구글이 어떻게 작동하는가

시놉시스

Google처럼 생존하고 번창하기 위해 어떤 관리 전략을 따라야 할까요? 무한한 정보, 연결성, 컴퓨팅 파워는 기본적으로 비즈니스 환경을 방해하였고, 인터넷 세기에는 오래된 규칙이 더 이상 작동하지 않습니다.

구글이 어떻게 작동하는가에서 Google의 이사회 의장이자 전 CEO인 Eric Schmidt과 전 선임 부사장 Jonathan Rosenberg은 Google이 기숙사 방 스타트업에서 기술 거인으로 성장한 데 기여한 관리 원칙을 공개합니다. 이 책 요약을 읽어 스마트 크리에이티브가 혁신의 원을 구축하고 10X 성장을 달성하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지 확인해 보세요.

상위 20개의 통찰력

1. 많은 정보와 무한한 소비자 선택으로 중급 제품을 판매하는 것이 거의 불가능해졌습니다. 제품 우수성이 성공으로 가는 유일한 길입니다. Jeff Bezos가 말하듯이, ""옛 세상에서는 훌륭한 서비스를 구축하는 데 30%의 시간을 할애하고 그것에 대해 외치는 데 70%의 시간을 할애했습니다. 새로운 세상에서는 그것이 반대가 됩니다.""
2. 전통적인 명령-통제 관리 구조는 정보가 부족하고 실수가 비용이 많이 드는 20세기에 설계되었습니다. 그러나 빠른 속도의 가속화 시기에는 이 구조가 실제로 비즈니스에 반대로 작용합니다. 오늘날 비즈니스의 주요 초점은 제품 개발의 속도와 품질을 가속화하는 것이어야 합니다.
3. 비즈니스 계획만으로는 지속적인 제품 우수성을 달성할 수 없습니다. 기업은 최고의 인재를 유치하고 그들에게 창조의 자유를 주어야 합니다. 이것이 기술 지식, 창의성, 비즈니스 감각, 그리고 실질적인 접근 방식을 가진 스마트 크리에이티브들의 시대입니다. 관리진은 그들이 일하고 싶은 환경을 만들어야 하지만, 그들에게 어떻게 생각해야 하는지를 말해주어서는 안 됩니다.
4. 정보, 컴퓨팅, 연결성, 제조의 민주화로 인해, 전 세계적인 규모가 모두의 손에 닿을 수 있게 되었습니다. 인터넷 세기에서 두각을 나타내려면, 리더들은 사용자를 연결하고 다면적인 시장을 만드는 플랫폼을 창출하고 성장시켜야 합니다.
5. 전통적인 경영 사고는 경쟁 우위를 중요시하지만, 인터넷 세기는 지식재산의 개방적인 공유, 개방 표준의 사용, 그리고 고객에게 탈퇴의 자유를 주는 것을 보상합니다. 개방성은 혁신을 촉진하고 보완재품의 비용을 줄이는 강력한 방법이 될 수 있습니다.
6. 특수 지식보다는 지능과 학습 능력을 중심으로 고용하세요. 빠르게 변화하는 세상에서 오늘의 기술은 내일로 갈수록 쓸모가 없어집니다. 고용한 후에는, 직접적으로 일과 관련이 없는 새로운 기술을 배우는 새로운 기회를 지속적으로 만들어야 합니다. 이에 잘 반응하지 않는 사람들은 아마 좋은 고용인이 아닐 것입니다.
7. 채용 담당자들은 단지 과정을 관리하기 때문에 목표를 달성하기 위해 평균적인 인재를 고용하는 유혹에 빠질 수 있습니다.그러면 그 회사가 결과를 짊어지게 됩니다. 인재를 찾는 것은 모두의 일이어야 하며, 이를 장려하는 한 가지 방법은 모집을 성과 평가의 일부로 만드는 것입니다.
8. Google의 내부 연구에서는 4번의 인터뷰 후 추가 인터뷰의 비용이 생성되는 추가 가치를 초과한다는 것을 발견했습니다. 집중력을 향상시키기 위해 인터뷰를 30분으로 제한하십시오. 그 시간 내에 채용하지 않는 결정을 쉽게 내릴 수 있습니다. 후보자가 좋다면 언제든지 다른 인터뷰를 예약할 수 있습니다.
