Hur Google fungerar

Sammanfattning

Vilka ledningstaktiker bör du följa för att inte bara överleva utan blomstra som Google? Oändlig information, uppkoppling och datorkraft har i grunden stört affärslandskapet, och gamla regler fungerar inte längre i Internet-århundradet.

I Hur Google fungerar, avslöjar Google Executive Chairman och ex-VD Eric Schmidt och tidigare Senior Vice-President Jonathan Rosenberg de ledningsprinciper som drev uppgången av Google från ett studentrum till en teknikjätte. Läs denna boksammanfattning för att lära dig beprövade sätt som Smart Creatives kan hjälpa dig att bygga en cirkel av innovation och uppnå 10X tillväxt.

Topp 20 insikter

1. Med omfattande information och oändliga konsumentval har det blivit nästan omöjligt att sälja en medioker produkt. Produktutmärkelse är den enda vägen till framgång. Som Jeff Bezos säger, ""I den gamla världen ägnade du 30% av din tid åt att bygga en bra tjänst och 70% av din tid åt att skrika om det. I den nya världen, det inverterar.""
2. Traditionella kommando-och-kontroll ledningsstrukturer designades för 20-talet när information var knapp och misstag var kostsamma. Vid en tidpunkt av snabb acceleration fungerar denna arkitektur dock faktiskt mot företag. Företagens huvudfokus idag måste vara att påskynda hastigheten och kvaliteten på produktutvecklingen.
3. Affärsplaner kan inte hjälpa dig att uppnå kontinuerlig produktutmärkelse. Företag måste locka toppbegåvningar och ge dem friheten att skapa. Detta är eran för självdrivna Smarta Kreatörer som har teknisk kunskap, kreativitet, affärssinne och en hands-on inställning. Ledningen måste skapa en miljö där de vill arbeta, men inte tala om för dem hur de ska tänka.
4. Med demokratiseringen av information, databehandling, anslutning och tillverkning är global skala inom allas räckhåll. För att sticka ut i Internetåldern måste ledare skapa och utveckla plattformar som kopplar samman användare och skapar flersidiga marknader.
5. Medan konventionellt ledningstänkande värderar konkurrensfördelar, belönar Internetåldern öppen delning av immateriella rättigheter, användning av öppna standarder och ger kunderna friheten att avsluta. Öppenhet kan vara ett kraftfullt sätt att störta inarbetade incumbents eftersom det driver innovation och minskar kostnaderna för kompletterande produkter.
6. Anställ för intelligens och inlärningsförmåga snarare än specialiserad kunskap. I en värld av snabb förändring kommer dagens färdigheter att bli föråldrade imorgon. När du anställer, skapa konsekvent nya möjligheter för att lära sig nya färdigheter, även de som inte är direkt relaterade till arbetet. De som inte svarar bra på detta är förmodligen inte bra anställningar.
7. Rekryterare hanterar bara processen och kan därför frestas att anställa genomsnittlig talang bara för att uppfylla målen.Det är sedan företaget som bär konsekvenserna. Att hitta talanger bör vara allas jobb och ett sätt att uppmuntra detta är att göra rekrytering till en del av prestationsbedömningarna.
8. Googles interna forskning fann att efter fyra intervjuer överstiger kostnaden för en extra intervju det extra värde som skapas. Begränsa intervjuer till 30 minuter för att förbättra fokus. Beslut om att inte anställa kan lätt fattas inom den tiden. Om en kandidat är bra kan du alltid schemalägga en annan intervju.
9. Anställningsbeslut måste baseras på data och lämnas till kommittéer, inte chefer. Chefen har bara vetorätt. Fem medlemskommittéer med mångfald över senioritet, färdigheter, styrkor och bakgrund är en föreslagen sammansättning. På samma sätt bestäms befordringsbeslut av kommittéer, medan chefen bara kan ge rekommendationer.
10. Det rätta beslutet är det bästa, inte den lägsta gemensamma nämnaren som alla håller med om. Uppmuntra Smarta Kreativa att uttrycka starka åsikter genom lösningsorienterade öppna debatter.
11. VD:ar bör fatta mycket få beslut. Dessa bör koncentrera sig på kärnfrågor som produktlanseringar, förvärv och frågor om offentlig politik. I andra frågor låt ledare komma fram till beslut och ingripa endast när det är ett mycket dåligt samtal. För kritiska frågor kan ledare använda sin sammankallande makt för att hålla regelbundna möten, även dagliga om det behövs.
12. Använd 80% av tiden på de produkter som genererar 80% av intäkterna. Även om det är frestande att fokusera på innovationer, kan en organisation ta en fatal träff om kärnverksamheten försummas.
13. Företaget bör alltid springa före processerna. Så när saker ser smidiga och organiserade ut, betyder det att processerna har sprungit om företaget. Eftersom det stadiga tillståndet på Internet-åldern är kaos, måste ledare förstå sina anställda och tjäna deras förtroende.
14. För att skapa plattformar kommer företag att behöva arbeta med partners som kan konkurrera med dem på vissa marknader. Dessa relationer bör hanteras pragmatiskt genom att tydligt erkänna skillnader. För nyckelpartnerskap, skapa roller som kan hålla både den externa partnern nöjd och ditt företags intressen främjade.
15. 500 inkrementella förbättringar till Google-sökning på ett år kan vara lika radikala som ett team som arbetar på en självkörande bil. Denna inkluderande syn på innovation ger hela organisationen - inte bara forsknings- och utvecklingsavdelningen - möjligheten att innovera.
16. Google använder tre kriterier för att avgöra om man ska följa en idé eller inte. Först måste det ta itu med en utmaning som påverkar hundratals miljoner. För det andra måste det vara radikalt annorlunda från befintliga marknadslösningar. Slutligen måste de teknologier som krävs vara möjliga att uppnå inom en snar framtid.
17. Innovation motstår traditionell förvaltning eftersom den inte kan ägas, mandateras eller schemaläggas.Det måste utvecklas organiskt. Företaget bör därför skapa en gynnsam miljö som uppmuntrar risktagande innovatörer och även de riskaversiva anställda att delta.
18. Anslå 70% av resurserna till kärnverksamheten, 20% till framväxande produkter och 10% till helt nya initiativ. Denna fördelning behåller fokus på kärnverksamheten samtidigt som den skyddar lovande nya initiativ från budgetnedskärningar. Överinvestering kan vara problematiskt eftersom miljoninsatser är svårare att döda än mindre initiativ.
19. Ledningens uppgift är inte att minska risker eller förhindra misslyckanden, utan att skapa en miljö som är tillräckligt motståndskraftig för att ta dessa risker och hantera misstagen.
20. Studier visar att yttre belöningar, som extra pengar, inte förbättrar kreativiteten. Faktum är att de hämmar den genom att få människor att se en i sig belönande strävan som en pengatjänande syssla. Det är därför Google-ingenjörer kan spendera 20% av sin tid på att arbeta med vad de väljer, men de belönas inte explicit när dessa projekt lyckas.

