گوگل کیسے کام کرتا ہے

خلاصہ

گوگل کی طرح نہ صرف بچنے بلکہ پھلنے پھولنے کے لئے آپ کو کون سی منیجمنٹ کی تکتیکس اپنانی چاہئیں؟ بے حد معلومات، رابطہ اور کمپیوٹنگ کی طاقت نے بنیادی طور پر کاروباری میدان کو متاثر کیا ہے، اور انٹرنیٹ سنچری میں پرانے اصول اب کام نہیں کرتے۔

گوگل کیسے کام کرتا ہے میں، گوگل کے ایگزیکٹو چیئرمین اور سابقہ سی ای او ایرک شمٹ اور سابقہ بڑے وائس پریزیڈنٹ جوناثن روزنبرگ گوگل کی اٹھان کو طاقت دینے والے منیجمنٹ کے اصولوں کا انکشاف کرتے ہیں۔ اس کتاب کا خلاصہ پڑھیں تاکہ آپ سمارٹ کریٹوز کے ثابت ہونے والے طریقوں کو سیکھ سکیں اور آپ نواضع کی حلقہ بندی اور 10X کی ترقی حاصل کر سکیں۔

20 بڑے نکات

1. بہت بڑی معلومات اور لامتناہی صارفین کی پسندیدگی کے ساتھ، ایک معمولی مصنوعات کی فروخت کرنا تقریباً ناممکن ہو گیا ہے۔ کامیابی کا صرف ایک راستہ ہے وہ ہے مصنوعات کی بہتری۔ جیسا کہ جیف بیزوس کہتے ہیں، ""پرانی دنیا میں، آپ نے اپنے وقت کا 30% ایک عظیم خدمت بنانے میں اور 70% اس کے بارے میں چیخنے میں خرچ کیا۔ نئی دنیا میں، یہ الٹ ہو جاتا ہے۔""
2. ریاستی حکم و امر کی منیجمنٹ کی ساختیں 20ویں صدی کے لئے تیار کی گئی تھیں جب معلومات کم تھیں اور غلطیاں مہنگی تھیں۔ تیزی سے تیزی کے ایک دور میں، ہاں، یہ معماری دراصل کاروباروں کے خلاف کام کرتی ہے۔ آج کے کاروباروں کا بنیادی توجہ مصنوعات کی تیزی اور معیار کی ترقی کو تیز کرنا ہونی چاہئے۔
3. کاروباری منصوبے آپ کو مسلسل مصنوعاتی بہتری حاصل کرنے میں مدد نہیں کر سکتے۔ کمپنیوں کو بہترین صلاحیت رکھنے والے افراد کو خریدنا ہوگا اور انہیں تخلیق کرنے کی آزادی دینی ہوگی۔ یہ خود مختار سمارٹ کریٹوز کا دور ہے جو تکنیکی علم، تخلیقیت، کاروباری ہوشیاری، اور عملی ترکیب رکھتے ہیں۔ انتظامیہ کو ایسا ماحول پیدا کرنا ہوگا جہاں انہیں کام کرنا چاہیے، لیکن انہیں یہ نہیں بتانا چاہیے کہ وہ کیسے سوچیں۔
4. معلومات، کمپیوٹنگ، رابطہ، اور تیار کاری کی جمہوریت کے ساتھ، عالمی پیمانے پر ہر شخص کی پہنچ میں ہے۔ انٹرنیٹ سنچری میں نمایاں ہونے کے لئے، رہنماؤں کو ایسے پلیٹ فارمز تخلیق کرنا ہوگا اور بڑھانا ہوگا جو صارفین کو جوڑتے ہیں اور متعدد طرفہ بازار بناتے ہیں۔
5. جبکہ روایتی انتظامی سوچ مقابلتی فوائد کی قدر کرتی ہے، انٹرنیٹ سنچری ذہنی ملکیت کی کھلی ہوئی شیئرنگ، کھلے معیارات کا استعمال، اور صارفین کو خروج کرنے کی آزادی دینے کا انعام دیتی ہے۔ کھلا پن مقررہ مقابلوں کو ہٹانے کا ایک طاقتور طریقہ ہو سکتا ہے کیونکہ یہ نوآیات کو چلاتا ہے اور متعلقہ مصنوعات کی لاگتوں کو کم کرتا ہے۔
6. ذہانت اور سیکھنے کی صلاحیت کے لئے بھرتی کریں بجائے مخصوص علم کے۔ تیزی سے تبدیل ہونے والی دنیا میں، آج کی مہارتیں کل فرسودہ ہو جائیں گی۔ جب آپ بھرتی کرتے ہیں، تو مسلسل نئی مہارتوں کی سیکھنے کے نئے مواقع پیدا کریں، حتی کہ وہ جو کام سے سیدھے طور پر متعلق نہیں ہیں۔ جو اس کے ساتھ اچھی طرح جواب نہیں دیتے ہیں، وہ شاید اچھی بھرتی نہیں ہیں۔
7. بھرتی کرنے والے صرف عمل کو منظم کرتے ہیں اور اس لئے وہ اوسط صلاحیت رکھنے والے افراد کو بھرتی کرنے کے لئے مائل ہو سکتے ہیں صرف تارگٹس کو پورا کرنے کے لئے۔یہ پھر وہ کمپنی ہوتی ہے جو نتائج کا سامنا کرتی ہے۔ ٹیلنٹس کی تلاش ہر شخص کا کام ہونی چاہیے اور اسے حوصلہ افزائی کرنے کا ایک طریقہ یہ ہے کہ بھرتی کو کارکردگی کی تشہیر کا حصہ بنایا جائے۔
8. گوگل کی داخلی تحقیقات نے یہ پایا ہے کہ چار انٹرویوز کے بعد، اضافی انٹرویو کی لاگت اضافی قیمت سے زیادہ ہوتی ہے۔ انٹرویوز کو 30 منٹ تک محدود کریں تاکہ توجہ بہتر ہو سکے۔ نوکری نہ دینے کے فیصلے اس مدت میں آسانی سے کیے جا سکتے ہیں۔ اگر امیدوار اچھا ہے تو آپ ہمیشہ دوسرا انٹرویو شیڈول کر سکتے ہیں۔
