Googleの仕組み

概要

Googleのように生き残り、さらには繁栄するためには、どのような経営戦略を採用すべきでしょうか？無限の情報、接続性、計算能力がビジネスの風景を根本的に変え、インターネットの世紀では古いルールはもはや機能しません。

Googleの仕組みでは、Googleのエグゼクティブチェアマンで元CEOのEric Schmidtと元シニア副社長のJonathan Rosenbergが、Googleが寮の部屋のスタートアップからテクノロジーの巨人に成長するのを支えた経営原則を明らかにします。この書籍の要約を読んで、スマートクリエイティブがあなたのイノベーションのサークルを構築し、10倍の成長を達成するための実証済みの方法を学びましょう。

トップ20の洞察

1. 大量の情報と無限の消費者の選択肢がある中で、平凡な製品を売ることはほぼ不可能になりました。製品の優れた品質が成功への唯一の道です。ジェフ・ベゾスが言うように、""古い世界では、素晴らしいサービスを構築するために時間の30%を費やし、それについて叫ぶために70%の時間を費やしていました。新しい世界では、それが逆転します。""
2. 伝統的なコマンドアンドコントロールの経営構造は、情報が乏しく、ミスが高価だった20世紀に設計されました。しかし、急速な加速の時代には、このアーキテクチャは実際にはビジネスに逆効果です。今日のビジネスの主要な焦点は、製品開発の速度と品質を加速させることでなければなりません。
3. ビジネスプランだけでは、継続的な製品の優れた品質を達成することはできません。企業は、一流の才能を引き寄せ、彼らに創造の自由を与える必要があります。これは、技術的知識、創造性、ビジネスの洞察力、そして実践的なアプローチを持つ自己駆動型のスマートクリエイティブの時代です。経営陣は彼らが働きたいと思う環境を作り出す必要がありますが、彼らにどのように考えるべきかを指示するべきではありません。
4. 情報、コンピューティング、接続性、製造の民主化により、全世界的な規模が誰でも手に入るようになりました。インターネットの世紀で目立つためには、リーダーはユーザーをつなげ、多面的な市場を作り出すプラットフォームを作成し、成長させる必要があります。
5. 従来の経営思考は競争優位を重視しますが、インターネットの世紀では知的財産のオープンな共有、オープンスタンダードの使用、そして顧客に自由な退場を許すことを報酬とします。オープン性は、イノベーションを促進し、補完的な製品のコストを削減することで、定着した既存の企業を排除する強力な方法となる可能性があります。
6. 特化した知識よりも知性と学習能力を重視して採用すること。急速に変化する世界では、今日のスキルは明日には時代遅れになります。採用したら、新しいスキルを学ぶ新たな機会を常に作り出すこと、それが直接的に仕事に関連していなくてもです。これにうまく対応できない人は、おそらく良い採用ではありません。
7. リクルーターは単にプロセスを管理するだけで、そのためには平均的な才能を採用することで目標を達成することに誘惑されるかもしれません。その結果、企業がその影響を受けることになります。才能を見つけることは全員の仕事であり、これを奨励する一つの方法は、採用をパフォーマンス評価の一部にすることです。
8. Googleの内部研究では、4回の面接後、追加の面接のコストはその創出価値を上回ることがわかりました。集中力を高めるために面接を30分に制限します。その時間内に不採用の判断を簡単に下すことができます。候補者が優れていれば、別の面接を常にスケジュールすることができます。
9. 採用の決定はデータに基づいて行われ、委員会に任されるべきであり、マネージャーではありません。マネージャーは拒否権しか持っていません。上級者、スキル、強み、背景の多様性を持つ5人の委員会が推奨される構成です。同様に、昇進の決定は委員会によって決定され、マネージャーは推奨することしかできません。
10. 正しい決定は、全員が同意する最低公約数ではなく、最善のものです。スマートクリエイティブに、解決志向のオープンディベートを通じて強い意見を述べることを奨励します。
11. CEOは非常に少ない決定を下すべきです。これらは製品のローンチ、買収、公共政策の問題などのコアな問題に集中すべきです。他の問題については、リーダーに決定を任せ、非常に悪い判断の場合のみ介入します。重要な問題については、リーダーは定期的な会議を開催するための召集力を使用でき、必要であれば毎日開催することも可能です。
12. 収益の80%を生み出す製品に時間の80%を費やすべきです。革新に焦点を当てることは魅力的ですが、コアビジネスがおろそかになると、組織は致命的な打撃を受ける可能性があります。
13. ビジネスは常にプロセスを先行するべきです。したがって、物事がスムーズで整然としているということは、プロセスがビジネスを追い越しているということを意味します。インターネット世紀の定常状態は混沌であるため、リーダーは従業員を理解し、信頼を得る必要があります。
14. プラットフォームを作成するためには、企業は特定の市場で競争相手である可能性のあるパートナーと協力する必要があります。これらの関係は、違いを明確に認識することで現実的に管理すべきです。重要なパートナーシップについては、外部パートナーを満足させ、自社の利益をさらに推進することができる役割を作成します。
15. 1年間でGoogle検索に500の微細な改善を加えることは、自動運転車に取り組むチームと同じくらい革新的である可能性があります。この包括的な革新の視点は、R&D部門だけでなく、組織全体に革新の可能性を提供します。
16. Googleは、アイデアを追求するかどうかを決定するための3つの基準を使用します。まず、何百万人もの人々に影響を与える課題を解決する必要があります。次に、既存の市場ソリューションとは根本的に異なる必要があります。最後に、必要な技術は近い将来に達成可能でなければなりません。
17. 革新は伝統的な管理に抵抗します。なぜなら、それは所有、命令、またはスケジュールすることができないからです。それは自然に進化しなければなりません。したがって、企業はリスクを取る革新者とリスク回避型の従業員の両方が参加することを奨励する有利な環境を作り出すべきです。
18. リソースの70%をコアビジネスに、20%を新興製品に、そして10%を全く新しいイニシアチブに割り当てます。この比率は、コアビジネスに焦点を当てつつ、予算削減から有望な新しいイニシアチブを保護します。過度の投資は問題となる可能性があります。なぜなら、数百万ドルの賭けは小さなイニシアチブよりも終わらせるのが難しいからです。
19. 経営陣の仕事はリスクを減らすことや失敗を防ぐことではなく、これらのリスクを取り、失敗を処理するための十分に強靭な環境を作り出すことです。
20. 研究によれば、余分なお金などの外的報酬は創造性を向上させません。実際、それらは人々が本質的に報酬的な取り組みをお金を稼ぐ仕事として見るようになるため、それを抑制します。これが、Googleのエンジニアが自分が選んだものに20%の時間を費やすことができる一方で、これらのプロジェクトが成功したときに明示的に報酬を得ることはない理由です。