Sammanfattning

Med en mängd information och oändliga konsumentval är kontinuerlig produktexcellens med fokus på användaren den enda vägen till industriell störning. Traditionella ledningsstrukturer designades för 1900-talet när information var knapp och misstag kostsamma. I en tid av snabb acceleration fungerar denna arkitektur faktiskt mot företag.Ledningen behöver omformuleras från grunden för Internet-eran.

Eran av smarta kreatörer

I en värld med riklig data och databehandlingskraft, billiga misslyckanden och enkelt samarbete, kan enskilda anställda ha en oproportionerligt stor inverkan. Detta är eran av Smarta Kreatörer som har teknisk kunskap, kreativitet, affärskunnande och en hands-on inställning. Här är några egenskaper hos Smarta Kreatörer:

• Djupgående, hands-on teknisk kunskap för att kunna både designa och prototypa
• Förstår hela processen från teknologi till affärsframgång
• Konkurrenskraftig och villig att gå utöver 9-till-5 i strävan efter excellens
• En power-användare som förstår branschen från konsumentperspektivet
• Frågar status-quo, söker nya problem att lösa och är villig att riskera misslyckande för att ta itu med dem
• Självdriven och agerar baserat på eget initiativ. Väntar inte på att bli tillsagd vad man ska göra.
• Samarbetar öppet och analyserar idéer baserat på förtjänst, inte status

Kultur

Den rätta kulturen uppmuntrar högpresterande Smarta Kreatörer att arbeta med din organisation. Därför är det viktigt att tänka på vilken kultur du vill skapa från början.

