.
• Cömert olun: Akıllı Yaratıcıların işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları kaynaklar konusunda cömert olun. Google'ın durumunda, bu, neredeyse sınırsız hesaplama gücüne erişim anlamına gelir.Ancak, lüks ofis alanları gibi önemli olmayan şeylerle tutumlu olmak da eşit derecede önemlidir.
• Karşı çıkma zorunluluğu: Bir liyakat sistemi oluşturmak, üst düzey yöneticilerin görüşlerini başkalarına dayatmamaları ve Akıllı Yaratıcıların katılmadıkları konularda özgürce ifade edebilmeleri için çaba gerektirir. Çalışanlar bir fikrin vasat olduğunu düşünüyorlarsa, bir ""karşı çıkma zorunluluğu"" olmalıdır. Liyakat sistemi, en iyi fikirlerin kazandığı, önyargıların ortadan kaldırıldığı ve çalışanların değerli hissettiği bir ortam yaratır.
• Düz tutun: Google yöneticilerinin en az yedi doğrudan raporu olmalıdır. Bu, yöneticilerin mikro yönetim yapmaya zamanı olmadığı için daha fazla çalışan özgürlüğü olan daha düz bir organizasyon yaratır. Organizasyonlar, sıkı sıkıya bağlı oldukları ve daha çok iş çıkardıkları için küçük ekipler üzerine kurulmalıdır. Jeff Bezos, ekiplerin iki pizza ile beslenebilecek kadar küçük olması gerektiğini belirten bir ""İki Pizza Kuralı"" önermektedir.
• Kötü Elmalar ve Divalar: Bir şirketin karakteri, insanlarının karakterlerinin toplamıdır. Yöneticiler, kötü elmaların sorumluluğunu azaltmalı veya gerektiğinde onları işten çıkarmalıdır. Ancak, olağanüstü performans gösterenlerin alışılmadık kaprisleri olabilir. Diğerleri bu Divalarla çalışmayı bulabildikleri ve performansları verilen zararı aştığı sürece, onları savunun.
• Tatilleri teşvik edin: Eğer çalışanlar kendilerini vazgeçilmez yapmaya çalışıyorsa, güzel bir tatil yapmalarını sağlayın ve bu süre zarfında yerlerini dolduracak kişinin rolünü üstlenmesini sağlayın. Dinlenmiş olarak geri dönecekler ve yerlerini dolduran kişi de kendine güven kazanacak.
• Prosedür aşırılığından kaçının: Aşırı prosedürler, startup benzeri ortamlarda gelişen Akıllı Yaratıcıların ruhunu boğabilir. Mutlak gereklilik olmadıkça yeni bir süreç başlatmaktan kaçının.

Strateji

• Piyasa Araştırması yerine Teknik İçgörülere Bahse Girin: Teknik içgörüler, teknolojiyi veya tasarımı kullanarak maliyetleri düşürür veya işlevselliği ve kullanılabilirliği önemli ölçüde artırır. Piyasa araştırmasına dayalı ürünlerin aksine, sonuç mevcut rekabete kıyasla çok daha üstün bir üründür.
• Ürünler yerine Platformlar: Bilgi, bilgi işlem, bağlantı ve üretimin demokratikleşmesiyle, küresel ölçek herkesin erişimine açıktır. İnternet Çağı'nda başarılı olmak için, liderlerin kullanıcıları bağlayan ve çok taraflı pazarlar yaratan platformları oluşturması ve büyütmesi gerekmektedir.
• Açık Olmayı Varsayın: Geleneksel yönetim düşüncesi rekabet avantajını önceliklendirirken, İnternet Çağı, fikri mülkiyetin açık paylaşımını, açık standartların kullanılmasını ve müşterilere çıkış özgürlüğü verilmesini ödüllendirir. Açıklık, organizasyonunuza ölçek ve yenilik getirir.Bu, yenilikleri hızlandırdığı ve tamamlayıcı ürünlerin maliyetlerini düşürdüğü için yerleşik rakipleri devirebilecek güçlü bir yol haline gelebilir.
• Rekabeti Takip Etmeyin: Rekabetle takıntı, kuşatma zihniyetine ve sadece artımlı yeniliklere odaklanmaya yol açar. Bir bozucu organizasyonun görevi, henüz var olmayan şeyleri yaratmaktır.
• Bozulmaya Hazırlanmak: Bozucu trendler ve fırsatlar temelinde beş yıl sonra ne olacağını sormak hayati önem taşır. Bozulma sırasında, yerleşik firmalar rakipleri satın alabilir veya aynı ürünleri içeride üretebilir. Bunlardan herhangi birini yapmak için, rakibin kullandığı teknik içgörüler hakkında derin bir anlayışa sahip olmak çok önemlidir. Rakipler, ürünler icat etmeli, işletmeler kurmalı ve yerleşik firmaların yaratacağı engelleri, düzenlemeleri ve dava dosyalarını anlamalıdır. Stratejiniz, hedefleri uyumlu olan dışarıdakilerin organizasyonunuzla işbirliği yapma yollarına sahip olmalıdır.

