Grając, aby wygrać: Jak naprawdę działa strategia

Streszczenie

Czy grasz w grę, czy grasz, aby wygrać? Istnieje duże prawdopodobieństwo, że Twoi konkurenci robią to drugie. Opracuj zwycięską strategię dla swojej firmy, jednostki biznesowej lub nowego produktu z pomocą byłego CEO Procter & Gamble, A.G. Lafleya i współautora, Rogera L. Martina. To przepis na sukces.

Lafley i Martin przedstawiają proste kroki strategii w formie pięciu pytań, z których najważniejsze to "Gdzie grać?[/EDQ] i "Jak wygrać?[/EDQ] Po podjęciu tych decyzji, rozwijaj podstawowe zdolności i systemy zarządzania, które je wspierają. Użyj tego streszczenia książki jako przewodnika do ustawienia konkurencyjnej strategii biznesowej i wyróżnienia swojej organizacji spośród innych.

Top 20 spostrzeżeń

1. Podjąć pięć decyzji, aby stworzyć strategię biznesową: 1) Sformułować zwycięską aspirację; 2) Określić, gdzie grać; 3) Wiedzieć, jak wygrać na wybranym terenie; 4) Rozwijać podstawowe zdolności niezbędne do wygranej; i 5) Wprowadzić systemy zarządzania, które wspierają sukces.
2. Rozważ atrakcyjność danego rynku dla innych części Twojego biznesu. P&G zdecydowało się na pielęgnację skóry, ponieważ rynek pielęgnacji skóry tworzy lojalność marki, jest bardzo dochodowy, stanowi 25% całego rynku kosmetyków, a także generuje wglądy konsumenckie, które mogą być przeniesione na inne produkty P&G w kategoriach takich jak pielęgnacja włosów i zapachy.
3. Unikaj samozadowolenia w czasach triumfu.Podczas gdy Bounty firmy P&G posiadało 40% rynku ręczników papierowych, analiza wykazała, że istniały dwa typy klientów, w przypadku których Bounty nie spełniało oczekiwań: osoby, które chciały miękkiego, podobnego do tkaniny uczucia oraz osoby wrażliwe na cenę. Doprowadziło to do stworzenia dwóch nowych hitów: Bounty Extra Soft i Bounty Basic.
4. Kiedy próbujesz czegoś nowego, rozważ najpierw swoje obszary geograficzne o silnej pozycji lub najważniejszych klientów. P&G odkryło, że 85% zysków pochodzi z 10 krajów. Dlatego rozważali, jak uruchomić i ustabilizować działalność w tych 10 kluczowych krajach, priorytetowo traktując to nad ślepym globalnym wzrostem.
5. Cena jest kluczowym elementem zwycięskiej strategii. Zanim P&G wprowadziło na rynek "Total Effects," produkt z wyższej półki, który zamierzali sprzedawać na półkach aptek, określili, jak przyciągnąć zarówno prestiżowych klientów, którzy zwykle kupowali kosmetyki do pielęgnacji skóry w domach towarowych, jak i "klientów masowych", którzy nie lubią wydawać zbyt dużo.
6. Wybieraj swoich partnerów mądrze. P&G celowo wybrało HP jako swojego partnera IT. Ponieważ HP było odległym czwartym graczem, a nie samym szczytem w branży, ta decyzja oznaczała, że P&G stało się priorytetem dla HP jako jego największy klient.
7. Całkowita zmiana marki Olay przez P&G dowodzi, że mądre odpowiedzi na pięć pytań strategicznych przynoszą korzyści. W rezultacie, "Olay odnotowało dwucyfrowy wzrost sprzedaży i zysków każdego roku przez następną dekadę: i przekształciło się w markę wartą 2,5 miliarda dolarów.
8. Aby pokonać konkurentów, rozważ wszystkie możliwości wzdłuż łańcucha wartości.Hershey's produkuje bardziej "drogi" batonik czekoladowy, używając składników wysokiej jakości. Mars produkuje "tańszy" batonik z mniej kosztownymi składnikami. Ale mogą pobierać mniej więcej tę samą cenę za swoje batoniki, ponieważ Mars kupuje premium półki w sklepach, aby wyrównać szanse.
9. Rozważ istniejące możliwości, gdy strategia Go-to-Market (GTM) jest w trakcie tworzenia. P&G wprowadziło Olay jako produkt prestiżowy na półkach masowych sprzedawców, tworząc nowy segment "masstige" (masa + prestiż). Wybór tego kanału pozwolił im wykorzystać ich silne relacje z masowymi sprzedawcami i innymi dużymi sklepami.