要約

情報が豊富で消費者の選択肢が無限にある中で、ユーザーに焦点を当てた継続的な製品の優れた性能は、業界を混乱させる唯一の道です。伝統的な管理構造は、情報が乏しく、ミスが高価な20世紀に設計されました。急速な加速の時代には、このアーキテクチャは実際にビジネスに対して逆効果です。インターネットセンチュリーのために、経営は根本から再考される必要があります。

スマートクリエイティブの時代

データと計算能力が豊富で、失敗のコストが安く、コラボレーションが容易な世界では、個々の従業員が大きな影響を与えることができます。これは、技術知識、創造性、ビジネスの知識、実践的なアプローチを持つスマートクリエイティブの時代です。以下は、スマートクリエイティブのいくつかの特性です:

• 設計とプロトタイプの両方を行うための深い、実践的な技術知識
• 技術からビジネス成功までの全プロセスを理解している
• 競争力があり、卓越性を追求するために9時から17時を超えて働く意欲がある
• 消費者の視点から業界を理解するパワーユーザー
• 既存の状況に疑問を投げかけ、新たな問題を解決し、それらに対処するために失敗をリスクする意欲がある
• 自己駆動型で、自分の主導で行動を起こす。何をすべきかを言われるのを待たない。
• 公開的に協力し、アイデアを地位ではなく、その価値に基づいて分析する