9. بھرتی کے فیصلے کو ڈیٹا پر مبنی ہونا چاہیے اور کمیٹیوں کو چھوڑ دیا جانا چاہیے، نہ کہ منیجرز کو۔ منیجر کو صرف ویٹو اختیار ہوتا ہے۔ پانچ رکنی کمیٹیوں کو سینیئرٹی، مہارتوں، طاقتوں اور پس منظر میں تنوع کے ساتھ تشکیل دیا جانا چاہیے۔ اسی طرح، ترقی کے فیصلے کمیٹیوں کے ذریعہ کیے جاتے ہیں، جبکہ منیجر صرف تجاویز پیش کر سکتا ہے۔
10. صحیح فیصلہ وہی ہے جو بہترین ہو، نہ کہ وہ کم سے کم مشترکہ جس پر ہر کوئی متفق ہو۔ سمارٹ کریٹوز کو حل کے متعلقہ کھلے بحث کے ذریعہ مضبوط رائے دینے کی حوصلہ افزائی کریں۔
11. سی ای او کو بہت کم فیصلے کرنے چاہیے۔ یہ فیصلے مصنوعات کی لانچنگ، اکوائریشنز اور عوامی پالیسی معاملات پر مرکوز ہونے چاہیے۔ دیگر معاملات پر رہنماؤں کو فیصلے کرنے دیں اور صرف تب مداخلت کریں جب یہ بہت ہی خراب کال ہو۔ معیاری مسائل کے لئے، رہنما اپنی مجمعی قوت کا استعمال کرکے باقاعدہ میٹنگز، اگر ضرورت ہو تو روزانہ میٹنگز رکھ سکتے ہیں۔
12. وہ مصنوعات پر 80% وقت خرچ کریں جو 80% آمدنی پیدا کرتی ہیں۔ جبکہ نوائیدادوں پر توجہ مرکوز کرنا لبھانے والا ہوتا ہے، اگر مرکزی کاروبار کو نظر انداز کیا جائے تو ایک تنظیم کو فاتحانہ ضرب لگ سکتی ہے۔
13. کاروبار کو ہمیشہ عملیات سے آگے چلنا چاہئے۔ لہذا جب چیزیں ہموار اور منظم نظر آتی ہیں، اس کا مطلب ہے کہ عملیات نے کاروبار کو پیچھے چھوڑ دیا ہے۔ چونکہ انٹرنیٹ سنچری کی مستقل حالت خرابی ہوتی ہے، لہذا رہنماؤں کو اپنے ملازمین کو سمجھنا اور ان کا اعتماد حاصل کرنا ہوگا۔
14. پلیٹ فارمز بنانے کے لئے، کمپنیوں کو ان شراکت داروں کے ساتھ کام کرنا ہوگا جو ان کے ساتھ کچھ بازاروں میں مقابلہ کر رہے ہوتے ہیں۔ ان تعلقات کو واضح طور پر اختلافات کو تسلیم کرکے عملی طور پر منظم کیا جانا چاہئے۔ مرکزی شراکت داروں کے لئے، ایسے کردار تشکیل دیں جو باہری شریک کو مطمئن کر سکتے ہیں اور آپ کی کمپنی کے مفادات کو مزید آگے بڑھا سکتے ہیں۔
15. ایک سال میں گوگل تلاش میں 500 تدریجی بہتریاں ایک خود چلتی کار پر کام کرنے والی ٹیم کے برابر انقلابی ہو سکتی ہیں۔ اس شامل تناظری نظریے نے پوری تنظیم کو - صرف R&D ڈیپارٹمنٹ کو نہیں - نوائیدادی کی صلاحیت دی ہے۔
16. گوگل ایک خیال کو تعاقب کرنے کا فیصلہ کرنے کے لئے تین معیار استعمال کرتا ہے۔ سب سے پہلے، یہ سو میں سے کئی سو لوگوں کو متاثر کرنے والی چیلنج کو حل کرنا چاہئے۔ دوسرے، یہ موجودہ بازار حل سے بالکل مختلف ہونا چاہئے۔ آخر میں، ضروری ٹیکنالوجیز کو قریبی مستقبل میں حاصل کیا جا سکتا ہو۔
17. نوائیدادی روایتی انتظام کا مقابلہ کرتی ہے کیونکہ اسے مالکانہ، فرضی یا شیڈول نہیں کیا جا سکتا۔یہ آرگانک طور پر ترقی کرنا چاہئے۔ اس لئے کمپنی کو ایسا موزوں ماحول پیدا کرنا چاہئے جو خطرہ مول لینے والے نوآوروں اور خطرہ سے بچنے والے ملازمین کو شرکت کرنے کی حوصلہ افزائی کرے۔
18. 70% وسائل کو مرکزی کاروبار کے لئے مختص کریں، 20% نمودار مصنوعات کے لئے، اور 10% بالکل نئی مشروعات کے لئے۔ یہ تناسب مرکزی کاروبار پر توجہ برقرار رکھتا ہے جبکہ بجٹ کٹوتیوں سے نئی مشروعات کی حفاظت کرتا ہے۔ زیادہ سرمایہ کاری مشکل ہو سکتی ہے کیونکہ ملین ڈالر کی شرطیں چھوٹی مشروعات سے مزید مشکل ہوتی ہیں۔
19. انتظامیہ کا کام خطرات کم کرنا یا ناکامیوں سے روکنا نہیں ہے، بلکہ ایسا ماحول پیدا کرنا ہے جو ان خطرات کو لینے اور غلطیوں کو سنبھالنے کے لئے مضبوط ہو۔
20. مطالعہ ثابت کرتے ہیں کہ زائدی انعامات، جیسے کہ اضافی رقم، تخلیقیت میں بہتری نہیں لاتے۔ دراصل، وہ اسے روکتے ہیں کیونکہ وہ لوگوں کو ایک بنیادی طور پر انعام یافتہ سفر کو پیسہ کمانے والا کام بنا دیتے ہیں۔ یہی وجہ ہے کہ جبکہ گوگل کے انجینئر اپنے وقت کا 20% کچھ بھی کرنے پر خرچ کر سکتے ہیں، لیکن جب یہ منصوبے کامیاب ہوتے ہیں تو انہیں صریح طور پر انعام نہیں دیا جاتا۔