• Var autentisk: Många företag fokuserar på att vara framgångsrika och försöker sedan formalisera sin kultur. Detta leder vanligtvis till en uppsättning tråkiga företagsuttryck som betyder mycket lite för anställda. Uppdragsförklaringen måste vara autentisk och reflektera vad som är viktigast för företaget. Det idealiska sättet att göra det är att fråga de Smarta Kreativa som arbetar för dig om vad de tror att organisationen står för, bryr sig om och strävar efter att uppnå. Deras svar innehåller grundarens värderingar tillsammans med deras egna praktiska insikter.
• Håll skrivborden trångt: Smarta Kreativa trivs på interaktioner. Kontorsutrymmen måste maximera interaktioner genom att hålla skrivborden trångt, interaktiva och fulla av energi. Det bör också finnas några alternativ för tysta utrymmen för att göra fokuserat arbete.
• Lev och arbeta med Smarta Kreativa: Team måste vara funktionellt integrerade. Produktchefer måste arbeta med team för att designa, konstruera och utveckla fantastiska produkter. De måste arbeta och leva med sina Smarta Kreativa för att förstå tekniska insikter, användarbeteende och teknologitrender för framtiden.
• Var rörig: Röra är vanligtvis en biprodukt av kreativt uttryck. Att begränsa det kan ha en kraftfull negativ effekt.
• Var generös: Var generös med de resurser som Smarta Kreativa behöver för att göra sitt arbete. I Googles fall innebär detta tillgång till nästan oändlig databehandlingskraft.Det är dock lika viktigt att vara sparsam med saker som inte spelar någon roll, som exklusiva kontorslokaler.
• En skyldighet att vara oense: Att skapa en meritokrati kräver ansträngning från de högre cheferna att inte tvinga sina åsikter på andra och ge Smart Creatives utrymme och frihet att vara oense. Det måste finnas en ""skyldighet att vara oense"" om anställda känner att en idé är medioker. Meritokrati skapar en miljö där de bästa idéerna vinner, fördomar tas bort, och anställda känner sig värderade.
• Håll det platt: Google chefer måste ha minst sju direkt rapporterande. Detta skapar en plattare organisation med större anställd frihet eftersom cheferna inte har tid att mikrohantera. Organisationer måste byggas på små team eftersom de är tätt sammansatta och får mer arbete gjort. Jeff Bezos förespråkar en ""Two Pizza Rule"" som säger att teamen måste vara tillräckligt små för att kunna matas av två pizzor.
• Dåliga äpplen och Divas: Karaktären på ett företag är summan av karaktären hos dess människor. Chefer bör minska ansvaret för dåliga äpplen eller till och med avskeda dem om det krävs. Dock kan exceptionella presterare ha ovanliga egenheter. Så länge andra kan hitta ett sätt att arbeta med dessa Divas och deras prestation överväger den skada som orsakas, försvara dem.
• Uppmuntra semester: Om anställda försöker göra sig själva oumbärliga, se till att de tar en trevlig semester och se till att deras nästa i rad fyller deras roll under tiden. De kommer tillbaka uppfriskade, och nästa i rad växer också i självförtroende.
• Undvik överdriven procedur: Överdrivna rutiner kan dämpa andan hos Smarta Kreativa som trivs i startup-liknande miljöer. Undvik att införa en ny process om det inte är absolut nödvändigt.