9. 채용 결정은 데이터에 기반해야 하며, 위원회에게 맡겨져야 합니다, 관리자에게는 아니요. 관리자는 거부권만 가지고 있습니다. 경력, 기술, 강점, 배경 등 다양성을 가진 5명의 위원회 구성을 제안합니다. 마찬가지로, 승진 결정은 위원회에 의해 결정되며, 관리자는 추천만 할 수 있습니다.
10. 올바른 결정은 모두가 동의하는 최소 공통 분모가 아니라 최선의 결정입니다. 스마트 크리에이티브들이 해결 중심의 개방적인 토론을 통해 강한 의견을 제시하도록 장려하십시오.
11. CEO는 매우 적은 결정을 내려야 합니다. 이러한 결정은 제품 출시, 인수, 공공 정책 문제와 같은 핵심 문제에 중점을 두어야 합니다. 다른 문제에 대해서는 리더들이 결정을 내리도록 하고, 매우 나쁜 결정일 때만 개입하십시오. 중요한 문제에 대해서는, 리더들은 정기적인 회의를 개최하는 데 그들의 집합력을 사용할 수 있습니다, 필요하다면 매일 그렇게 할 수도 있습니다.
12. 수익의 80%를 창출하는 제품에 시간의 80%를 투자하십시오. 혁신에 초점을 맞추는 것이 매력적일 수 있지만, 핵심 사업이 소홀해지면 조직에 치명적인 타격을 입을 수 있습니다.
13. 비즈니스는 항상 프로세스를 앞서야 합니다. 따라서 일이 원활하고 조직적으로 보이면, 프로세스가 비즈니스를 앞선 것입니다. 인터넷 세기의 안정된 상태는 혼돈이므로, 리더들은 직원들을 이해하고 그들의 신뢰를 얻어야 합니다.
14. 플랫폼을 만들기 위해, 회사는 특정 시장에서 경쟁하는 파트너와 협력해야 합니다. 이러한 관계는 차이점을 명확히 인식하며 실용적으로 관리해야 합니다. 핵심 파트너십의 경우, 외부 파트너를 만족시키고 회사의 이익을 더욱 증진시킬 수 있는 역할을 만들어야 합니다.
15. 1년에 Google 검색에 대한 500개의 점진적인 개선은 자율주행 자동차에 대해 작업하는 팀만큼 급진적일 수 있습니다. 이러한 포괄적인 혁신 관점은 R&D 부서뿐만 아니라 전체 조직에 혁신의 가능성을 제공합니다.
16. Google은 아이디어를 추구할지 여부를 결정하기 위해 세 가지 기준을 사용합니다. 첫째, 수백만 명에게 영향을 미치는 도전을 해결해야 합니다. 둘째, 기존 시장 솔루션과는 극단적으로 다르게 해야 합니다. 마지막으로, 필요한 기술은 가까운 미래에 달성 가능해야 합니다.
17. 혁신은 전통적인 관리에 저항합니다. 이는 소유, 지시, 또는 일정에 의해 제한될 수 없습니다.이것은 자연스럽게 발전해야 합니다. 따라서 회사는 위험을 감수하는 혁신가와 위험을 회피하는 직원들이 참여할 수 있는 유리한 환경을 만들어야 합니다.
18. 자원의 70%를 핵심 사업에, 20%를 신흥 제품에, 그리고 10%를 완전히 새로운 이니셔티브에 할당하십시오. 이 비율은 핵심 사업에 집중을 유지하면서 예산 삭감으로부터 유망한 새로운 이니셔티브를 보호합니다. 과도한 투자는 백만 달러의 베팅이 작은 이니셔티브보다 죽이기 어렵기 때문에 문제가 될 수 있습니다.
19. 경영진의 역할은 위험을 줄이거나 실패를 방지하는 것이 아니라, 이러한 위험을 감수하고 실수를 처리할 수 있는 충분히 탄력적인 환경을 만드는 것입니다.
20. 연구 결과, 추가적인 돈과 같은 외부적 보상은 창의성을 향상시키지 않습니다. 사실, 이들은 사람들이 본질적으로 보상적인 노력을 돈을 벌기 위한 일로 보게 만듭니다. 이것이 구글 엔지니어들이 그들이 선택한 어떤 것에도 20%의 시간을 할애할 수 있지만, 이 프로젝트들이 성공했을 때 명시적으로 보상받지 않는 이유입니다.