خلاصہ

معلومات کی بھرمار اور لامتناہی صارفین کے انتخابات کے ساتھ، صارف پر توجہ مرکوز مصنوعات کی مستمر بہتری صنعت کی خرابی کا واحد راستہ ہے۔ روایتی انتظامی ڈھانچے 20 ویں صدی کے لئے تیار کیے گئے تھے جب معلومات کم تھیں اور غلطیاں مہنگی تھیں۔ تیزی سے تیزی کے ایک دور میں، یہ معماری دراصل کاروباروں کے خلاف کام کرتی ہے۔انٹرنیٹ سینچری کے لئے انتظام کو بنیادی طور پر دوبارہ تصور کرنے کی ضرورت ہے۔

ہوشیار تخلیقی دور

ایک دنیا میں جہاں کثرت پسند دیتا اور کمپیوٹنگ طاقت، سست ناکامیاں اور بے خوف تعاون موجود ہیں، انفرادی ملازمین کا اثر بڑا ہو سکتا ہے۔ یہ ہوشیار تخلیقی لوگوں کا دور ہے جو تکنیکی علم، تخلیقیت، کاروباری ہوشیاری اور عملی تربیت رکھتے ہیں۔ یہاں ہوشیار تخلیقی لوگوں کی کچھ خصوصیات ہیں:

• گہرے، عملی تکنیکی علم کے ساتھ تصمیم دینے اور نمونہ بنانے کے قابل
• ٹیکنالوجی سے کاروباری کامیابی تک مکمل عمل کو سمجھتا ہے
• مقابلہ کرنے اور برتری کی تلاش میں 9 سے 5 کے بعد بھی جانے کے لئے تیار
• ایک طاقتور صارف جو صارف کے نقطہ نظر سے صنعت کو سمجھتا ہے
• موجودہ حالت سے سوال کرتا ہے، نئے مسائل کی تلاش کرتا ہے اور ان کا حل کرنے کے لئے ناکامی کا خطرہ مول لیتا ہے
• خود محرک ہے اور اپنی پہل پر عمل کرتا ہے۔ کیا کرنا ہے اس کا انتظار نہیں کرتا۔
• صراحت سے تعاون کرتا ہے اور خیالات کا تجزیہ مرتبہ کی بجائے مستحقین پر کرتا ہے

ثقافت

صحیح ثقافت اعلی کارکردگی والے ہوشیار تخلیقی لوگوں کو آپ کے تنظیم کے ساتھ کام کرنے کی حوصلہ افزائی کرتی ہے۔ لہذا، یہ ضروری ہے کہ آپ شروع سے ہی سوچیں کہ آپ کون سی ثقافت پیدا کرنا چاہتے ہیں۔