Strategi

• Satsa på tekniska insikter, inte marknadsundersökningar: Tekniska insikter tillämpar teknik eller design för att minska kostnaderna eller avsevärt öka funktionaliteten och användbarheten. Till skillnad från produkter baserade på marknadsundersökningar är resultatet en mycket överlägsen produkt jämfört med befintlig konkurrens.
• Plattformar, inte produkter: Med demokratiseringen av information, databehandling, uppkoppling och tillverkning är global skala inom allas räckhåll. För att lyckas i Internetåldern måste ledare skapa och utveckla plattformar som kopplar samman användare och skapar flersidiga marknader.
• Standardinställning till öppen: Medan konventionellt ledningstänkande privilegierar konkurrensfördelar, belönar Internetåldern öppen delning av immateriella rättigheter, användning av öppna standarder och ger kunderna friheten att avsluta. Öppenhet ger din organisation skala och innovation.Det kan bli ett kraftfullt sätt att avlägsna inarbetade aktörer eftersom det driver innovation och minskar kostnaderna för kompletterande produkter.
• Följ inte konkurrensen: Besatthet av konkurrens leder till en belägringsmentalitet och ett fokus på endast inkrementell innovation. Uppgiften för en störande organisation är att skapa saker som ännu inte ens existerar.
• Förberedelse för störningar: Det är avgörande att fråga vad som skulle vara sant fem år framåt baserat på störande trender och möjligheter. Under störningar kan aktörer förvärva konkurrenter eller bygga samma produkter internt. För att göra något av detta är det viktigt att ha en djup förståelse för de tekniska insikter som konkurrenten utnyttjar. Utmanare behöver uppfinna produkter, bygga företag och förstå de hinder aktörer kommer att skapa inklusive regleringar och rättsprocesser. Din strategi måste ha sätt för utomstående med anpassade incitament att samarbeta med din organisation.

Anställning

• Sätt ribban högt: En arbetsplats med Smarta Kreativa attraherar fler Smarta Kreativa och skapar en miljö av innovation och kreativitet. Ribban måste sättas högt från början.
• Anställ för intelligens och inlärningsförmåga: I en värld av snabb förändring kommer dagens färdigheter att bli föråldrade imorgon.När du anställer, skapa konsekvent nya möjligheter för att lära sig nya färdigheter, även de som inte direkt relaterar till deras arbete.
• Anställ för talang: Anställ stor talang som kanske inte matchar dina ideala kvalifikationer, titlar och erfarenheter, och utmana dem att göra nya saker. De kommer att ansluta sig till dig eftersom du är villig att satsa på dem. Detta gäller även vid anställning av seniora kandidater.
• Rekrytering är allas jobb: Rekryterare kan frestas att anställa genomsnittlig talang för att uppfylla mål. Det är företaget som bär konsekvenserna. Ett utmärkt sätt att göra rekrytering till allas jobb är att mäta deras prestation i rekrytering och inkludera det i prestationsbedömningar.
• Håll intervjuer korta: Begränsa intervjuer till 30 minuter för att förbättra fokus. Intervjuare kan lätt fatta beslut om att inte anställa inom den tidsramen. Om en kandidat är bra kan du alltid schemalägga en annan intervju. Googles interna forskning fann att efter fyra intervjuer överstiger kostnaden för en extra intervju det extra värde som skapas.
• Använd anställningskommittéer: Anställningsbeslut måste fattas av kommittéer, inte chefer. För att anställa någon måste kommittén godkänna baserat på data. Chefen har endast vetorätt. På samma sätt bestäms befordringsbeslut av kommittéer med chefen som endast har möjlighet att rekommendera.
• Belöna utmärkt prestation oproportionerligt: Exceptionella personer besitter sällsynta färdigheter som kan skapa exponentiell inverkan. Deras arbete behöver erkännas och belönas oproportionerligt.
• Individer över begränsningar: Prioritera intressen hos högkapabla individer över organisatoriska begränsningar. Möjliggör jobbbyten inom organisationen och tillhandahåll nya möjligheter för att behålla dina bästa Smarta Kreativa.
• Hisspitcher: När människor vill sluta för att starta sitt eget företag, avråd dem inte. Istället, be om deras hisspitch. Om de inte är klara, be dem då att fortsätta med sina jobb tills deras företag verkligen är redo att lanseras. Detta har hjälpt Google att behålla många människor.