요약

풍부한 정보와 무한한 소비자 선택의 시대에, 사용자에 초점을 맞춘 지속적인 제품 우수성이 유일한 산업 파괴의 길입니다. 전통적인 경영 구조는 정보가 부족하고 실수가 비싼 20세기를 위해 설계되었습니다. 빠르게 가속화되는 시대에, 이 구조는 실제로 기업에 반하는 작용을 합니다.인터넷 세기를 위해 경영은 바닥부터 재구성되어야 합니다.

스마트 크리에이티브의 시대

데이터와 컴퓨팅 파워가 풍부하고 실패 비용이 저렴하며 협업이 쉬운 세상에서 개별 직원의 영향력은 막대할 수 있습니다. 이것이 기술 지식, 창의성, 비즈니스 감각, 그리고 실질적인 접근 방식을 가진 스마트 크리에이티브의 시대입니다. 다음은 스마트 크리에이티브의 몇 가지 특성입니다:

• 설계와 프로토타입을 모두 수행할 수 있는 심도 있는 실질적인 기술 지식
• 기술에서 비즈니스 성공까지의 전체 과정을 이해함
• 경쟁력이 있고 탁월함을 추구하기 위해 9시부터 5시를 넘어서도 노력할 의향이 있는 사람
• 소비자 관점에서 산업을 이해하는 파워 유저
• 현 상태를 질문하고, 해결해야 할 새로운 문제를 찾고, 그것들을 해결하기 위해 실패를 감수할 의향이 있는 사람
• 자기 주도적이며 자신의 주도성에 따라 행동을 취함. 무엇을 해야 할지 지시를 기다리지 않음.
• 열린 협업을 하고 아이디어를 상태가 아닌 가치에 따라 분석함

문화

적절한 문화는 고성능의 스마트 크리에이티브가 귀사와 함께 일하도록 격려합니다. 따라서, 시작부터 어떤 문화를 만들고 싶은지 생각하는 것이 중요합니다.

• 진실되게 행동하라: 많은 회사들이 성공에 집중하고 그 후에 그들의 문화를 공식화하려고 합니다. 이것은 보통 직원들에게 별로 의미가 없는 평범한 기업 슬로건을 만들어냅니다. 사명 선언은 진실되어야 하며 회사에게 가장 중요한 것을 반영해야 합니다. 그것을 이루는 이상적인 방법은 당신을 위해 일하는 스마트 크리에이티브들에게 그들이 조직이 대표하고, 신경 쓰고, 달성하려고 하는 것이 무엇인지 물어보는 것입니다. 그들의 응답은 창립자의 가치와 그들 자신의 실용적인 통찰력을 포함하고 있습니다.
• 책상을 붐비게 유지하라: 스마트 크리에이티브들은 상호작용에서 번창합니다. 사무공간은 책상이 붐비고, 상호작용적이며, 에너지가 넘치도록 유지함으로써 상호작용을 극대화해야 합니다. 또한 집중된 작업을 수행할 수 있는 조용한 공간도 있어야 합니다.
• 스마트 크리에이티브와 함께 살고 일하라: 팀은 기능적으로 통합되어야 합니다. 제품 관리자는 팀과 함께 디자인, 엔지니어링, 그리고 훌륭한 제품을 개발해야 합니다. 그들은 기술적인 통찰력, 사용자 행동, 그리고 미래의 기술 트렌드를 이해하기 위해 그들의 스마트 크리에이티브와 함께 일하고 살아야 합니다.
• 지저분하게 하라: 지저분함은 보통 창의적 표현의 부산물입니다. 그것을 억제하는 것은 강력한 부정적 효과를 가질 수 있습니다.
• 관대하게 하라: 스마트 크리에이티브들이 그들의 작업을 수행하는 데 필요한 자원에 관대해야 합니다. 구글의 경우, 이는 거의 무한한 컴퓨팅 파워에 대한 접근을 의미합니다.그러나, 고급 사무실 공간과 같이 중요하지 않은 것들에 대해 절약하는 것이 동등하게 중요합니다.
• 이의 제기의 의무: 메리트주의를 만드는 데는 고위 경영진이 자신의 의견을 다른 사람에게 강요하지 않고 스마트 크리에이티브에게 이의를 제기할 수 있는 공간과 자유를 주는 노력이 필요합니다. 직원들이 아이디어가 보통이라고 느낄 경우 ""이의 제기의 의무""가 있어야 합니다. 메리트주의는 최고의 아이디어가 이길 수 있는 환경을 만들고, 편견을 제거하며, 직원들이 소중하다고 느낄 수 있게 합니다.
• 평평하게 유지하기: 구글 관리자는 최소한 7명의 직접 보고를 가져야 합니다. 이는 관리자가 미세 관리할 시간이 없어 직원들의 자유를 더욱 확대하는 평평한 조직을 만듭니다. 조직은 밀접하게 연결되어 더 많은 작업을 수행하는 작은 팀에 기반을 두어야 합니다. 제프 베조스는 팀이 두 개의 피자로 먹여 살릴 수 있을 만큼 작아야 한다는 ""Two Pizza Rule""을 주장합니다.
• 나쁜 사과와 디바: 회사의 성격은 그 사람들의 성격의 합계입니다. 관리자는 나쁜 사과의 책임을 줄이거나 필요한 경우 그들을 해고해야 합니다. 그러나, 뛰어난 성과를 내는 사람들은 특이한 버릇을 가질 수 있습니다. 다른 사람들이 이런 디바와 함께 일할 수 있는 방법을 찾고, 그들의 성과가 일으키는 손해를 상쇄한다면, 그들을 방어하세요.
• 휴가를 장려하십시오: 직원들이 자신을 불가결한 존재로 만들려고 하면, 그들에게 훌륭한 휴가를 보내게 하고 그 동안 그들의 다음 순서가 그들의 역할을 채우도록 보장하십시오. 그들은 새로운 에너지를 얻어 돌아올 것이고, 다음 순서도 자신감을 얻게 될 것입니다.
• 과도한 절차를 피하십시오: 과도한 절차는 스타트업과 같은 환경에서 번창하는 스마트 크리에이티브들의 정신을 꺾을 수 있습니다. 절대적으로 필요한 경우가 아니라면 새로운 프로세스를 도입하는 것을 피하십시오.

