Download and customize hundreds of business templates for free
Oyunu mu oynuyorsunuz yoksa kazanmak için mi oynuyorsunuz? Eski Procter & Gamble CEO'su A.G. Lafley'den başarı için bir tarif ile organizasyonunuz için kazanan bir strateji geliştirin. Stratejinin beş basit adımını ve onları desteklemek için çekirdek yeteneklerin ve yönetim sistemlerinin nasıl geliştirileceğini öğrenmek için bu kitap özetini okuyun.
Download and customize hundreds of business templates for free
Oyunu mu oynuyorsunuz yoksa kazanmak için mi oynuyorsunuz? Rakiplerinizin büyük olasılıkla ikincisini yaptığını varsayabiliriz. Eski Procter & Gamble CEO'su A.G. Lafley ve ortak yazar Roger L. Martin'ın başarı reçetesini kullanarak şirketiniz, iş biriminiz veya yeni ürün lansmanınız için kazanan bir strateji geliştirin.
Lafley ve Martin, stratejinin basit adımlarını beş soru şeklinde sunarlar, en önemlileri "Nerede oynayacağız?" ve "Nasıl kazanacağız?" Bu kararlar verildikten sonra, onları desteklemek için çekirdek yetenekler ve yönetim sistemleri geliştirin. Bu kitap özetini, rekabetçi bir iş stratejisi belirlemek ve organizasyonunuzu diğerlerinden ayırmak için bir rehber olarak kullanın.
Download and customize hundreds of business templates for free
Eski P&G CEO'su A.G.'nin Kazanmak için Oynamak: Stratejinin Gerçekten Nasıl İşlediği adlı eserindeLafley, işletmeniz için başarılı bir strateji geliştirmenin ve uygulamanın nasıl yapılacağını detaylandırır, köşe taşı ilkesi oyunu sadece oynamak yerine kazanmak için oynamanın önemini vurgular. Müşteri ihtiyaçlarının tatminine odaklanan bir kazanma hırsı başlangıçtır, ancak en önemli soruları takip eder: Nerede oynayacaksınız ve orada nasıl kazanacaksınız? Lafley'e göre, tüm bu seçimler iyi araştırılmış, veriye dayalı olmalı ve rakip davranışları ışığında değerlendirilmelidir. Son olarak, stratejiyi uygulamak için, bir işletmenin çekirdek yeteneklerini belirlemesi ve genel bir strateji kültürünü destekleyen bir yönetim yaklaşımı benimsemesi gerekmektedir.
Bazı şirketler kazanma hırsını ifade eder ve bunu strateji olarak adlandırır. Kazanma hırsını tanımlamak stratejinin gerekli bir parçasıdır, ancak sadece ilk adımdır. Bu ifadeler, gelir, karlılık ve pazar payı gibi metrikleri içerebilir, ancak bu sayılar, müşterinizi tanımlayan ve onlara nasıl hizmet etmeyi hedeflediğiniz kelimeler ve ifadelere ikinci olacaktır. Müşteri merkezde olmadan, diğer hedefler boştur. Örneğin, P&G'nin kazanma hırsı, pazar lideri, karlı bir cilt bakım hattına sahip olduklarını söylemek yerine, "kadınların daha sağlıklı, daha genç görünümlü bir cilde sahip olmalarına yardımcı olmak" veya "kadınların kendilerini güzel hissetmelerine yardımcı olmak" olabilir."