• معتبر ہوں: بہت سی کمپنیاں کامیاب ہونے پر توجہ مرکوز کرتی ہیں اور پھر اپنی ثقافت کو رسمی بنانے کی کوشش کرتی ہیں۔ اس سے عموماً بے مزہ کارپوریٹ مقولات کا ایک سلسلہ شروع ہوتا ہے جو ملازمین کے لئے بہت کم معنی رکھتے ہیں۔ مشن اسٹیٹمنٹ کو معتبر بنانا چاہئے اور یہ وہ چیزیں عکاس کرنی چاہئے جو کمپنی کے لئے سب سے زیادہ اہم ہیں۔ اس کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ آپ اپنے سمارٹ کریٹوس کو پوچھیں کہ وہ سمجھتے ہیں کہ تنظیم کس بات کے لئے کھڑی ہے، کس بات کی پروا کرتی ہے اور کیا حاصل کرنے کی کوشش کرتی ہے۔ ان کے جوابات میں بانی کی قدروں کے ساتھ ان کی عملی بصیرت شامل ہوتی ہے۔
• ڈیسکس کو بھرا ہوا رکھیں: سمارٹ کریٹوس تعاملات پر پھولتے ہیں۔ دفتر کی جگہوں کو تعاملات کو زیادہ سے زیادہ کرنے کے لئے ڈیسکس کو بھرا ہوا، تعاملی اور توانائی سے بھرپور رکھنا چاہئے۔ وہاں چند خاموش جگہوں کے اختیارات بھی ہونے چاہئیں تاکہ فوکس کام کیا جا سکے۔
• سمارٹ کریٹوس کے ساتھ رہو اور کام کرو: ٹیمیں فنکشنلی تکمیل شدہ ہونی چاہئیں۔ پروڈکٹ مینیجرز کو ٹیموں کے ساتھ کام کرنا چاہئے تاکہ وہ عظیم مصنوعات کی تخلیق، انجینئرنگ اور تیاری کر سکیں۔ انہیں اپنے سمارٹ کریٹوس کے ساتھ کام کرنا اور رہنا چاہئے تاکہ وہ تکنیکی بصیرت، صارف کی رویہ اور مستقبل کی ٹیکنالوجی ٹرینڈز کو سمجھ سکیں۔
• بے ترتیب ہوں: بے ترتیبی عموماً تخلیقی اظہار کی ثانوی مصنوع ہوتی ہے۔ اسے روکنے سے زبردست منفی اثر ہو سکتا ہے۔
• فراخ دل ہوں: ان وسائل کے ساتھ فراخ دل ہوں جو سمارٹ کریٹوس کو ان کے کام کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ گوگل کی صورت میں، اس کا مطلب ہے کہ تقریباً لامتناہی کمپیوٹنگ طاقت تک رسائی۔تاہم، یہ بھی برابر کے اہم ہے کہ ایسی چیزوں کے ساتھ کنجوسی کی جائے جو اہم نہیں ہیں جیسے کہ اپسکیل دفتر کی جگہیں۔
• اختلاف کرنے کا فرض: ایک میرٹوکریسی کی تخلیق کے لئے بڑے افسران کو اپنی رائے دوسروں پر زبردستی نہیں لگانے کی اور سمارٹ کریٹوز کو اختلاف کرنے کی آزادی اور جگہ دینے کی کوشش کرنی چاہئے۔ اگر ملازمین محسوس کرتے ہیں کہ ایک خیال عام ہے تو انہیں ""اختلاف کرنے کا فرض"" ہونا چاہئے۔ میرٹوکریسی ایک ماحول پیدا کرتی ہے جہاں بہترین خیالات جیتتے ہیں، تعصبات ہٹا دیے جاتے ہیں اور ملازمین کو قدر محسوس ہوتی ہے۔
• اسے فلیٹ رکھیں: گوگل کے منیجرز کو کم از کم سات براہ راست رپورٹس ہونی چاہئیں۔ یہ ایک فلیٹ تنظیم پیدا کرتی ہے جس میں ملازمین کی زیادہ آزادی ہوتی ہے کیونکہ منیجرز کے پاس مائیکرومینیجمنٹ کا وقت نہیں ہوتا۔ تنظیمیں چھوٹی ٹیموں پر مبنی ہونی چاہئیں کیونکہ وہ کسی بھی ٹیم سے مزید کام کرتی ہیں۔ جیف بیزوس ""دو پیزا کے اصول"" کی حمایت کرتے ہیں جو کہتا ہے کہ ٹیمیں اتنی چھوٹی ہونی چاہئیں کہ انہیں دو پیزوں سے کھلا یا سکا ہو۔
• بد تمیز سیب اور دیواس: ایک کمپنی کا کردار اس کے لوگوں کے کردار کا مجموعہ ہوتا ہے۔ منیجرز کو بد تمیز سیبوں کی ذمہ داری کم کرنی چاہئے یا اگر ضرورت ہو تو انہیں نکال دینا چاہئے۔ تاہم، خراج تحسین کارکردگی والے شخص کے پاس عموماً عجیب و غریب خصوصیات ہوتی ہیں۔ جب تک دوسرے لوگ ان دیواس کے ساتھ کام کرنے کا طریقہ کار تلاش کر سکتے ہیں اور ان کی کارکردگی نقصان کو زیادہ کرتی ہے، انہیں دفاع کریں۔
• تعطیلات کی حوصلہ افزائی کریں: اگر ملازمین خود کو ناقابل تسخیر بنانے کی کوشش کرتے ہیں، تو یقینی بنائیں کہ وہ اچھی تعطیلات گزارتے ہیں اور اس دوران ان کے بعد والے کو ان کی جگہ بھرنے کی یقینی بنائیں۔ وہ تازگی سے لوٹیں گے، اور اگلے کی بھی اعتمادی کشیش بڑھتی ہے۔
• طریقہ کار کی زیادتی سے بچیں: زیادتی کے طریقہ کار سمارٹ کریٹوز کی روح کو کم کر سکتے ہیں جو سٹارٹ اپ جیسے ماحول میں پھولتے ہیں۔ نئے عمل کا تعارف صرف اس وقت کریں جب بالکل ضروری ہو۔