10. W 2000 roku tylko 20% przychodów P&G pochodziło z rynków wschodzących, podczas gdy 40% przychodów konkurentów, Unilevera i Colgate, pochodziło z tych geografii. Strategiczne wybory dotyczące geografii i produktów, na które należy się skupić, doprowadziły do 35% przychodów z rynków wschodzących 11 lat później.
11. Rozwijaj możliwości poprzez outsourcing. P&G nawiązało partnerstwo z "innowatorami składników produktów (Cellderma), projektantami... i kluczowymi wpływami (jak redaktorzy magazynów o urodzie i dermatolodzy)", aby zwiększyć możliwości wygranej w pielęgnacji skóry.
12. Nie lekceważ potencjału systemów zarządzania do wspierania Twojej strategii. Gdy P&G podwoiło inwestycje w Olay, stworzyli równoległą inicjatywę zasobów ludzkich o nazwie "Kochaj pracę, którą wykonujesz", aby przyciągnąć najlepsze talenty do tego działu. Specjalne korzyści obejmowały zwiększone możliwości rozwoju zawodowego.
13. Kluczową decyzją sprzedażową dla Olay było stworzenie nowego typu marketera - "technicznego marketera", który łączył światy marketingu i ekspertów od pielęgnacji skóry. Ta osoba mogła łatwiej zdobyć zaufanie i patronat redaktorów piękności i dermatologów.
14. Możesz zastosować zwycięskie nastawienie do różnych działań biznesowych. Chociaż jednostka Global Business Services (GBS) P&G to wewnętrzna jednostka stworzona do świadczenia usług takich jak obiekty i IT, konkuruję z firmami zewnętrznymi. Szef GBS uważa, że "jeśli jednostki biznesowe je polubią, kupią je." Ta polityka gwarantuje, że oferty są konkurencyjne i nowoczesne.
15. Nie podejmuj zbyt uproszczonego podejścia do określenia, jak wygląda zwycięstwo. Chociaż w wielu szerokich kategoriach P&G miało zdecydowaną większość udziałów w rynku, bliższe spojrzenie na konkretne produkty i geografie ujawniło, że "najlepszymi konkurentami były często lokalne firmy, konkurenci prywatnych marek i mniejsze firmy konsumenckie.
16. Starannie przemyśl swoją drogę do zwycięstwa. W 1984 roku P&G chciało wygrać w praniu bez konkurencyjnej odpowiedzi od Wisk, więc gdy Liquid Tide został wprowadzony na rynek, firma nie atakowała udziałów Wisk na rynku. Zamiast tego skupili się na ogólnym wzroście rynku.
17. Rozważ nieoczekiwane korzyści, jakie może przynieść "niekluczowy" lub inny nieatrakcyjny biznes dla Twojej szerszej firmy.P&G sprzedaje drogie perfumy nie dlatego, że pasują do innych kategorii produktów, ale dlatego, że wgląd w potrzeby konsumentów generowany przez oferty drogich perfum rozciąga się na ich podstawowe kategorie, takie jak pielęgnacja włosów i skóry.
18. Rozważ alternatywne sposoby na zwycięstwo. P&G opracowało technologię "ForceFlex" dla worków na śmieci, która pozwalała im na większe rozciąganie i mniej rozdzieranie. Ale rynek był już bardzo konkurencyjny między markami Glad i Hefty. Dlatego P&G rozpoczęło wspólne przedsięwzięcie i licencjonowało technologię producentom Glad, ciesząc się udziałem w zyskach.
19. Pamiętaj, że zwycięska strategia zależy od czasu. Jej klucze do sukcesu stają się mniej skuteczne w miarę upływu czasu ze względu na zmieniającą się dynamikę i ewoluujący krajobraz konkurencji. Ważne jest, aby lider organizacji, według Lafleya, "rozwijał zdolność strategicznego myślenia w swojej organizacji."
20. Kultura P&G nie była początkowo sprzyjająca dyskusjom strategicznym. Liderzy jednostek niezależnie tworzyli plany i prezentowali je przełożonym w długich, jednostronnych prezentacjach bez znaczącego dialogu. Ta praktyka zmieniła się, gdy kierownictwo zachęciło do "asertywnego zapytania" jako stylu komunikacji i podkreśliło nastawienie, "mam pogląd wart wysłuchania, ale mogę czegoś nie zauważyć."