Beslutsfattande

Beslutsprocessen, tidpunkten och dess genomförande är avgörande eftersom de kan skapa prejudikat.

• Använd data för att driva beslut: Slides bör bara innehålla data som krävs för att köra mötet. Data förstås bäst av de som arbetar med frågan, så lita på insikterna från Smarta Kreativa som arbetar med den frågan.
• Konsensus är inte enhälligt samtycke: Konsensus handlar om att samla människor kring den bästa idén för företaget. Uppmuntra Smarta Kreativa att uttrycka starka åsikter genom lösningsorienterade öppna debatter.Det rätta beslutet är det bästa, inte den lägsta gemensamma nämnaren som alla håller med om.
• Hantera konflikten: Denna konfliktbaserade strategi måste hanteras av en beslutsfattare som sätter en tidsfrist, driver processen och bryter band. Avsluta debatter när de inte längre är värdefulla och skifta mot att bygga en konsensus över beslutet.
• Fatta färre beslut: VD:ar bör fatta mycket få beslut. Dessa bör fokusera på kärnfrågor som produktlanseringar, förvärv och offentliga policyfrågor. I andra frågor låt ledare komma till slutsatser och ingripa endast när det är ett mycket dåligt beslut.
• Använd sammankallande makt: För kritiska beslut kan ledare använda sin sammankallande makt för att hålla regelbundna möten, även dagliga om det behövs. Detta signalerar vikten av frågorna och gör att beslut sker.
• 80% tid på 80% intäkter: Även om det är frestande att fokusera på nya innovationer, kan misstag i kärnverksamheten vara ödesdigra för en organisation. Tillbringa 80% av tiden med att fokusera på produkter som genererar 80% av intäkterna.

Kommunikation

Effektiva ledare i Internetåldern samlar inte på sig information. De delar den. Ledarskapet bör optimera informationsflödet över företaget varje dag.

• Standard för öppenhet: På Google presenteras kvartalsrapporten återigen för anställda i ett företagsomfattande möte. Företagets intranät har information om kommande produkter och varje anställds Mål och Nyckelresultat (OKR). Detta gör det enkelt för anställda att ta reda på vad andra arbetar med.
• Ställ svåra frågor: Det måste vara säkert att ställa svåra frågor. Detta kräver en kultur av öppen, transparent och ärlig kommunikation. Google uppmuntrar detta genom att följa upp produktlanseringar med ""postmortem"" sessioner för att diskutera vad som gick rätt och vad som gick fel. Resultaten delas offentligt.
• Konversationer spelar fortfarande roll: Konversation förblir den mest värdefulla formen av kommunikation i Internetåldern. Som ledare är det viktigt att bryta isen och inleda samtal.
• Upprepa dina organisationsmantran: Ledare måste lära sig att överkommunicera rutinmässigt. Här är några riktlinjer för att göra detta bra:
1. Kommunikation måste förstärka några kärnteman som alla måste förstå. Om något upprepas flera gånger och folk inte förstår det, är problemet med temat och inte kommunikationen.
2. Upprepning måste göras på ett fräscht sätt periodvis för att inte framkalla trötthet.
3. Du kan inte helt outsourca kommunikation. För att låta autentisk måste den baseras på dina tankar, idéer och erfarenheter.
4. Sätt en ton av ärlighet och ödmjukhet i din kommunikation. Skapa goodwill genom att öppet erkänna misstag.
• Skapa dina spelböcker: Skapa effektiva kommunikationsspelböcker för nyckelintressenter.
1. Styrelsemöten: Googles verkställande ordförande och tidigare VD Eric Schmidt skulle inleda kvartalsvisa styrelsemöten med en översikt över både Googles höjdpunkter och lågpunkter. Detta ledde vanligtvis till en livlig styrelsediskussion. Styrelsemöten måste främst fokusera på strategi och produkter, och diskussionen måste generera värdefulla insikter. De juridiska och styrningsfrågorna kan hanteras i underkommittéer och sammanfattas till styrelsen.
2. Partners: Partnerskap bör hanteras pragmatiskt genom att tydligt erkänna skillnader. För nyckelpartnerskap måste roller skapas med målet att både hålla den externa partnern nöjd och främja företagets intressen.
3. Pressintervjuer: Använd inte pressintervjuer för tråkiga, manusstyrda marknadsföringstal. Dessa är inte imponerande. Fokusera istället på att ha ett engagerat samtal genom att svara på frågor med insikter och berättelser.