文化

適切な文化は、高性能なスマートクリエイティブがあなたの組織と共に働くことを奨励します。したがって、最初からどのような文化を作りたいのかを考えることが重要です。

• 本物であること: 多くの企業は成功を追求し、その後で文化を形式化しようとします。これは通常、従業員にとってあまり意味をなさない一連の退屈な企業の言葉を生み出します。ミッションステートメントは本物でなければならず、会社にとって最も重要なことを反映していなければなりません。それを行う理想的な方法は、あなたのために働いているスマートクリエイティブな人々に、彼らが組織が何を代表し、何を気にし、何を達成しようとしていると思うかを尋ねることです。彼らの回答には、創設者の価値観と彼ら自身の実用的な洞察が含まれています。
• デスクを混雑させる: スマートクリエイティブな人々は相互作用に活力を得ます。オフィススペースは、デスクを混雑させ、相互作用を促し、エネルギーに満ち溢れるようにしなければなりません。また、集中して仕事をするための静かなスペースもいくつか用意しておくべきです。
• スマートクリエイティブな人々と生活し、仕事をする: チームは機能的に統合されていなければなりません。プロダクトマネージャーは、チームと協力して素晴らしい製品を設計、エンジニアリング、開発しなければなりません。彼らは、技術的な洞察、ユーザーの行動、未来の技術トレンドを理解するために、スマートクリエイティブな人々と一緒に働き、生活しなければなりません。
• 乱雑であること: 乱雑さは通常、創造的な表現の副産物です。それを抑制すると、強力な負の効果をもたらすことがあります。
• 寛大であること: スマートクリエイティブな人々が仕事をするために必要なリソースに対して寛大であること。Googleの場合、これはほぼ無限のコンピューティングパワーへのアクセスを意味します。しかし、高級なオフィススペースのような重要でないものについては節約することも同じくらい重要です。
• 異議を唱える義務: メリトクラシーを作り出すには、上級幹部が自分の意見を他人に押し付けず、スマートクリエイティブに異議を唱える自由とスペースを与える努力が必要です。従業員がアイデアが平凡だと感じた場合、""異議を唱える義務""があるべきです。メリトクラシーは最良のアイデアが勝つ環境を作り出し、偏見を排除し、従業員が価値を感じるようにします。
• フラットに保つ: Googleのマネージャーは最低でも7人の直属の部下を持つ必要があります。これにより、マネージャーがマイクロマネージメントに時間を割く余裕がないため、従業員の自由度が高まるフラットな組織が作られます。組織は小さなチームに基づいて構築する必要があります。なぜなら、それらは密接に結びついており、より多くの仕事をこなすからです。ジェフ・ベゾスは""Two Pizza Rule""を提唱しています。これは、チームは2つのピザで養えるほど小さくなければならないというルールです。
• Bad ApplesとDivas: 会社の性格はその人々の性格の総和です。マネージャーはBad Applesの責任を減らすか、必要であれば解雇するべきです。しかし、優れたパフォーマーは特異な癖を持つことがあります。他の人々がこれらのDivasと一緒に働く方法を見つけ、そのパフォーマンスが引き起こすダメージを上回る限り、彼らを守るべきです。
• 休暇を奨励する: 従業員が自分自身を不可欠な存在にしようとするなら、彼らに素晴らしい休暇を取らせ、その間に次の人が彼らの役割を果たすようにします。彼らはリフレッシュして戻ってきますし、次の人も自信を深めます。
• 手続きの過剰を避ける: 過度な手続きは、スタートアップのような環境で活躍するスマートクリエイティブの精神をくじく可能性があります。絶対に必要な場合を除いて新しいプロセスを導入するのは避けてください。