Podsumowanie

W Grając, aby wygrać: Jak naprawdę działa strategia, były CEO P&G A.G.Lafley szczegółowo opisuje, jak opracować i wdrożyć skuteczną strategię dla Twojego biznesu, z kluczową zasadą podkreślającą znaczenie gry, aby wygrać, a nie tylko grać w grę. Wygrywające dążenie skoncentrowane na zaspokojeniu potrzeb klienta to początek, ale najważniejsze pytania następują później: Gdzie będziesz grać i jak tam wygrasz? Według Lafleya, wszystkie te wybory powinny być dobrze przebadane, oparte na danych i rozważane w świetle zachowania konkurentów. Na koniec, aby wdrożyć strategię, firma musi zidentyfikować i rozwijać kluczowe kompetencje oraz przyjąć podejście zarządcze, które wspiera kulturę strategii w ogóle.

Wygrywające dążenie

Niektóre firmy artykułują swoje wygrywające dążenie i nazywają to strategią. Definiowanie wygrywającego dążenia jest niezbędnym elementem strategii, ale jest to tylko pierwszy krok. Te oświadczenia mogą zawierać wskaźniki takie jak przychody, rentowność i udział w rynku, ale te liczby będą drugorzędne wobec słów i fraz opisujących Twojego klienta i jak zamierzasz go obsłużyć. Bez klienta w centrum, inne cele są daremne. Na przykład, zamiast mówić, że mają wiodącą na rynku, rentowną linię kosmetyków do pielęgnacji skóry, wygrywające dążenie P&G mogłoby być "pomoc kobietom w utrzymaniu zdrowszej, młodszej skóry" lub "pomoc kobietom czuć się pięknie."

Firmy lub menedżerowie, którzy skupili się zbyt mocno na cechach i wydajności produktu, cierpią na "krótkowzroczność marketingową," co oznacza, że są "oślepieni przez produkty, które tworzą i nie są w stanie dostrzec większego celu czy prawdziwej dynamiki rynku." Osoby, które korzystają z Twoich produktów, powinny zawsze pozostawać na pierwszym miejscu, inaczej aspiracje do zwycięstwa staną się przestarzałe. Ponieważ aspiracja do zwycięstwa to tylko początek kompleksowej strategii, może i powinna pozostać uogólniona. Odpowiedź na cztery inne pytania strategiczne dostarczy niezbędnych szczegółów. Przykłady to:

• Starbucks – "Inspirować i pielęgnować ducha ludzkiego – jedną osobę, jeden kubek i jedną dzielnicę na raz."
• Nike – "Przynosić inspirację i innowacje każdemu sportowcowi* na świecie. *Jeśli masz ciało, jesteś sportowcem."
• McDonald's – "Być ulubionym miejscem i sposobem jedzenia naszych klientów."

Umożliwienie indywidualnym jednostkom biznesowym ustalania własnych aspiracji do zwycięstwa może przekształcić wszystkie aspekty organizacji, nawet te jednostki, które nie sprzedają na zewnątrz. Na przykład, P&G stworzyło wewnętrzną jednostkę o nazwie "Global Business Services", która świadczyła usługi takie jak wsparcie technologii informacyjnych, zarządzanie obiektami i usługi dla pracowników dla jednostek biznesowych P&G na całym świecie. Model biznesowy był finansowo zdrowy, ale liderzy P&G skupieni na zwycięstwie mieli wyższe standardy dla GBS.

Filippo Passerini był odpowiedzialny za GBS i stwierdził, że w swojej dziedzinie, GBS nie odnosiło prawdziwych zwycięstw. Nie był pewien, czy w obecnej strukturze, GBS tworzyło największą wartość dla P&G. Co jeśli oddzieliliby GBS i funkcjonowali jako oddzielna jednostka świadcząca usługi dla innych firm? Co jeśli rozwiązaliby GBS i zawarli umowę z firmą, która obsługiwałaby różne usługi niezależnie?