استراتیجی

• ٹیکنیکی بصیرت پر شرط لگائیں، نہ کہ مارکیٹ ریسرچ پر: ٹیکنیکی بصیرت تکنالوجی یا ڈیزائن کو کم خرچ یا نمایاں طور پر فعالیت اور استعمال کے قابل بناتی ہے۔ مارکیٹ ریسرچ کی بنیاد پر مصنوعات کے مقابلے میں، نتیجہ موجودہ مقابلہ سے بہت بہتر مصنوع ہوتی ہے۔
• پلیٹ فارمز نہ کہ مصنوعات: معلومات، کمپیوٹنگ، کنیکٹیوٹی اور تیار کاری کی جمہوریت کے ساتھ، عالمی پیمانے پر ہر شخص کی پہنچ میں ہے۔ انٹرنیٹ سنچری میں کامیاب ہونے کے لئے، قائدین کو ایسے پلیٹ فارمز بنانے اور بڑھانے کی ضرورت ہوتی ہے جو صارفین کو جوڑتے ہیں اور متعدد طرفہ بازار بناتے ہیں۔
• ڈیفالٹ تو اوپن: جبکہ روایتی مینجمنٹ سوچ مقابلہ کرنے والے فوائد کو ترجیح دیتی ہے، انٹرنیٹ سنچری ذہنی ملکیت کی کھلی ہوئی شیئرنگ، کھلے معیارات کا استعمال اور گاہکوں کو خروج کی آزادی دینے کا انعام دیتی ہے۔ کھلی ہونے سے آپ کے تنظیم کو پیمانہ اور نواعت ملتی ہے۔یہ ایک طاقتور طریقہ بن سکتا ہے جو مضبوط مقامی مقابلوں کو ہٹا دیتا ہے کیونکہ یہ نواں نیازی اور متعلقہ مصنوعات کی قیمتوں کو کم کرتا ہے۔
• مقابلہ نہ کریں: مقابلہ کے ساتھ جنون محاصرہ کی سوچ اور صرف اضافی نواں نیازی پر توجہ مرکوز کرتا ہے۔ ایک تبدیلی پسند تنظیم کا کام چیزوں کو تخلیق کرنا ہوتا ہے جو ابھی تک موجود ہی نہیں ہیں۔
• تبدیلی کی تیاری: یہ بہت اہم ہے کہ تبدیلی پسند رجحانات اور مواقع کی بنیاد پر پانچ سال بعد کیا ہوگا، یہ سوال کرنا۔ تبدیلی کے دوران، مقامی مقابلے کو خریدنے یا انہیں گھر میں بنانے کا مقابلہ کر سکتے ہیں۔ ان میں سے کوئی بھی کرنے کے لئے، یہ ضروری ہے کہ آپ کو مقابلہ کرنے والے کی تکنیکی بصیرت کی گہری سمجھ ہو۔ چیلنجرز کو مصنوعات ایجاد کرنے، کاروبار بنانے، اور سمجھنے کی ضرورت ہوتی ہے کہ مقامی مقابلے کیا رکاوٹیں پیدا کریں گے جن میں قوانین اور مقدمات شامل ہیں۔ آپ کی حکمت عملی میں ایسے طریقے ہونے چاہئیں جو آپ کی تنظیم کے ساتھ تعاون کرنے کے لئے باہری لوگوں کے متفقہ حوافز کے لئے راستے بنائیں۔

ملازمت

• بار کو اونچا رکھیں: ایک کام کی جگہ جہاں ہوشیار تخلیقی لوگ ہوں، وہ مزید ہوشیار تخلیقی لوگوں کو خود میں مغناطیسی طور پر کھینچتی ہے جو نواں نیازی اور تخلیقی ماحول کا ماحول پیدا کرتی ہے۔ بار کو بہت شروعات سے ہی اونچا رکھنا ہوتا ہے۔
• ذہانت اور سیکھنے کی صلاحیت کے لئے ملازمت کریں: تیزی سے تبدیل ہونے والی دنیا میں، آج کی مہارتیں کل پرانی ہو جائیں گی۔جب آپ ملازمت کرتے ہیں، تو مستقل طور پر نئے مہارتوں کی سیکھنے کے نئے مواقع پیدا کریں، حتی کہ وہ جو ان کے کام سے براہ راست تعلق نہیں رکھتے ہیں۔
• صلاحیت کے لئے ملازمت: ایسے عظیم صلاحیت والے افراد کو ملازمت دیں جو آپ کی مثالی اہلیت، عنوانات، اور تجربے سے مماثلت نہیں رکھتے ہیں، اور انھیں نئے کام کرنے کی چیلنج دیں۔ وہ آپ کے ساتھ شامل ہوں گے جب آپ ان پر شرط لگانے کے لئے تیار ہوں گے۔ یہ بات بڑے امیدواروں کی ملازمت کی صورت میں بھی لاگو ہوتی ہے۔
• بھرتی ہر شخص کا کام ہے: بھرتی کاروں کو معمولی صلاحیت والے افراد کو ملازمت دینے کی خواہش ہو سکتی ہے تاکہ وہ ہدف پورے کر سکیں۔ یہ کمپنی ہے جو نتائج برداشت کرتی ہے۔ بھرتی کو ہر شخص کا کام بنانے کا ایک شاندار طریقہ یہ ہے کہ ان کی بھرتی میں کارکردگی کو ناپیں اور اسے کارکردگی کی تشخیص میں شامل کریں۔
• ملاقاتیں مختصر رکھیں: توجہ بڑھانے کے لئے ملاقاتوں کو 30 منٹ تک محدود کریں۔ ملاقات کرنے والے اس مدت میں غیر-ملازمت کے فیصلے آسانی سے کر سکتے ہیں۔ اگر امیدوار اچھا ہے، تو آپ ہمیشہ دوسری ملاقات کا اہتمام کر سکتے ہیں۔ گوگل کی داخلی تحقیق نے یہ پایا ہے کہ چار ملاقاتوں کے بعد، اضافی ملاقات کی لاگت اضافی قیمت سے زیادہ ہوتی ہے۔
• بھرتی کمیٹیوں کا استعمال کریں: بھرتی کے فیصلے کمیٹیوں کے ذریعہ کئے جانے چاہئیں، منیجرز کے نہیں۔ کسی کو ملازمت دینے کے لئے، کمیٹی کو ڈیٹا کی بنیاد پر منظوری دینے کی ضرورت ہوتی ہے۔ منیجر کے پاس صرف ویٹو اختیار ہوتا ہے۔ اسی طرح، ترقی کے فیصلے کمیٹیوں کے ذریعہ فیصلہ کئے جاتے ہیں جبکہ منیجر کے پاس صرف تجویز دینے کی صلاحیت ہوتی ہے۔
• بہترین کام کا غیر معمولی انعام: بہترین لوگوں میں نایاب مہارتیں ہوتی ہیں جو مضربی اثر پیدا کر سکتی ہیں۔ ان کے کام کو پہچانا اور غیر معمولی طور پر انعام دیا جانا چاہیے۔
• افراد برابر پابندیوں: تنظیمی پابندیوں کی بجائے انتہائی قابل افراد کی دلچسپیوں کو ترجیح دیں۔ تنظیم میں ملازمت کی تبدیلیوں کو ممکن بنائیں اور اپنے بہترین سمارٹ کریٹوز کو برقرار رکھنے کے لئے نئے مواقع فراہم کریں۔
• لفٹ پچز: جب لوگ اپنی خود کی کاروبار شروع کرنے کے لئے نوکری چھوڑنا چاہتے ہیں، تو انہیں حوصلہ شکنی نہ کریں۔ بجائے اس کے، ان کا لفٹ پچ مانگیں۔ اگر وہ واضح نہیں ہیں، تو ان سے درخواست کریں کہ وہ اپنی نوکریوں کے ساتھ جاری رکھیں جب تک کہ ان کا کاروبار واقعی طور پر شروع ہونے کے لئے تیار نہ ہو۔ اس نے گوگل کو بہت سارے لوگوں کو برقرار رکھنے میں مدد دی ہے۔