戦略

• 市場調査ではなく、技術的洞察に賭ける: 技術的洞察は、技術やデザインを適用してコストを削減したり、機能性や使いやすさを大幅に向上させます。市場調査に基づく製品とは異なり、結果は既存の競合製品と比較してはるかに優れた製品となります。
• 製品ではなくプラットフォーム: 情報、コンピューティング、接続性、製造の民主化により、全世界の規模が誰もが手に入る範囲になりました。インターネットの世紀で成功するためには、リーダーはユーザーをつなげ、多面的な市場を作るプラットフォームを作り、成長させる必要があります。
• デフォルトはオープン: 従来の管理思考が競争優位を重視する一方で、インターネットの世紀は知的財産のオープンな共有、オープンスタンダードの使用、顧客に対する出口の自由を報酬とします。オープン性はあなたの組織に規模と革新をもたらします。それは、イノベーションを推進し、補完的な製品のコストを削減する強力な方法となり得ます。
• 競争に追従しない: 競争に対する執着は包囲心理を引き起こし、単なる微細なイノベーションに焦点を当てます。破壊的な組織の仕事は、まだ存在しないものを創造することです。
• 破壊に備える: 破壊的なトレンドと機会に基づいて5年後に何が真実であるかを問うことが重要です。破壊の際、既存の企業は競争相手を買収するか、同じ製品を自社で製造することができます。これらのいずれかを行うためには、競争相手が活用している技術的な洞察を深く理解することが重要です。挑戦者は製品を発明し、ビジネスを構築し、既存の企業が作り出す障害、規制や訴訟を理解する必要があります。あなたの戦略には、利害が一致した外部の人々があなたの組織と協力する方法が含まれていなければなりません。

採用

• 高い基準を設定する: スマートクリエイティブな職場は、さらなるスマートクリエイティブを引き寄せ、イノベーションと創造性の環境を作り出します。最初から高い基準を設定する必要があります。
• 知能と学習能力を重視して採用する: 急速に変化する世界では、今日のスキルは明日には時代遅れになります。一度採用したら、直接的な仕事に関連しない新しいスキルを学ぶ新たな機会を常に作り出してください。
• 才能を採用する: 理想的な資格、肩書き、経験に一致しないかもしれない優れた才能を採用し、新しいことに挑戦させてください。彼らはあなたが彼らに賭ける意欲があると感じると、あなたに参加します。これは、シニア候補者を採用する場合にも適用されます。
• 採用は全員の仕事です: リクルーターは、目標を達成するために平均的な才能を採用することに誘われることがあります。その結果を会社が負うことになります。採用を全員の仕事にする優れた方法は、採用におけるパフォーマンスを測定し、それをパフォーマンス評価に含めることです。
• 面接は短く保つ: 集中力を高めるために面接を30分に制限します。面接官はその時間内に不採用の決定を簡単に下すことができます。候補者が良ければ、別の面接を常にスケジュールすることができます。Googleの内部研究では、4回の面接後、追加の面接のコストは追加の価値を上回ることがわかりました。
• 採用委員会を使用する: 採用決定は委員会によって行われるべきであり、マネージャーではありません。誰かを採用するためには、委員会がデータに基づいて承認する必要があります。マネージャーは拒否権しかありません。同様に、昇進の決定はマネージャーが推薦する能力だけを持つ委員会によって決定されます。
• 優秀さを非比例的に報酬する: 例外的な人々は、指数関数的な影響を生み出すことができる稀なスキルを持っています。彼らの仕事は、非比例的に認識され、報酬を得る必要があります。
• 制約よりも個々の利益を優先する: 組織の制約よりも高度に有能な個々の利益を優先します。組織内での職務の移動を可能にし、最高のスマートクリエイティブを保持するための新しい機会を提供します。
• エレベーターピッチ: 人々が自分のベンチャーを始めるために辞めたいと思ったとき、それを阻止しないでください。代わりに、彼らのエレベーターピッチを求めてみてください。彼らが明確でなければ、彼らの仕事を続けるように依頼し、そのベンチャーが本当に立ち上げ準備が整うまで待つようにしてください。これはGoogleが多くの人々を保持するのに役立ちました。