전략

• 시장 연구가 아닌 기술적 통찰에 내기: 기술적 통찰은 기술이나 디자인을 적용하여 비용을 줄이거나 기능성과 사용성을 크게 향상시킵니다. 시장 연구에 기반한 제품과 달리, 결과는 기존 경쟁 제품에 비해 훨씬 우수한 제품입니다.
• 제품이 아닌 플랫폼: 정보, 컴퓨팅, 연결성, 제조의 민주화로 인해, 전 세계적인 규모가 모두의 손에 닿았습니다. 인터넷 세기에서 성공하려면, 리더들은 사용자를 연결하고 다면적인 시장을 만드는 플랫폼을 만들고 성장시켜야 합니다.
• 기본적으로 열려 있어야 합니다: 전통적인 경영 사고는 경쟁 우위를 중요시하지만, 인터넷 세기는 지적 재산의 개방적인 공유, 오픈 스탠다드의 사용, 고객에게 탈퇴의 자유를 주는 것을 보상합니다. 개방성은 귀사에 규모와 혁신을 제공합니다.이것은 혁신을 촉진하고 보완재품의 비용을 줄이는 강력한 방법이 될 수 있습니다.
• 경쟁을 따르지 마세요: 경쟁에 대한 집착은 포위 상태의 정신과 단순한 점진적 혁신에 초점을 맞추게 합니다. 파괴적인 조직의 역할은 아직 존재하지 않는 것들을 창조하는 것입니다.
• 파괴에 대비하기: 파괴적인 추세와 기회를 바탕으로 5년 후에 무엇이 사실일지 묻는 것이 중요합니다. 파괴 도중에, 기존 기업은 경쟁사를 인수하거나 동일한 제품을 내부에서 제작할 수 있습니다. 이 두 가지를 수행하려면 경쟁사가 활용하고 있는 기술적 통찰력을 깊이 이해하는 것이 중요합니다. 도전자들은 제품을 발명하고, 사업을 구축하고, 기존 기업이 만들어낼 장애물을 이해해야 합니다. 이에는 규제와 소송이 포함됩니다. 당신의 전략에는 동일한 이익을 가진 외부인들이 당신의 조직과 협력할 수 있는 방법이 있어야 합니다.