Ürün özellikleri ve performansa çok odaklanmış olan şirketler veya yöneticiler "pazarlama miyopluğuna" sahiptir, bu da onların "ürettikleri ürünler tarafından körleştiği ve daha büyük amacı veya gerçek pazar dinamiklerini göremedikleri anlamına gelir." Ürünlerinizin hizmet ettiği kişiler her zaman aklınızın üstünde olmalıdır, aksi takdirde kazanma hırsı bayatlar. Çünkü kazanma hırsı sadece kapsamlı bir stratejinin başlangıcıdır, genelleştirilebilir ve genelleştirilmelidir. Diğer dört strateji sorusunu yanıtlamak gerekli detayı sağlayacaktır. Bazı örnekler şunlardır:
Bireysel iş birimlerine kendi kazanma hırsını belirleme yetkisi vermek, bir organizasyonun tüm yönlerini, dışarıya satmayan birimleri bile dönüştürebilir. Örneğin, P&G, bilgi teknolojisi desteği, tesis yönetimi ve P&G iş birimlerine dünya çapında hizmetler sunan "Global İş Hizmetleri" adlı bir iç birim oluşturdu. İş modeli finansal olarak sağlıklıydı, ancak kazanmaya odaklanan P&G liderleri GBS için daha yüksek bir standart belirledi.
Filippo Passerini, GBS'nin başındaydı ve alanında GBS'nin gerçekten kazanmadığını belirledi. Mevcut yapılandırmasıyla, GBS'nin P&G için en fazla değeri yarattığından emin değildi. Ya GBS'yi ayrı bir varlık olarak döndürürler ve diğer şirketlere hizmet sağlarlarsa? Ya GBS'yi çözerler ve farklı hizmetleri bağımsız olarak ele alacak bir şirketle anlaşırlarsa?
Bir süreliğine masada tek seçenekler bunlardı, ta ki Passerini başka bir yaklaşım önerene kadar. P&G iş birimlerine hizmet sağlama konusunda kazanan bir strateji, birleşik bir yaklaşım anlamına gelebilirdi. En iyi hizmetleri, en düşük maliyetlerle, en fazla ek faydalarla elde etme yeteneği, tek bir konglomera yerine "en iyilerin en iyisi" yaklaşımıyla birden fazla hizmet sağlayıcıyla anlaşma yapmayı gerektiriyordu, ki bu o dönemde yaygın modeldi.
"Passerini, uzmanlaşmanın BPO çözümlerinin kalitesini artırabileceğini ve maliyetini düşürebileceğini gördü…Ayrıca, birden fazla ortak olması durumunda risk azaltma vardı ve birbirlerine karşı ölçülebilirlerdi…Son olarak, dış kaynak kullanımı, kalan GBS kaynaklarını P&G'nin çekirdek yeteneklerine yatırım yapmak için serbest bırakacaktı," kitap açıklıyor.
Kazanmayı hedeflemek, çoğunluk pazar payını elde etmekten çok daha fazlasını gerektirir. Bu, müşterileri gerçekten anlamak ve ihtiyaçlarını gözden kaçırmamak anlamına gelir.Bu, sadece "oynamak için oynamak" veya işi bitirmek anlamına gelmez, bunun yerine, her zaman hem müşteriler hem de şirketiniz için daha fazla değer yaratmanın yollarını aramak anlamına gelir.
"Nerede" kelimesi coğrafyayı çağrıştırsa da, kazanma hedefine ulaşmak için nerede oynanacağı sorusu beş kategoriye ayrılır: 1) coğrafya; 2) ürün türü; 3) tüketici segmenti; 4) dağıtım kanalı; ve 5) üretimin dikey aşaması. Sağlam bir strateji uygulamak, bu alanların her birinde geniş bilgi toplamak ve her parametre boyunca bilinçli bir seçim yapmak anlamına gelir.
Stratejinizi geliştirirken göz önünde bulundurmanız gereken diğer bazı önemli sorular şunlardır. Hangi coğrafyalar en büyük ve en karlı pazarlardır veya şirketinizin deneyim ve uzmanlığı olan belirli ülkeler var mı? Hangi ürün türleri talep görüyor veya hangi ürün veya hizmet seçimi belirgin bir avantaj sağlayacak ve en uzun süre yüksek marjlar elde edecek? Tüketiciler nasıl segmentlere ayrılıyor ve hangi segment en çekici? Doğal bir kanal seçeneği var mı veya müşterilerin alışkın olduğu bir kanal var mı? Ve, değer zincirinin farklı seviyelerine operasyonları genişletmenin faydaları neler olabilir?