意思決定

意思決定プロセス、タイミング、その実施は重要であり、先例を設定することができます。

• データを使用して意思決定を行う: スライドには、会議を運営するために必要なデータだけを含めるべきです。データは、その問題に取り組んでいるスマートクリエイティブによって最もよく理解されるので、その問題に取り組んでいるスマートクリエイティブの洞察を信頼してください。
• 合意は全員一致の同意ではない: 合意とは、会社にとって最善のアイデアを中心に人々を結集させることです。スマートクリエイティブに対して、解決志向のオープンな討論を通じて強い意見を述べることを奨励します。正しい決定は最善のものであり、全員が同意する最低公約数ではありません。
• 対立の管理: この対立ベースのアプローチは、期限を設定し、プロセスを運営し、引き分けを解消する意思決定者によって管理されるべきです。議論がもはや価値を持たなくなったときには終了し、決定についての合意形成に向けてシフトします。
• 決定を少なくする: CEOは非常に少ない決定を下すべきです。これらは製品のローンチ、買収、公共政策の問題など、コアな問題に焦点を当てるべきです。他の問題については、リーダーが結論に達するのを許し、非常に悪い判断である場合のみ介入します。
• 召集力を利用する: 重要な決定については、リーダーは必要に応じて定期的に、場合によっては毎日会議を開くために召集力を利用できます。これは問題の重要性を示し、決定を促進します。
• 80%の時間を80%の収益に: 新しい革新に焦点を当てることは魅力的ですが、コアビジネスでのミスは組織にとって致命的になる可能性があります。収益の80%を生み出す製品に時間の80%を費やすべきです。

コミュニケーション

インターネット世紀の効果的なリーダーは情報を独占しません。それを共有します。リーダーシップは、毎日会社全体の情報の流れを最適化するべきです。

• デフォルトはオープン: Googleでは、四半期の取締役会報告書が再び全社員向けの会議で発表されます。社内イントラネットには、今後の製品情報や各社員の目標と主要な結果（OKR）が掲載されています。これにより、社員は他の人が何に取り組んでいるかを簡単に把握することができます。
• 難しい質問をする: 難しい質問をすることが安全でなければなりません。これには、オープンで透明性があり、誠実なコミュニケーションの文化が必要です。Googleは、製品のローンチ後に""ポストモーテム""セッションを開催し、何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのかを議論することで、これを奨励しています。その結果は公開されます。
• 会話は依然として重要: インターネット時代でも、会話は最も価値のあるコミュニケーション手段です。リーダーとして、会話を始めるための氷を破ることが重要です。
• 組織のマントラを唱える: リーダーは、習慣的に過度にコミュニケーションを取ることを学ぶ必要があります。以下に、これをうまく行うためのガイドラインをいくつか示します:
1. コミュニケーションは、全員が理解しなければならないいくつかの核心テーマを強調する必要があります。何かを何度も繰り返しても人々が理解しない場合、問題はテーマにあり、コミュニケーションにはありません。
2. 疲労を引き起こさないように、定期的に新鮮な方法で繰り返しを行う必要があります。
3. コミュニケーションを完全にアウトソースすることはできません。本物のように聞こえるためには、あなた自身の思考、アイデア、経験に基づいていなければなりません。
4. あなたのコミュニケーションには誠実さと謙虚さを持たせてください。間違いを公に認めることで善意を築きます。
• プレイブックを作成する: 主要なステークホルダー向けの効果的なコミュニケーションプレイブックを作成します。
1. 取締役会: Googleのエグゼクティブチェアマンで元CEOのエリック・シュミットは、四半期ごとの取締役会をGoogleのハイライトとローライトの概要から始めることが多かった。これは通常、活発な取締役会の議論を引き起こします。取締役会は主に戦略と製品に焦点を当て、議論は貴重な洞察を生み出さなければなりません。法律とガバナンスの問題はサブコミッティで処理し、取締役会に要約して報告します。
2. パートナー: パートナーシップは、違いを明確に認識することで現実的に管理するべきです。主要なパートナーシップについては、外部パートナーを満足させ、企業の利益をさらに推進する目的で役割を作成する必要があります。
3. プレスインタビュー: プレスインタビューを平凡でスクリプト化されたマーケティングスピーチに使うのはやめてください。それらは印象的ではありません。代わりに、洞察と物語で質問に答えることによるエンゲージメントのある会話に焦点を当ててください。