채용

• 높은 기준 설정하기: 스마트 크리에이티브들이 있는 직장은 더 많은 스마트 크리에이티브들을 끌어들이며 혁신과 창의성의 환경을 만듭니다. 맨 처음부터 기준을 높게 설정해야 합니다.
• 지능과 학습능력에 대해 채용하기: 빠르게 변화하는 세상에서, 오늘의 기술은 내일 노후화됩니다.일단 고용하면, 직접적으로 그들의 일과 관련이 없더라도 새로운 기술을 배우는 새로운 기회를 지속적으로 만들어야 합니다.
• 재능을 위해 고용하십시오: 이상적인 자격, 직위, 경험에 부합하지 않을 수 있는 훌륭한 인 talent을 고용하고 그들에게 새로운 일을 도전하게 하십시오. 그들은 당신이 그들에게 내기를 할 의향이 있기 때문에 당신과 함께 합류할 것입니다. 이는 고위 후보자를 고용하는 경우에도 적용됩니다.
• 모집은 모두의 일입니다: 모집자들은 목표를 달성하기 위해 평균적인 재능을 고용하려고 유혹받을 수 있습니다. 그 결과는 회사가 부담하게 됩니다. 모집을 모두의 일로 만드는 훌륭한 방법은 그들의 모집 성과를 측정하고 이를 성과 평가에 포함하는 것입니다.
• 인터뷰를 짧게 유지하십시오: 집중력을 향상시키기 위해 인터뷰를 30분으로 제한하십시오. 인터뷰어는 그 시간 내에 채용하지 않는 결정을 쉽게 내릴 수 있습니다. 후보자가 좋다면, 언제든지 다른 인터뷰를 예약할 수 있습니다. Google의 내부 연구에서는 4번의 인터뷰 후 추가 인터뷰의 비용이 추가로 생성되는 가치를 초과한다는 것을 발견했습니다.
• 고용 위원회를 사용하십시오: 고용 결정은 관리자가 아닌 위원회에 의해 이루어져야 합니다. 누군가를 고용하려면, 위원회는 데이터에 기반하여 승인해야 합니다. 관리자는 거부권만 가지고 있습니다. 마찬가지로, 승진 결정은 관리자가 추천할 수 있는 능력만 가진 위원회에 의해 결정됩니다.
• 탁월함에 대한 불균형 보상: 탁월한 사람들은 지수적인 영향을 미칠 수 있는 드문 기술을 가지고 있습니다. 그들의 작업은 불균형적으로 인정받고 보상받아야 합니다.
• 제약보다는 개인을 우선시하다: 조직적 제약보다 능력이 뛰어난 개인의 이익을 우선시하십시오. 조직 내에서 직무 이동을 가능하게 하고, 최고의 스마트 크리에이티브를 유지하기 위해 새로운 기회를 제공하십시오.
• 엘리베이터 피치: 사람들이 자신의 사업을 시작하기 위해 그만두려고 할 때, 그들을 낙담시키지 마십시오. 대신 그들의 엘리베이터 피치를 요청하십시오. 그들이 명확하지 않다면, 그들의 사업이 진정으로 시작할 준비가 될 때까지 그들의 일을 계속하도록 요청하십시오. 이것은 Google이 많은 사람들을 유지하는 데 도움이 되었습니다.

결정 만들기

결정 과정, 시기, 그리고 그것의 실행은 선례를 정할 수 있기 때문에 중요합니다.

• 데이터를 사용하여 결정을 내리다: 슬라이드는 회의를 진행하는 데 필요한 데이터만 포함해야 합니다. 데이터는 문제에 대해 작업하는 사람들이 가장 잘 이해하므로, 그 문제에 대해 작업하는 스마트 크리에이티브의 통찰력을 신뢰하십시오.
• 합의는 만장일치의 동의가 아니다: 합의는 사람들을 회사를 위한 최선의 아이디어 주변에 집결시키는 것입니다. 스마트 크리에이티브들이 해결 중심의 개방적인 토론을 통해 강한 의견을 제시하도록 격려하십시오.옳은 결정은 모두가 동의하는 가장 낮은 공통분모가 아니라 최선의 결정입니다.
• 갈등 관리: 이 갈등 중심의 접근법은 마감일을 설정하고, 프로세스를 운영하며, 불일치를 해결하는 결정권자에 의해 관리되어야 합니다. 더 이상 가치가 없는 토론을 종료하고 결정에 대한 합의를 구축하는 방향으로 전환하세요.
• 더 적은 결정을 내리세요: CEO는 매우 적은 결정을 내려야 합니다. 이러한 결정은 제품 출시, 인수, 공공 정책 문제와 같은 핵심 문제에 초점을 맞춰야 합니다. 다른 문제에 대해서는 리더들이 결론에 도달하게 하고, 매우 나쁜 결정일 때만 개입하세요.
• 집합력을 활용하세요: 중요한 결정에 대해서는, 리더들은 정기적인 회의를 개최하는 등의 집합력을 활용할 수 있습니다. 필요하다면 매일 회의를 개최하세요. 이는 문제의 중요성을 시사하고 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.
• 80%의 시간을 80%의 수익에 집중하세요: 새로운 혁신에 초점을 맞추는 것이 유혹적일 수 있지만, 핵심 사업에서 실수를 범하는 것은 조직에 치명적일 수 있습니다. 80%의 시간을 80%의 수익을 창출하는 제품에 집중하세요.