Były to jedyne opcje na stole przez pewien czas, aż Passerini zaproponował inną strategię. Wygrywająca strategia świadczenia usług dla jednostek biznesowych P&G mogła oznaczać podejście kombinacyjne. Możliwość uzyskania najlepszych usług, przy najniższych kosztach, z największymi dodatkowymi korzyściami, oznaczała zawarcie umowy z więcej niż jednym dostawcą usług w podejściu "najlepszy z najlepszych", a nie z jednym konglomeratem, który był wówczas dominującym modelem.

"Passerini zauważył, że specjalizacja mogła zwiększyć jakość i obniżyć koszt rozwiązań BPO... Ponadto, istniało zabezpieczenie przed ryzykiem, mając wielu partnerów, i mogli być oni porównywani ze sobą... Wreszcie, outsourcing pozwoliłby zwolnić pozostałe zasoby GBS na inwestycje w podstawowe zdolności P&G," wyjaśnia książka.

Dążenie do zwycięstwa wymaga o wiele więcej niż zdobycie większości udziałów w rynku. Oznacza to prawdziwe zrozumienie klientów i nie tracenie z oczu ich potrzeb.Oznacza to nie tylko "granie dla gry" lub wykonanie zadania, ale zawsze szukanie sposobów na generowanie większej wartości zarówno dla klientów, jak i dla Twojej firmy.

Gdzie grać

Chociaż "gdzie" kojarzy się z geografią, pytanie, gdzie grać, aby spełnić wygrywające aspiracje, obejmuje pięć kategorii: 1) geografia; 2) typ produktu; 3) segment konsumentów; 4) kanał dystrybucji; i 5) pionowy etap produkcji. Zastosowanie solidnej strategii oznacza zebranie obszernej informacji w każdym z tych obszarów i świadome wybieranie w każdym parametrze.

Oto kilka innych kluczowych pytań, które należy rozważyć podczas opracowywania strategii. Które geografie są największymi i najbardziej dochodowymi rynkami, czy są pewne kraje, w których Twoja firma ma doświadczenie i wiedzę specjalistyczną? Jakie typy produktów są na czasie, czy jaki wybór produktu lub usługi umożliwi wyraźną przewagę i zapewni wysokie marże przez najdłuższy czas? Jak są segmentowani konsumenci i który segment jest najbardziej atrakcyjny? Czy jest naturalny wybór kanału lub jeden, do którego klienci są przyzwyczajeni do kupowania? I jakie mogą być korzyści z rozszerzenia operacji na różne poziomy łańcucha wartości?

Niektóre z tych pięciu wyborów "gdzie grać" będą miały różne wagi w zależności od sytuacji i firmy. Na przykład, startupy spędzają dużo czasu na rozwijaniu i doskonaleniu konkretnego produktu lub usługi.Dojrzała firma, która nie obserwuje dużego wzrostu, może ożywić sprzedaż, dokonując ponownej analizy segmentacji swoich konsumentów, aby znaleźć obszary wzrostu. Wśród pięciu pytań "gdzie grać", najważniejszym aspektem jest analiza zarówno danych ilościowych, jak i jakościowych w kontekście aktualnych celów i możliwości, podejmowanie świadomych decyzji, które odzwierciedlają twoje aspiracje do zwycięstwa.

P&G rozpoczęło każde wysiłki, aby określić wybory "gdzie grać" z dogłębnym ćwiczeniem zrozumienia konsumenta.

"Tylko poprzez skoordynowane wysiłki na zrozumienie konsumenta, jej potrzeb i sposobu, w jaki P&G może najlepiej zaspokoić te potrzeby, jest możliwe skuteczne określenie, gdzie grać - które biznesy wejść lub opuścić, które produkty sprzedawać, które rynki priorytetować, i tak dalej." P&G miało silne ramie badawcze konsumentów w domu, aby przeprowadzać jakościowe badania, takie jak wizyty domowe, ale zlecało badania ilościowe i inne badania.

Rozważając "gdzie grać," nie idź tylko za najniższym wiszącym owocem. Rynek, który inaczej może wyglądać na konkurencyjny i zniechęcający, może być dobrym wyborem dla twojej firmy, jeśli oferta jest naprawdę wyjątkowa, a strategia wejścia jest mądra. W 1984 roku, detergent do prania był głównie w proszku. Marka Wisk firmy Unilever torowała drogę innowacyjną formą płynną. Kiedy Tide zdecydowało się wejść jako Liquid Tide, wiedzieli, że będą rywalizować z silnym konkurentem.Ale kierownictwo P&G wybrało "gdzie grać" na podstawie prognoz, że płynne detergenty do prania doświadczą silnego wzrostu. Dlatego, chociaż "Wisk nie stracił punktu udziału na rzecz Liquid Tide," rynek ogólnie rozwijał się, a Liquid Tide przyciągał nowych klientów płynnych detergentów. "Liquid Tide stworzył nowych konsumentów płynnych detergentów, a żaden z nich nie był lojalny wobec Wisk."