فیصلہ سازی

فیصلہ سازی کا عمل، وقت اور اس کا تنفیذ بہت اہم ہوتا ہے کیونکہ یہ مثالیں قائم کر سکتا ہے۔

• فیصلوں کو چلانے کے لئے ڈیٹا کا استعمال کریں: سلائیڈز میں صرف وہ ڈیٹا شامل ہونا چاہیے جو میٹنگ چلانے کے لئے ضروری ہو۔ ڈیٹا کو بہتر طور پر ان لوگوں کو سمجھا جاتا ہے جو اس مسئلے پر کام کر رہے ہوتے ہیں، لہذا ان سمارٹ کریٹوز کا اعتماد کریں جو اس مسئلے پر کام کر رہے ہوتے ہیں۔
• اجماع یک رائے کا اتفاق نہیں ہے: اجماع کا مطلب ہے کہ لوگوں کو کمپنی کے لئے بہترین تجاویز کے گرد جمع کرنا۔ سمارٹ کریٹوز کو حل تلاش کرنے والی کھلی بحث کے ذریعے مضبوط رائے ظاہر کرنے کی حوصلہ افزائی کریں۔بہترین فیصلہ وہی ہوتا ہے جو بہترین ہو، نہ کہ وہ جس پر ہر کوئی متفق ہو۔
• تنازعہ کا انتظام: یہ تنازعہ بنیادی طریقہ کار کو ایک فیصلہ ساز کی ضرورت ہوتی ہے جو ایک میعاد مقرر کرتا ہے، عمل کو چلاتا ہے اور تعلقات کو توڑتا ہے۔ بحثوں کو ختم کریں جب وہ مزید قیمتی نہ ہوں اور فیصلہ کے بارے میں اتفاق کی طرف منتقل ہوں۔
• کم فیصلے کریں: سی ای او کو بہت کم فیصلے کرنے چاہیے۔ یہ مصنوعات کی لانچنگ، اکوائریشنز اور عوامی پالیسی معاملات جیسے مرکزی مسائل پر توجہ مرکوز کرنے چاہیے۔ دیگر معاملات پر رہنماؤں کو نتائج تک پہنچنے دیں اور صرف اس وقت مداخلت کریں جب یہ بہت برا کال ہو۔
• اجتماعی قوت استعمال کریں: اہم فیصلوں کے لئے، رہنما اپنی اجتماعی قوت کا استعمال کرکے باقاعدہ میٹنگیں کر سکتے ہیں، ضرورت پڑنے پر روزانہ بھی۔ یہ مسائل کی اہمیت کو سگنل دیتا ہے اور فیصلے کرنے کا عمل ممکن بناتا ہے۔
• 80% وقت 80% آمدنی پر: جبکہ نئی ابتکارات پر توجہ مرکوز کرنا لبھانے والا ہوتا ہے، مگر مرکزی کاروبار میں غلطیاں کرنا کسی تنظیم کے لئے مہلک ہو سکتی ہے۔ 80% وقت ان مصنوعات پر توجہ مرکوز کریں جو 80% آمدنی پیدا کرتے ہیں۔