İşe Alım

• Çıtayı yüksek tutun: Akıllı Yaratıcılarla dolu bir işyeri, daha fazla Akıllı Yaratıcı çeker ve yenilik ve yaratıcılık ortamı yaratır. Çıta, en başından itibaren yüksek tutulmalıdır.
• Zekâ ve öğrenilebilirlik için işe alın: Hızla değişen bir dünyada, bugünkü beceriler yarın geçerliliğini yitirecektir.Bir kez işe aldığınızda, çalışanlarınızın işleriyle doğrudan ilgili olmayan yeni beceriler öğrenmeleri için sürekli yeni fırsatlar yaratın.
• Yetenek için işe alın: İdeal niteliklerinize, unvanlarınıza ve deneyiminize tam olarak uymayan ancak harika yeteneklere sahip kişileri işe alın ve onları yeni şeyler yapmaya meydan okuyun. Onlara bahse girmeye istekli olduğunuz için sizinle birlikte olacaklar. Bu, kıdemli adayları işe alırken de geçerlidir.
• İşe alım herkesin işidir: İşe alımcılar, hedeflere ulaşmak için ortalama yeteneklere sahip kişileri işe almayı düşünebilirler. Sonuçlarına şirket katlanır. İşe alımı herkesin işi haline getirmenin mükemmel bir yolu, işe alım performanslarını ölçmek ve bunu performans değerlendirmelerine dahil etmektir.
• Mülakatları kısa tutun: Mülakatları 30 dakika ile sınırlayın ve odaklanmayı artırın. Mülakatçılar, bu süre zarfında kolayca işe almayacaklarına karar verebilirler. Eğer bir aday iyiyse, her zaman başka bir mülakat planlayabilirsiniz. Google'ın iç araştırması, dört mülakattan sonra, ek bir mülakatın maliyetinin, yaratılan ek değeri aştığını bulmuştur.
• İşe alım komitelerini kullanın: İşe alım kararları, yöneticiler tarafından değil, komiteler tarafından verilmelidir. Birini işe almak için, komitenin verilere dayalı olarak onaylaması gereklidir. Yöneticinin sadece veto yetkisi vardır. Benzer şekilde, terfi kararları da yöneticinin sadece önerme yeteneği olan komiteler tarafından verilir.
• Mükemmeliği orantısızca ödüllendirin: Olağanüstü insanlar, üstün etki yaratabilecek nadir yeteneklere sahiptir. Çalışmaları tanınmalı ve orantısız bir şekilde ödüllendirilmelidir.
• Bireyler kısıtlamaların üzerinde: Organizasyonel kısıtlamaların üzerinde, yüksek yetenekli bireylerin çıkarlarını önceliklendirin. Organizasyon içinde iş değişikliklerine olanak sağlayın ve en iyi Akıllı Yaratıcılarınızı elde tutmak için yeni fırsatlar sunun.
• Asansör konuşmaları: İnsanlar kendi girişimlerini başlatmak için işi bırakmak istediklerinde, onları cesaretlendirmeyin. Bunun yerine, asansör konuşmalarını isteyin. Eğer net değillerse, girişimleri gerçekten başlatmaya hazır olana kadar işlerine devam etmelerini isteyin. Bu, Google'ın birçok kişiyi elinde tutmasına yardımcı olmuştur.

Karar verme

Karar verme süreci, zamanlaması ve uygulanması önemlidir çünkü öncüller oluşturabilirler.