Innovation

Innovation kännetecknas av att vara ny, överraskande och radikalt användbar. 500 små förbättringar på ett år till Googles sökmotor gör lika mycket för en radikal förbättring som ett team som arbetar på en självkörande bil.

• Tre kriterier: Google använder tre kriterier för att avgöra om man ska följa en idé eller inte. Först måste den ta itu med en utmaning som påverkar hundratals miljoner. För det andra måste det vara radikalt annorlunda från befintliga marknadslösningar. Slutligen måste de nödvändiga teknologierna kunna uppnås inom en snar framtid.
• Innovation motstår ledning: Innovation motstår MBA-stil ledning eftersom det inte kan ägas, beordras, eller schemaläggas. Det måste utvecklas organiskt. Företaget kan endast skapa en gynnsam miljö för den kreativa omrörningen av idéer, ge dessa tid och frihet att växa eller i vissa fall, dö.
• Tänk 10X, inte 10%: Att tänka stort ger Smarta Kreativa mer frihet genom att ta bort begränsningar och stärka kreativiteten. Vidare leder det till en högre sannolikhet för framgång eftersom företaget inte har råd att misslyckas. Stora utmaningar kan locka och behålla den bästa talangen. Slutligen inspirerar tänkande och görande stort en kultur av excellens över hela organisationen.
• Använd 70/20/10-regeln: Tilldela 70% resurser till kärnverksamheten, 20% till framväxande produkter och 10% till helt nya initiativ. Denna ratio behåller fokus på kärnverksamheten samtidigt som det säkerställer att lovande nya initiativ skyddas från budgetnedskärningar. Överinvestering är lika problematiskt som underinvestering eftersom miljon dollar satsningar är svårare att döda än mindre initiativ.
• 20% tid: Googles ingenjörer kan spendera 20% av sin tid på att arbeta med vad de väljer. Detta har lett till en mängd innovationer som sträcker sig från Google News till transitinformation i Google Maps. Värdet av 20% tid kommer dock mer från de färdigheter människor lär sig och det samarbete över team som sker under utförandet av deras projekt än själva projekten.
• Riktiga konstnärer skeppar: Vänta inte på att perfektera din nya idé. Skapa en produkt, skeppa den, lär dig från data och förbättra genom iterationer. Ledningen måste vara obeveklig i att mata de projekt som samlar momentum och svälta de som inte gör det.
• Misslyckas bra: Om projekt är ambitiösa nog kommer de att ge värdefulla tekniska och användarinsikter även när de misslyckas. Ge bra jobb till team som misslyckas. Misslyckande bör vara en hedersmärke för att uppmuntra framtida ansträngningar. Ledningens roll är inte att minska risker eller förhindra misslyckanden, utan att skapa en miljö som är tillräckligt motståndskraftig för att ta dessa risker och hantera misstagen.
• Framgång är belöningen: Google belönar inte människor för framgångsrika 20% projekt. Studier visar att yttre belöningar som extra pengar inte förbättrar kreativiteten. De hämmar den genom att förvandla en inneboende givande strävan till en pengatjänande syssla.

Under internetåldern kan etablerade företag antingen använda teknologi som ett verktyg för radikal omvandling och exponentiell tillväxt, eller fortsätta att betrakta det som ett enkelt sätt att förbättra effektiviteten. De som väljer det senare kommer att bli irrelevant av de kommande vågorna av störningar.