مواصلات

انٹرنیٹ سنچری میں موثر رہنماؤں نے معلومات کو محفوظ نہیں کیا۔ انہوں نے اسے شیئر کیا۔ رہنمائی کو ہر روز کمپنی کے عرض میں معلومات کی بہاو کو بہتر بنانا چاہیے۔

• پہلے سے کھولنے کا ترجیح دیں: گوگل میں، سہ ماہی بورڈ رپورٹ دوبارہ ملازمین کو ایک کمپنی وائڈ میٹنگ میں پیش کی جاتی ہے۔ کمپنی کا انٹرنیٹ میں آنے والی مصنوعات کی معلومات اور ہر ملازم کے مقصد اور اہم نتائج (OKR) ہوتے ہیں۔ یہ ملازمین کے لئے آسان بناتا ہے کہ وہ جان سکیں کہ دوسرے کس پر کام کر رہے ہیں۔
• مشکل سوالات پوچھیں: مشکل سوالات پوچھنے کے لئے محفوظ ہونا ضروری ہے۔ اس کے لئے ایک کھلا، شفاف اور ایماندار مواصلات کا ثقافت چاہئے۔ گوگل اس کی حمایت کرتا ہے کہ مصنوعات کی لانچنگ کے بعد ""postmortem"" سیشنز ہوتے ہیں تاکہ بات چیت کی جا سکے کہ کیا ٹھیک ہوا اور کیا غلط ہوا۔ نتائج عوامی طور پر شیئر کیے جاتے ہیں۔
• بات چیت اب بھی اہم ہے: بات چیت انٹرنیٹ کے دور میں مواصلات کا سب سے قیمتی طریقہ ہے۔ ایک قائد کے طور پر، یہ ضروری ہے کہ آپ بات چیت شروع کریں۔
• آپ کے تنظیمی منتر کا جپ کریں: قائدین کو عادتاً زیادہ مواصلات کرنا سیکھنا ہوگا۔ یہاں یہ اچھی طرح کرنے کے لئے کچھ ہدایات ہیں:
1. مواصلات کو چند مرکزی موضوعات کی توثیق کرنا چاہئے جنہیں ہر شخص کو سمجھنا چاہئے۔ اگر کچھ بار بار دہرایا جاتا ہے اور لوگ اسے نہیں سمجھتے، تو مسئلہ موضوع میں ہے نہ کہ مواصلات میں۔
2. تکرار کو تازگی کے ساتھ وقتاً فوقتاً کرنا چاہئے تاکہ تھکاوٹ نہ ہو۔
3. آپ مواصلات کو مکمل طور پر آؤٹ سورس نہیں کر سکتے۔ اصلی لگنے کے لئے، یہ آپ کے خیالات، خیالات، اور تجربات پر مبنی ہونا چاہئے۔
4. اپنے مواصلات میں ایمانداری اور عجز کا ماحول قائم کریں۔ غلطیوں کو کھلے آمد پر مانتے ہوئے خوشی کا ماحول پیدا کریں۔
• اپنے پلے بکس بنائیں: مہم کے حامیوں کے لئے موثر مواصلاتی پلے بکس بنائیں۔
1. بورڈ میٹنگز: گوگل کے ایگزیکٹو چیئرمین اور سابقہ سی او ایرک شمٹ ہر سہ ماہی بورڈ میٹنگز کو گوگل کی ہائی لائٹس اور لو لائٹس کا جائزہ دینے سے شروع کرتے تھے۔ یہ عموماً بورڈ کی تبادلہ خیال میں تحریک پیدا کرتی تھی۔ بورڈ میٹنگز کا بنیادی توجہ حصہ حکمت عملی اور مصنوعات پر ہونی چاہیے، اور تبادلہ خیال قیمتی بصیرت پیدا کرنا چاہیے۔ قانونی اور حکومتی مسائل کو ذیلی کمیٹیوں میں سنبھالا جاسکتا ہے اور بورڈ کو خلاصہ کیا جاسکتا ہے۔
2. شراکت دار: شراکت داریوں کو واضح طور پر اختلافات کو تسلیم کرتے ہوئے عملی طور پر منظم کیا جانا چاہیے۔ مہم کے شراکت داروں کے لئے کردار بنائے جانے چاہیں تاکہ دونوں بیرونی شریک کو خوش رکھا جاسکے اور کمپنی کے مفادات کو مزید بڑھایا جاسکے۔
3. پریس انٹرویوز: پریس انٹرویوز کو بے رونق، سکرپٹڈ مارکیٹنگ خطابات کے لئے استعمال نہ کریں۔ یہ بے تاثیر ہوتے ہیں۔ بجائے اس کے، سوالات کا جواب دینے کے لئے بصیرت اور کہانیوں کے ساتھ مشغول مکالمہ پر توجہ دیں۔

ابتکار

ابتکار کو نئے، حیرت انگیز، اور بنیادی طور پر مفید ہونے کی خصوصیات سے پہچانا جاتا ہے۔ ایک سال میں گوگل سرچ انجن میں 500 چھوٹے چھوٹے اضافے ایک بنیادی بہتری کے لئے بنتے ہیں جیسے کہ ایک ٹیم خود چلنے والی گاڑی پر کام کر رہی ہو۔