Bu beş "nerede oynanır" seçeneğinden bazıları, duruma ve söz konusu şirkete bağlı olarak farklı ağırlıklara sahip olacaktır. Örneğin, start-up'lar belirli bir ürün veya hizmeti geliştirmek ve rafine etmek için çok zaman harcarlar.Az büyüme gösteren olgun bir şirket, büyüme bölgelerini bulmak için tüketici segmentasyonunu yeniden analiz ederek satışları canlandırabilir. Beş "nereye oynayacağınız" sorusu arasında, en önemli düşünce, mevcut hedefleriniz ve yetenekleriniz ışığında hem niceliksel hem de niteliksel verileri analiz etmek, kazanma hedefinizi yansıtan bilinçli seçimler yapmaktır.
P&G, "nereye oynayacağınız" seçimlerini belirlemek için her çabayı, tüketiciyi anlama konusunda derinlemesine bir çalışmayla başlattı.
"Sadece tüketiciyi, ihtiyaçlarını ve P&G'nin bu ihtiyaçları en iyi nasıl karşılayabileceğini anlama konusunda yoğun bir çaba ile oynayacağınız yerleri etkili bir şekilde belirlemek mümkündür - hangi işlere gireceğiniz veya çıkacağınız, hangi ürünleri satacağınız, hangi pazarlara öncelik vereceğiniz vb." P&G, ev ziyaretleri gibi niteliksel çalışmaları yürütmek için ev içinde sağlam bir tüketici araştırma birimine sahipti, ancak anketleri ve diğer niceliksel araştırmaları dış kaynaklara aktardı.
"Nerede oynayacağınızı" düşünürken, sadece en düşük asılı meyveyi seçmeyin. Teklif gerçekten ayırt edici olduğunda ve giriş stratejisi akıllıca olduğunda, aksi takdirde rekabetçi ve göz korkutucu görünen bir pazar, şirketiniz için iyi bir seçim olabilir. 1984'te, çamaşır deterjanı çoğunlukla toz formundaydı. Unilever'in Wisk markası, yenilikçi bir sıvı form ile öncülük ediyordu. Tide, Liquid Tide olarak girmeye karar verdiğinde, güçlü bir rakibe karşı çıktıklarını biliyorlardı.Ancak P&G yöneticileri, sıvı deterjanın güçlü genel büyüme göstereceği tahminlerine dayanarak "nereye oynayacaklarına" karar vermişlerdi. Bu yüzden, "Wisk, Liquid Tide'a bir pay vermedi," ancak pazar genel olarak büyüdü ve Liquid Tide, yeni sıvı deterjan müşterilerini alana getirdi. "Liquid Tide, sıvı deterjan için yeni tüketiciler yarattı ve hiçbiri Wisk'e sadık değildi."
"Nerede oynayacağınıza" karar vermek zorlu bir görev olabilir, ancak "nasıl kazanacağınızı" tanımlamak da aynı derecede önemlidir. "Kazanmak, tüketicilere ve müşterilere rakiplerinizden daha iyi bir değer denklemi sunmak ve bunu sürdürülebilir bir şekilde sağlamak anlamına gelir," yazarlar belirtiyor.
Ürünler ve hizmetler, ya farklılaştırıldıklarında (ve fiyat primi talep edebilirler) ya da "maliyet liderliği"ne sahip olduklarında ve rekabetçi tekliflere neredeyse benzer bir ürün sunabilirken önemli ölçüde daha az ücret talep edebilirler. Boyutu ve ölçeği nedeniyle, P&G üretim maliyetlerini düşük tutabilir ve rekabetçi fiyatlar sunabilir. Ancak öncelikle bir farklılaştırıcı olarak rekabet eder, henüz dokunulmamış veya hizmet verilmeyen yeni ürün teknolojisi veya müşteri segmentini bulmayı hedefler. Bunun başarılması, sağlam bir araştırma ve geliştirme koluna ve müşterilerin davranışlarını derinlemesine anlamaya ihtiyaç duyar. P&G'nin her ikisi de vardır.