커뮤니케이션

인터넷 세기의 효과적인 리더들은 정보를 독점하지 않습니다. 그들은 정보를 공유합니다. 리더십은 매일 회사 전반에 걸친 정보의 흐름을 최적화해야 합니다.

• 기본적으로 열려 있음: Google에서는 분기별 이사회 보고서가 다시 전사 회의에서 직원들에게 제시됩니다. 회사 인트라넷에는 다가오는 제품 정보와 각 직원의 목표와 주요 결과 (OKR)가 있습니다. 이를 통해 직원들이 다른 사람들이 어떤 일을 하고 있는지 쉽게 알아볼 수 있습니다.
• 어려운 질문하기: 어려운 질문을 할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 개방적이고 투명하며 정직한 커뮤니케이션 문화가 필요합니다. Google은 제품 출시 후에 ""사후 검토"" 세션을 통해 무엇이 잘 되었는지, 무엇이 잘못되었는지를 논의함으로써 이를 장려합니다. 그 결과는 공개적으로 공유됩니다.
• 대화는 여전히 중요합니다: 대화는 인터넷 세기에서 가장 가치 있는 커뮤니케이션 형태입니다. 리더로서, 대화를 시작하는 것이 중요합니다.
• 조직의 마니트라를 외우세요: 리더들은 습관적으로 과도하게 커뮤니케이션하는 것을 배워야 합니다. 이를 잘 하기 위한 몇 가지 지침이 있습니다:
1. 커뮤니케이션은 모두가 이해해야 하는 몇 가지 핵심 주제를 강화해야 합니다. 무언가를 여러 번 반복하고 사람들이 이해하지 못한다면, 문제는 커뮤니케이션이 아니라 주제에 있습니다.
2. 피로를 유발하지 않도록 주기적으로 새로운 방식으로 반복해야 합니다.
3. 커뮤니케이션을 완전히 외주할 수는 없습니다. 진정성을 띠려면 당신의 생각, 아이디어, 경험에 기반해야 합니다.
[/item]
4. 당신의 커뮤니케이션에서 정직하고 겸손한 톤을 설정하세요. 실수를 공개적으로 인정함으로써 호감을 얻으세요.
• 플레이북 만들기: 주요 이해관계자들을 위한 효과적인 커뮤니케이션 플레이북을 만드세요.
1. 이사회 회의: 구글의 이사회 의장이자 전 CEO인 에릭 슈미트는 분기별 이사회 회의를 구글의 하이라이트와 로우라이트에 대한 개요로 시작하곤 했습니다. 이는 보통 활발한 이사회 토론을 이끌어냈습니다. 이사회 회의는 주로 전략과 제품에 초점을 맞춰야 하며, 토론은 가치 있는 통찰력을 생성해야 합니다. 법적 및 거버넌스 문제는 하위 위원회에서 처리하고 이사회에 요약해야 합니다.
2. 파트너: 파트너십은 차이점을 명확하게 인정함으로써 실용적으로 관리되어야 합니다. 주요 파트너십의 경우, 외부 파트너를 만족시키고 회사의 이익을 더욱 추구하는 목표로 역할을 만들어야 합니다.
3. 언론 인터뷰: 평범하고, 스크립트에 따른 마케팅 연설을 위해 언론 인터뷰를 사용하지 마세요. 이들은 인상적이지 않습니다. 대신, 통찰력과 이야기로 질문에 답함으로써 참여적인 대화에 초점을 맞추세요.