• تین معیار: گوگل تین معیاروں کا استعمال کرتا ہے تاکہ فیصلہ کر سکے کہ کسی خیال کو آگے بڑھایا جائے یا نہیں۔ پہلے، یہ ضروری ہے کہ یہ کسی چیلنج کا حل ہو جو سو ملین سے زیادہ لوگوں کو متاثر کرتا ہو۔ دوسرے، یہ موجودہ مارکیٹ حلوں سے بالکل مختلف ہونا چاہئے۔ آخر میں، ضروری ہے کہ مطلوبہ ٹیکنالوجیز کو قریبی مستقبل میں حاصل کیا جا سکے۔
• نواں کاری انتظام کی مزمت کرتی ہے: نواں کاری MBA انداز انتظام کی مزمت کرتی ہے کیونکہ اسے مالکانہ حقوق کا دعوی نہیں کیا جا سکتا، نہ ہی اسے مقررہ یا شیڈول کیا جا سکتا ہے۔ یہ خود بخود ترقی کرتی ہے۔ کمپنی صرف خیالات کی تخلیقی گردش کے لئے موزوں ماحول پیدا کر سکتی ہے، انہیں وقت اور آزادی دے سکتی ہے تاکہ یہ بڑھ سکیں یا کچھ صورتوں میں، مر سکیں۔
• 10X سوچیں، نہ کہ 10%: بڑے سوچنے سے سمارٹ کریٹوز کو زیادہ آزادی ملتی ہے جو پابندیوں کو ہٹا کر تخلیقیت کو فروغ دیتی ہے۔ مزید یہ، کامیابی کی زیادہ امکانیت پیدا کرتی ہے کیونکہ کمپنی کو ناکام ہونے کی خرچہ داری نہیں ہو سکتی۔ بڑے چیلنجز بہترین ٹیلنٹ کو اکٹھا کرنے اور برقرار رکھنے میں مددگار ہوتے ہیں۔ آخر میں، بڑے سوچنے اور کرنے سے پوری تنظیم میں بہتری کا ثقافت پیدا ہوتا ہے۔
• 70/20/10 کے اصول کا استعمال کریں: 70% وسائل کو مرکزی کاروبار کے لئے مختص کریں، 20% کو ابھرتے ہوئے مصنوعات کے لئے، اور 10% کو بالکل نئی مشروعات کے لئے۔ یہ تناسب مرکزی کاروبار پر توجہ برقرار رکھتا ہے جبکہ یہ یقینی بناتا ہے کہ وعدہ بخش نئی مشروعات بجٹ کٹوتیوں سے محفوظ رہیں۔ زیادہ سرمایہ کاری اتنی ہی مشکل ہوتی ہے جتنی کم سرمایہ کاری کیونکہ ملین ڈالر کی شرطیں چھوٹی مشروعات سے زیادہ مشکل سے ختم ہوتی ہیں۔
• 20% وقت: گوگل کے انجینئرز اپنے وقت کا 20% جو چاہیں اس پر کام کر سکتے ہیں۔ اس نے گوگل نیوز سے لے کر گوگل میپس میں ٹرانزٹ کی معلومات تک کئی نواعتیں پیدا کی ہیں۔ تاہم، 20% وقت کی قدر لوگوں کے سیکھنے کے مہارتوں اور ان کے منصوبوں کو کرتے ہوئے ٹیموں کے درمیان تعاون سے زیادہ آتی ہے بجائے منصوبوں کے خود۔
• حقیقی فنکار بھیجتے ہیں: اپنے نئے خیال کو مکمل کرنے کا انتظار نہ کریں۔ ایک مصنوعات بنائیں، اسے بھیجیں، ڈیٹا سے سیکھیں، اور تکرار کے ذریعے بہتر بنائیں۔ منیجمنٹ کو ان منصوبوں کو خوراک دینے میں سخت گیر ہونا چاہئے جو مومنٹم جمع کرتے ہیں اور انہیں بھوکا مرنے دینا چاہئے جو نہیں کرتے۔
• اچھی طرح ناکام ہوں: اگر منصوبے مہتواکافی ہوں، تو وہ تکنیکی اور صارف کی بصیرت فراہم کریں گے بھلے ہی وہ ناکام ہوں۔ ناکام ٹیموں کو اچھی نوکریاں دیں۔ ناکامی کو مستقبل کی کوششوں کو حوصلہ افزائی کرنے کے لئے اعزاز کا بیج بننا چاہئے۔ منیجمنٹ کا کردار خطرات کم کرنے یا ناکامیوں کو روکنے کا نہیں ہوتا، بلکہ ایسا ماحول پیدا کرنا ہوتا ہے جو ان خطرات کو لینے اور غلطیوں کو سنبھالنے کے لئے مضبوط ہو۔
• کامیابی انعام ہے: گوگل کامیاب 20% منصوبوں کے لئے لوگوں کو انعام نہیں دیتا۔ مطالعہ بتاتے ہیں کہ زائد پیسے جیسے بیرونی انعام تخلیقیت میں بہتری نہیں لاتے۔ وہ اسے روکتے ہیں کہ وہ ایک بنیادی طور پر انعامی سفر کو پیسے کمانے والے کام میں تبدیل کر دیں۔

انٹرنیٹ کی صدی میں، موجودہ کاروبار یا تو ٹیکنالوجی کو شدید تبدیلی اور تیزی سے بڑھنے کا ایک آلہ بنا سکتے ہیں، یا پھر اسے صرف بہتری کے لئے ایک ذریعہ سمجھتے رہیں۔ جو لوگ آخری کا انتخاب کرتے ہیں، وہ آنے والی تباہی کی لہروں کی بنا پر غیر معتبر قرار دیے جائیں گے۔