Gain, sıkıntıda olan bir P&G çamaşır deterjanı ürünüydü. Bir noktada marka yöneticisi, CEO'dan markayı öldürmesini istemişti.Gain markası, yönetimin ekibe "bir kez daha denemelerini" istediğinde neredeyse iş dışıydı. Ekip, kazanma hakkında bilgi edinmek için çamaşır deterjanı için tüketici segmentlerini analiz etmeye başladı. "Tide veya başka bir rekabetçi ürün tarafından iyi hizmet almayan tutkulu bir tüketici grubu olduğunu" keşfettiler. Bu segment, ürünün kutudaki kokusu, yıkama süreci sırasındaki kokusu ve özellikle temiz kıyafetlerin kokusu hakkında çok fazla önem veriyordu."
Gain ürün yöneticileri, bu ihtiyacı karşılamak için ürün olma konusunda kendi yollarında çamaşır deterjanında kazanabileceklerine karar verdiler. Bu değişiklik, bu segmentin beklentilerini karşılamak için ürünü yeniden markalaştırma ve iyileştirme konusunda yoğun bir çaba gerektirdi. Tasarımcılar, paketlemeyi canlı, yoğun ve kesinlikle cesur hale getirmek için yeniden düşündüler. Koku ve Gain'in kullanımının duyusal deneyimi, reklamlarda ve mağazalarda ön planda tutuldu. Gain şimdi bir milyar dolarlık bir marka.
Gain, belirli bir tüketici segmentinde "nasıl kazanılacağını" analiz ederek durgun bir markayı canlandırma örneğidir. Pampers bebek bezleri, P&G'nin nasıl kazanılacağını keşfettiği başka bir örnektir, ancak bu sefer yeni bir coğrafyada. Yöneticiler, Pampers'ı Asya'ya genişletmeye karar vermişti ancak oradaki tüketicilerle uyumlu bir fiyat noktasında ürünü nasıl satılabilir hale getirecekleri konusunda zorlandılar.Genellikle, bir yükselen pazarda faaliyet göstermeye başlarken, yöneticiler ürün tasarımına yönelik iki yaklaşımdan birini seçerler, her iki strateji de ürün maliyetlerini düşük tutmayı ve böylece daha düşük bir fiyata satmayı mümkün kılmayı hedefler. İlk yaklaşım, "aşağıya doğru sızma" yöntemidir, burada ürün yenilikleri sadece belirleyici teknolojileri başka yerlerde eskiyene kadar yükselen pazarlara sunulur. İkinci taktik, tasarımcıların birçok premium ürün özelliğini çıkardığı "çıplak kemikler" yöntemiydi, bu da uygun fiyatlı ancak alt seviye bir ürün bırakıyordu. Ancak P&G'nin Asya'daki bebek bezleri için farklı bir fikri vardı.
Beklenen iki seçenekten birini seçmek yerine, P&G yöneticileri üçüncü bir yaklaşımı benimsedi. Bu yöntem, şirketin diğer yerlerdeki standart uygulamalarıyla uyumluydu - "tüketiciyle başla." Asya'da modası geçmiş veya alt seviye bir ürün sunmak yerine, bebeklerin Asya'da nasıl bezlendiği hakkında mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye karar verdiler. Sorumlu yönetici ekibine, "Hadi, bu tüketicilerin gerçekten neye ihtiyaçları olduğunu bulalım ve o bezi inşa edelim. Sadece ihtiyaç duydukları şeyi inşa edersiniz; gelişmiş pazarlardaki tüketicilerin sadece beklediği tüm zil ve ıslıkları inşa etmezsiniz." Ekip, Asya'da bebek bezlerinde kazanmanın, bir yumurta fiyatına satılabilecek bir bebek bezi yapmayı gerektirdiğini buldu.Pazarlamalarını, tek kullanımlık bezlerin temizliği nasıl artırabileceğini, hastalığı nasıl azaltabileceğini ve bebeklerin daha iyi bir gece uykusu almasına nasıl yardımcı olabileceğini vurgulamak üzere yeniden konumlandırdılar. Daha basit bir ürünün makul bir fiyat noktası ve markanın yeniden konumlandırılması, P&G'nin Pampers markasının Asya'da kazanmak için konumlandırılmasını sağladı.