혁신

혁신은 새롭고, 놀라우며, 극도로 유용한 것으로 특징지어집니다. 1년에 구글 검색 엔진에 대한 500개의 작은 증가는 자율주행 차량에 대해 작업하는 팀만큼이나 급진적인 개선을 가져옵니다.

• 세 가지 기준: Google은 아이디어를 추진할지 여부를 결정하기 위해 세 가지 기준을 사용합니다. 첫째, 수백만 명에게 영향을 미치는 도전 과제를 해결해야 합니다. 둘째, 기존 시장 솔루션과는 극도로 다른 것이어야 합니다. 마지막으로, 필요한 기술은 가까운 미래에 달성 가능해야 합니다.
• 혁신은 관리를 저항합니다: 혁신은 소유, 지시 또는 일정을 정할 수 없으므로 MBA 스타일의 관리에 저항합니다. 이것은 자연스럽게 발전해야 합니다. 회사는 아이디어의 창의적인 섞임을 위한 유리한 환경만을 만들 수 있으며, 이들에게 성장하거나 경우에 따라 죽을 시간과 자유를 줄 수 있습니다.
• 10X를 생각하라, 10%가 아니라: 크게 생각하는 것은 스마트 크리에이티브에게 제약을 제거하고 창의성을 강화함으로써 더 많은 자유를 제공합니다. 더욱이, 이것은 회사가 실패할 여유가 없기 때문에 성공 가능성이 더 높아집니다. 큰 도전은 최고의 인재를 끌어들이고 유지할 수 있습니다. 마지막으로, 크게 생각하고 크게 행동하는 것은 전체 조직에 걸쳐 우수성의 문화를 불러일으킵니다.
• 70/20/10 규칙을 사용하라: 자원의 70%를 핵심 사업에, 20%를 신흥 제품에, 10%를 완전히 새로운 이니셔티브에 할당하십시오. 이 비율은 핵심 사업에 초점을 맞추면서 예산 삭감으로부터 유망한 새로운 이니셔티브가 보호되도록 합니다. 과도한 투자는 투자 부족만큼 문제가 될 수 있습니다. 왜냐하면 백만 달러의 베팅은 작은 이니셔티브보다 죽이기 어렵기 때문입니다.
• 20% 시간: 구글 엔지니어들은 자신들이 선택한 어떤 것에도 20%의 시간을 할애할 수 있습니다. 이로 인해 구글 뉴스부터 구글 맵의 대중교통 정보에 이르기까지 다양한 혁신이 이루어졌습니다. 그러나 20%의 시간의 가치는 프로젝트 자체보다는 사람들이 배우는 기술과 프로젝트를 수행하면서 일어나는 팀 간 협업에서 더 많이 나옵니다.
• 진짜 예술가는 배송합니다: 새로운 아이디어를 완벽하게 만들기 위해 기다리지 마세요. 제품을 만들고, 배송하고, 데이터에서 배우고, 반복을 통해 개선하세요. 관리진은 모멘텀을 얻는 프로젝트를 무자비하게 지원하고, 그렇지 않은 프로젝트는 배제해야 합니다.
• 잘 실패하라: 프로젝트가 충분히 야심차다면, 실패하더라도 중요한 기술적인 통찰과 사용자 통찰을 얻을 수 있습니다. 실패한 팀에게 좋은 일자리를 제공하세요. 실패는 미래의 노력을 격려하기 위한 명예의 표시가 되어야 합니다. 관리진의 역할은 위험을 줄이거나 실패를 방지하는 것이 아니라, 이러한 위험을 감수하고 실수를 처리할 수 있는 충분히 탄력적인 환경을 만드는 것입니다.
• 성공이 보상입니다: 구글은 성공적인 20% 프로젝트에 대해 사람들에게 보상을 주지 않습니다. 연구 결과, 추가적인 돈과 같은 외부적인 보상은 창의성을 향상시키지 않습니다. 그들은 본질적으로 보상적인 노력을 돈 버는 일로 바꾸어 창의성을 저해합니다.

인터넷 세기에서, 기존의 사업들은 기술을 급진적인 변화와 지수적인 성장의 도구로 사용하거나, 단순히 효율성을 향상시키는 수단으로 생각할 수 있습니다. 후자를 선택하는 사람들은 다가오는 파괴의 파도에 의해 중요성이 사라질 것입니다.