Jak wygrać

Odpowiedź na pytanie "gdzie grać" jest trudnym zadaniem, ale określenie "jak wygrać" jest równie ważne. "Wygrana oznacza zapewnienie lepszego równania wartości dla konsumenta i klienta niż konkurenci, i zapewnienie go na zrównoważonej podstawie," stwierdzają autorzy.

Produkty i usługi "wygrywają", gdy są zróżnicowane (i mogą naliczać premie cenowe), lub gdy mają "przewagę kosztową" i mogą oferować produkt niemal identyczny z konkurencyjnymi ofertami, ale znacznie mniej za niego pobierać. Dzięki swojej wielkości i skali, P&G może utrzymać niskie koszty produkcji i konkurencyjne ceny. Ale przede wszystkim konkurują jako różnicujący, starając się znaleźć nową technologię produktu lub segment klienta, który jest niewykorzystany lub niewykorzystany. Osiągnięcie tego wymaga solidnego działu badań i rozwoju, a także głębokiego zrozumienia zachowań klientów. P&G ma oba.

Gain był walczącym produktem P&G do prania. Jego menedżer marki w pewnym momencie błagał CEO o zabicie marki.Marka Gain była praktycznie poza biznesem, kiedy zarząd poprosił zespół o "jedną ostatnią próbę." Zespół rozpoczął od analizy segmentów konsumentów detergentów do prania, aby odkryć wskazówki, jak odnieść sukces. Odkryli, że "mała, ale zaangażowana grupa konsumentów nie była dobrze obsługiwana przez Tide ani przez żaden inny konkurencyjny produkt." Ten segment bardzo zależało na doznaniach zmysłowych podczas prania - na zapachu produktu w pudełku, zapachu podczas procesu prania, a przede wszystkim na zapachu czystych ubrań."

Kierownictwo produktu Gain zdecydowało, że mogą wygrać na rynku detergentów do prania, na swój sposób, stając się produktem spełniającym te potrzeby. Ta zmiana wymagała skoncentrowanego wysiłku na ponowne zdefiniowanie marki i ulepszenie produktu, aby spełnić oczekiwania tego segmentu. Projektanci przemyśleli na nowo opakowanie, aby było żywe, pełne życia i niezaprzeczalnie odważne. Zapach i doznania zmysłowe związane z użyciem Gain były wyraźnie eksponowane w reklamach i sklepach. Gain jest teraz marką wartą miliard dolarów.

Gain jest przykładem ożywienia stagnującej marki poprzez analizę "jak wygrać" w konkretnym segmencie konsumentów. Pieluchy Pampers są kolejnym przykładem, jak P&G odkryło, jak wygrać, ale tym razem, na nowym terytorium. Kierownictwo zdecydowało się na ekspansję Pampers do Azji, ale miało trudności z określeniem, jak realnie sprzedawać produkt w cenie, która przemówiłaby do konsumentów tam.Zazwyczaj, wchodząc na rynek wschodzący, kierownictwo decyduje się na jedno z dwóch podejść do projektowania produktu, obie strategie mają na celu utrzymanie niskich kosztów produktu, aby sprzedaż po niższej cenie była możliwa. Pierwszym jest podejście "trickle-down", gdzie innowacje produktowe są wprowadzane na rynki wschodzące dopiero po tym, jak ich wyróżniająca technologia przestała być nowością gdzie indziej. Drugą taktyką był sposób "bare-bones", w którym projektanci ogołacają produkt z wielu premium atrybutów, pozostawiając przystępny cenowo, ale gorszy produkt. Ale P&G miało inny pomysł na pieluchy w Azji.