Lafley ve Martin'e göre, "Yetenekler, belirli nerede oynayacağınız ve nasıl kazanacağınız seçeneklerini kritik bir şekilde destekleyen aktiviteler ve yetkinlikler haritasıdır."
Firmanızın başarılı bir strateji uygulamak için ihtiyaç duyacağı yetenekler, nerede oynamayı ve orada nasıl kazanmayı seçme konusundaki seçimlerinizden doğal olarak akar. Bu yeteneklere markalaşma ve pazarlama, kanal ilişkileri ve dağıtım ağları veya endüstriyel tasarım ve üretim örnek verilebilir. Yeni bir strateji başlatılırken, gereken yetenekleri geliştirmek veya edinmek için bir plan yapmak çok önemlidir. Lafley, P&G'nin kullandığı beş temel yeteneği belirtir. Bunların hepsi, P&G'nin strateji belirleme çalışmaları boyunca bir şekilde devreye girer.
Lafley'in CEO olarak ve P&G'deki diğer üst düzey yöneticiler, yıllık strateji inceleme toplantıları sırasında, seçilen stratejinin neden gidişatın doğru olduğuna dair kesin bir argüman ve sonsuz PowerPoint sunumları getiren iş birimi liderleri ile giderek daha fazla frustrasyon yaşamaya başladılar.Açık tartışmalar ve dürüst diyaloglar neredeydi?
Kitaba göre, "Ne yazık ki, yönetim ekipleri on yıllar boyunca strateji incelemelerini fikir paylaşma fırsatı olarak görmemeleri için eğitilmişti. Geleneksel olarak, görevleri eleştirilemez bir plan oluşturmak ve onu sonuna kadar savunmaktı."
CEO Lafley, bu toplantıları yeterince deneyimledi ve stratejiyi P&G'nin kültürünün merkezi bir parçası haline getirmek için kültürü değiştirmeye karar verdi. İşte yaptığı birkaç önemli değişiklik.
Download and customize hundreds of business templates for free
Piyasadaki konumunuzu değerlendirin ve rakiplerinizle nasıl karşılaştığınızı anlamak için daha fazla doğru şey yapın. Bu Rekabetçi Peyzaj Analizi sunumunu, en önemli hedeflere odaklanmak ve etkili stratejiler oluşturmak için kullanın.
What positions your organization as a force to be reckoned with? Use our Core Competency Analysis deck to select, develop, and analyze the resources and skills that distinguish you in the marketplace.
Rakiplerinizi geride bırakma konusunda mı sıkışıp kaldınız? Daha iyi stratejiler, rekabete karşı daha güçlü bir savunma oluşturabilir ve stratejik çabalarınızın getirisini artırabilir. Stratejik grup analizi haritası, SWOT analizi, rekabetçi fiyatlandırma analizi, mavi okyanus stratejisi ve porter’ın beş gücü gibi araçları indirip ihtiyaçlarınıza göre özelleştirerek müşterileri çekin ve elde tutun.
Organizasyonunuzun stratejisini görselleştirin, böylece tüm takım oyuncuları birlikte nasıl çalışacaklarını ve nerede yer aldıklarını anlarlar. Önceliklerinize odaklanmak ve belgeleri düzenlemek için Strateji Haritalarımız koleksiyonunu kullanın.