• Kararları sürmek için veriyi kullanın: Slaytlar sadece toplantıyı yürütmek için gerekli verileri içermelidir. Veri, konuyla çalışanlar tarafından en iyi şekilde anlaşılır, bu yüzden o konu üzerinde çalışan Akıllı Yaratıcıların içgörülerine güvenin.
• Konsensüs oybirliği ile anlaşma değildir: Konsensüs, insanları şirket için en iyi fikir etrafında toplamaktır. Akıllı Yaratıcıları, çözüm odaklı açık tartışmalar aracılığıyla güçlü görüşlerini dile getirmeye teşvik edin.Doğru karar, herkesin üzerinde anlaştığı en düşük ortak payda değil, en iyisi olanıdır.
• Çatışmayı yönetin: Bu çatışma temelli yaklaşım, bir süre belirleyen, süreci yürüten ve bağları koparan bir karar verici tarafından yönetilmelidir. Tartışmalar artık değerli olmadığında sonlandırın ve karar üzerinde fikir birliği oluşturmaya yönelik bir değişiklik yapın.
• Daha az karar verin: CEO'ların çok az karar vermesi gerekmektedir. Bunlar, ürün lansmanları, satın almalar ve kamu politikası konuları gibi çekirdek konulara odaklanmalıdır. Diğer konularda liderlerin sonuçlara ulaşmasına izin verin ve sadece çok kötü bir çağrı olduğunda müdahale edin.
• Toplantı gücünü kullanın: Kritik kararlar için, liderler toplantı gücünü kullanarak düzenli toplantılar düzenleyebilir, gerekirse günlük toplantılar bile yapabilirler. Bu, konuların önemini belirtir ve kararların alınmasını sağlar.
• 80% zamanı 80% gelire harcayın: Yeni yeniliklere odaklanmak cazip olsa da, çekirdek işletmede hatalar yapmak bir organizasyon için ölümcül olabilir. Zamanın %80'ini, gelirin %80'ini oluşturan ürünlere odaklanarak harcayın.

İletişim

İnternet Çağı'ndaki etkili liderler bilgiyi saklamazlar. Onu paylaşırlar. Liderlik, şirket genelinde bilgi akışını her gün optimize etmelidir.

• Varsayılan olarak açık: Google'da, çeyreklik yönetim kurulu raporu tekrar tüm çalışanlara bir şirket genelindeki toplantıda sunulur. Şirket intraneti, gelecek ürün bilgilerini ve her çalışanın Hedeflerini ve Anahtar Sonuçlarını (OKR) içerir. Bu, çalışanların başkalarının üzerinde çalıştığı konuları kolayca bulmasını sağlar.
• Zor Sorular Sorun: Zor sorular sormak güvenli olmalıdır. Bu, açık, şeffaf ve dürüst bir iletişim kültürü gerektirir. Google, ürün lansmanlarını neyin doğru neyin yanlış olduğunu tartışmak için ""postmortem"" oturumları ile takip ederek bunu teşvik eder. Bulgular halka açık olarak paylaşılır.
• Konuşmalar Hala Önemlidir: Konuşma, İnternet Çağı'nda en değerli iletişim biçimi olmaya devam eder. Bir lider olarak, buzları kırmak ve konuşmaları başlatmak hayati önem taşır.
• Organizasyonel Mantralarınızı Okuyun: Liderlerin sürekli olarak aşırı iletişim kurmayı öğrenmeleri gerekmektedir. İşte bunu iyi yapmanın bazı yönergeleri:
1. İletişim, herkesin anlaması gereken birkaç temel temayı pekiştirmelidir. Bir şey birkaç kez tekrarlanır ve insanlar anlamazsa, sorun tema ile ilgilidir, iletişimle değil.
2. Tekrarlama, yorgunluğa neden olmamak için periyodik olarak taze bir şekilde yapılmalıdır.
3. İletişimi tamamen dış kaynaklara devredemezsiniz. Otantik gelmesi için düşüncelerinize, fikirlerinize ve deneyimlerinize dayanmalıdır.

1. Yönetim Kurulu Toplantıları: Google Yönetim Kurulu Başkanı ve eski CEO'su Eric Schmidt, çeyreklik yönetim kurulu toplantılarını Google'ın hem öne çıkan yanları hem de zayıf yönleri hakkında bir genel bakışla başlatırdı. Bu genellikle canlı bir yönetim kurulu tartışmasına yol açardı. Yönetim kurulu toplantılarının odak noktası öncelikli olarak strateji ve ürünler olmalı ve tartışma değerli içgörüler üretmelidir. Hukuki ve yönetişim sorunları alt komitelerde ele alınabilir ve yönetim kuruluna özetlenebilir.
2. Ortaklar: Ortaklıklar, farklılıkları açıkça kabul ederek pragmatik bir şekilde yönetilmelidir. Ana ortaklıklar için, hem dış ortağı memnun etmeyi hem de şirket çıkarlarını ilerletmeyi hedefleyen roller oluşturulmalıdır.
3. Basın Röportajları: Basın röportajlarını sıkıcı, senaryolu pazarlama konuşmaları için kullanmayın. Bunlar etkileyici değildir. Bunun yerine, soruları içgörüler ve hikayelerle yanıtlayarak etkileşimli bir sohbet üzerinde odaklanın.