Zamiast wybierania jednej z dwóch oczekiwanych opcji, kierownictwo P&G zdecydowało się na trzecie podejście. Metoda ta była zgodna ze standardowymi praktykami P&G w innych częściach firmy - "zacznij od konsumenta." Zamiast dostarczać przestarzały lub gorszy produkt w Azji, postanowili dowiedzieć się jak najwięcej o zwyczajach i praktykach związanych z przewijaniem dzieci w Azji. Kierująca tym zespołem zachęcała swój zespół, mówiąc "Dowiedzmy się, czego ci konsumenci naprawdę potrzebują i zbudujmy taką pieluchę. Budujesz tylko to, czego potrzebują; nie budujesz wszystkich dodatków, których oczekują tylko konsumenci na rozwiniętych rynkach." Zespół odkrył, że zwycięstwo w pieluchach w Azji wymagało stworzenia pieluchy, którą można sprzedać za cenę mniej więcej równą cenie jajka.Zmienili swoje podejście marketingowe, aby podkreślić, jak jednorazowe pieluchy mogą poprawić czystość, zmniejszyć ryzyko chorób i pomóc niemowlętom lepiej spać. Prostszy produkt w rozsądnej cenie, w połączeniu z repositioningiem marki, sprawił, że pieluchy Pampers od P&G były gotowe do zwycięstwa w Azji.

Wymagane zdolności

Według Lafleya i Martina, "Zdolności to mapa działań i kompetencji, które krytycznie podpierają specyficzne wybory, gdzie grać i jak wygrywać."

Zdolności, które Twoja firma będzie potrzebować do wykonania udanej strategii, naturalnie wynikają z Twoich wyborów dotyczących miejsca gry i sposobu wygrywania tam. Przykłady tych zdolności to branding i marketing, relacje z kanałami i sieci dystrybucji, czy projektowanie przemysłowe i produkcja. Podczas wprowadzania nowej strategii, opracowanie planu rozwoju lub zdobycia wymaganych zdolności jest kluczowe. Lafley przedstawia pięć głównych zdolności, które wykorzystuje P&G. Wszystkie one w jakiś sposób są wykorzystywane w ćwiczeniach P&G dotyczących ustawiania strategii.

• Głębokie zrozumienie konsumenta - P&G ma unikalną zdolność do tak dobrze poznania klientów, że mogą niezawodnie identyfikować i zaspokajać nowe potrzeby, zanim sami klienci lub konkurenci je zauważą.
• Innowacje – głównym celem P&G w zakresie zdolności innowacyjnych jest rozwijanie nigdy wcześniej nie widzianych produktów lub sposobów prowadzenia biznesu, które zaspokajają dotychczas niespełnione potrzeby klientów, lub ulepszanie istniejących produktów w ten sam sposób.
• Budowanie marki – P&G kładzie duży nacisk nie tylko na tworzenie i budowanie silnych marek, ale także na szkolenie przyszłych liderów w umiejętności robienia tego samodzielnie. Zapewnia to, że ich wyjątkowa zdolność budowania marki będzie tylko kontynuowana.
• Umiejętność dotarcia do rynku – P&G dostrzega znaczenie nie tylko dotarcia do klientów, ale dotarcia do nich w "odpowiednim czasie" i w "odpowiedni sposób." Doskonalenie tego przecięcia prowadzi do zwiększenia sprzedaży, co obejmuje dodatkowe korzyści dla partnerów detalicznych.
• Skala globalna – W P&G skala globalna jest wykorzystywana na korzyść wszystkich jednostek. Wgląd w konsumentów i geografię, siłę nabywczą oraz funkcje zaplecza, takie jak HR i IT, poprawia skala i rozmiar P&G.

Wprowadzenie strategii jako części kultury – system zarządzania

Lafley jako CEO i inni starsi wykonawcy w P&G stawali się coraz bardziej sfrustrowani liderami jednostek biznesowych, którzy podczas rocznych spotkań przeglądowych strategii przynosili nieskończone prezentacje PowerPoint i niepodważalne argumenty, dlaczego wybrana strategia jest właściwym kierunkiem.Gdzie były szczere dyskusje i otwarty dialog?

Zgodnie z książką, "Niestety, zespoły zarządzające były szkolone przez dziesięciolecia, aby postrzegać przeglądy strategii jako coś innego niż okazję do wymiany pomysłów. Tradycyjnie ich zadaniem było stworzenie niepodważalnego planu i obronienie go na śmierć i życie."

CEO Lafley doświadczył wystarczająco wielu takich spotkań i zdecydował się zmienić kulturę, aby strategia stała się kluczową częścią kultury P&G. Oto kilka kluczowych zmian, które wprowadził.