イノベーション

イノベーションは新しさ、驚き、そして根本的な有用性によって特徴付けられます。1年間でGoogle検索エンジンに500の小さな改善を加えることは、自動運転車に取り組むチームと同じくらい根本的な改善につながります。

• 三つの基準： Googleは、アイデアを追求するかどうかを決定するために三つの基準を使用します。まず、何百万人もの人々に影響を与える課題を解決する必要があります。次に、それは既存の市場ソリューションとは根本的に異なるものでなければなりません。最後に、必要な技術は近い将来に実現可能でなければなりません。
• イノベーションは管理に抵抗します： イノベーションは、所有、命令、またはスケジュール化することができないため、MBAスタイルの管理に抵抗します。それは有機的に進化しなければなりません。企業は、アイデアの創造的な混乱に有利な環境を作り出すことができ、これらに成長する時間と自由を与えるか、場合によっては死ぬことができます。
• 10Xを考える、10%ではない： 大きく考えることは、スマートクリエイティブに制約を取り除き、創造性を強化する自由を与えます。さらに、それは成功の可能性を高め、企業は失敗することができません。大きな課題は最高の才能を引き付けて保持することができます。最後に、大きく考え、大きく行動することは、組織全体の卓越文化を鼓舞します。
• 70/20/10のルールを使用する： コアビジネスに70%のリソースを割り当て、新興製品に20%、完全に新しいイニシアチブに10%を割り当てます。この比率は、コアビジネスに焦点を保ちつつ、有望な新しいイニシアチブが予算削減から保護されることを確保します。過投資は、未投資と同様に問題であり、百万ドルの賭けは小さなイニシアチブよりも殺すのが難しいです。
• 20%の時間: Googleのエンジニアは、自由に選んだ何でも良いプロジェクトに20%の時間を費やすことができます。これにより、GoogleニュースからGoogleマップの交通情報まで、さまざまな革新が生まれています。しかし、20%の時間の価値は、プロジェクト自体よりも、人々が学ぶスキルや、プロジェクトを行う中でのチーム間の協力から生まれます。
• 本物のアーティストは出荷する: 新しいアイデアを完璧にするのを待つな。製品を作り、出荷し、データから学び、反復を通じて改善する。管理者は、勢いを持つプロジェクトを支え、そうでないものを飢えさせることに無慈悲でなければならない。
• うまく失敗する: プロジェクトが十分に野心的であれば、失敗したとしても貴重な技術的洞察とユーザー洞察を得ることができます。失敗したチームに良い仕事を与えてください。失敗は、将来の努力を奨励するための名誉のバッジであるべきです。管理者の役割は、リスクを減らしたり、失敗を防ぐことではなく、これらのリスクを取り、失敗を処理するために十分に強靭な環境を作ることです。
• 成功は報酬です: Googleは、成功した20%のプロジェクトの人々に報酬を与えません。研究によると、余分なお金のような外的な報酬は創造性を向上させません。それは本質的に報酬的な努力をお金を稼ぐ仕事に変えてしまいます。

インターネットの世紀では、既存のビジネスは、技術を急激な変革と指数関数的な成長の道具として使用するか、それを単なる効率向上の手段として考え続けるかのどちらかを選ぶことができます。後者を選択する者は、今後の破壊の波によって無関係にされるでしょう。