İnovasyon

İnovasyon, yeni, şaşırtıcı ve radikal olarak faydalı olma özelliği taşır. Bir yıl içinde Google arama motoruna yapılan 500 küçük artış, bir ekip tarafından üzerinde çalışılan bir otonom araba kadar radikal bir iyileşme sağlar.

• Üç kriter: Google, bir fikri takip edip etmeme kararını vermek için üç kriter kullanır. İlk olarak, yüz milyonları etkileyen bir sorunu ele almalıdır. İkinci olarak, mevcut piyasa çözümlerinden radikal bir şekilde farklı olmalıdır. Son olarak, gereken teknolojilerin yakın gelecekte gerçekleştirilebilir olması gerekmektedir.
• Yenilik yönetimi direnir: Yenilik, sahip olunamaz, zorunlu kılınmaz veya programlanamaz olduğu için MBA tarzı yönetimi reddeder. Organik bir şekilde evrimleşmesi gerekmektedir. Şirket, sadece fikirlerin yaratıcı churn için uygun bir ortam yaratabilir, bunlara büyümek veya bazı durumlarda ölmek için zaman ve özgürlük verebilir.
• 10X düşünün, %10 değil: Büyük Düşünmek, Akıllı Yaratıcıları kısıtlamaları kaldırarak ve yaratıcılığı güçlendirerek daha fazla özgürlük verir. Ayrıca, şirketin başarısız olamayacağı bir durumda daha yüksek bir başarı olasılığına yol açar. Büyük zorluklar, en iyi yetenekleri çekip tutabilir. Son olarak, büyük düşünmek ve büyük işler yapmak, tüm organizasyon genelinde mükemmeliyet kültürünü ilham eder.
• 70/20/10 Kuralını Kullanın: Kaynakların %70'ini çekirdek işe, %20'sini yeni çıkan ürünlere ve %10'unu tamamen yeni girişimlere ayırın. Bu oran, çekirdek işe odaklanmayı sürdürürken, bütçe kesintilerinden korunması gereken umut verici yeni girişimlerin korunmasını sağlar. Aşırı yatırım yapmak, milyon dolarlık bahislerin daha küçük girişimlerden daha zor öldürülmesi nedeniyle yetersiz yatırım yapmak kadar sorunlu olabilir.
• Yüzde 20 zaman: Google mühendisleri zamanlarının %20'sini istedikleri herhangi bir şey üzerinde çalışarak geçirebilirler. Bu, Google Haberler'den Google Haritalar'daki toplu taşıma bilgilerine kadar bir dizi yeniliğe yol açmıştır. Ancak, %20 zamanın değeri, projelerden ziyade, insanların öğrendiği beceriler ve projelerini yaparken ekipler arası işbirliği sayesinde ortaya çıkar.
• Gerçek sanatçılar ürün çıkarır: Yeni fikrinizi mükemmelleştirmek için beklemeyin. Bir ürün oluşturun, gönderin, verilerden öğrenin ve iterasyonlar aracılığıyla iyileştirin. Yönetim, momentum toplayan projeleri beslemekte ve momentum toplamayanları aç bırakmakta acımasız olmalıdır.
• İyi başarısız olun: Projeler yeterince iddialıysa, başarısız olsalar bile değerli teknik ve kullanıcı içgörüleri sağlarlar. Başarısız olan ekiplere iyi işler verin. Başarısızlık, gelecekteki çabaları teşvik etmek için bir onur nişanı olmalıdır. Yönetimin rolü, riskleri azaltmak veya başarısızlıkları önlemek değil, bu riskleri alabilecek ve hataları yönetebilecek kadar dayanıklı bir ortam yaratmaktır.
• Başarı ödüldür: Google, başarılı %20 projeleri için insanları ödüllendirmez. Araştırmalar, ekstra para gibi dışsal ödüllerin yaratıcılığı artırmadığını göstermektedir. Bunlar, özünde ödüllendirici bir çabayı para kazanma görevine dönüştürerek yaratıcılığı engeller.

İnternet Çağı'nda, mevcut işletmeler teknolojiyi radikal bir dönüşüm ve üstel büyüme aracı olarak kullanabilir ya da sadece verimliliği artırmak için bir araç olarak düşünmeye devam edebilir. İkincisini seçenler, yaklaşan bozulma dalgaları tarafından önemsiz hale getirilecektir.