اللعب للفوز: كيف تعمل الاستراتيجية بالفعل

الملخص

هل أنت تلعب اللعبة أم أنك تلعب للفوز؟ الاحتمالات تشير إلى أن منافسيك يقومون بالأخير. قم بتطوير استراتيجية فائزة لشركتك أو وحدة الأعمال الخاصة بك أو إطلاق المنتج الجديد مع الرئيس التنفيذي السابق لشركة Procter & Gamble، A.G. Lafley والمشارك في التأليف، روجر L. مارتن وصفة النجاح.

يقدم لافلي ومارتن الخطوات البسيطة للإستراتيجية في شكل خمسة أسئلة، الأكثر أهمية منها هي "أين اللعب؟" و "كيف الفوز؟" بمجرد اتخاذ هذه القرارات، قم بتطوير القدرات الأساسية وأنظمة الإدارة لدعمها. استخدم ملخص هذا الكتاب كدليل لتحديد استراتيجية تجارية تنافسية وتمييز منظمتك عن الأخرى.

أفضل 20 رؤية

1. قم باتخاذ خمسة قرارات لإنشاء استراتيجية تجارية: 1) صياغة تطلع فائز؛ 2) تحديد مكان اللعب؛ 3) معرفة كيفية الفوز في الموقع الذي اخترته؛ 4) تطوير القدرات الأساسية المطلوبة للفوز؛ و 5) تنفيذ أنظمة الإدارة التي تدعم النجاح.
2. ضع في اعتبارك جاذبية سوق معين لأجزاء أخرى من عملك. ارتكبت P&G العناية بالبشرة لأن سوق العناية بالبشرة يخلق الولاء للعلامة التجارية، وهو مربح للغاية، ويشكل 25% من سوق الجمال بأكمله، ويولد رؤى المستهلك التي يمكن نقلها إلى منتجات P&G الأخرى في فئات مثل العناية بالشعر والعطور.
3. تجنب الرضا عن النفس خلال الأوقات الناجحة.

الملخص

في اللعب للفوز: كيف تعمل الاستراتيجية بالفعل، الرئيس التنفيذي السابق لـ P&G A.G.يوضح لافلي كيفية تطوير وتنفيذ استراتيجية ناجحة لعملك، مع مبدأ أساسي يشدد على أهمية اللعب للفوز، وليس مجرد اللعب. الطموح الفائز الذي يركز على رضا احتياجات العملاء هو البداية، ولكن الأسئلة الأكثر أهمية تتبع: أين ستلعب، وكيف ستفوز هناك؟ وفقًا للفلي، يجب أن تكون كل هذه الخيارات مدروسة جيدًا، ومدعومة بالبيانات، وتُنظر في ضوء سلوك المنافس. أخيرًا، لتنفيذ الاستراتيجية، يحتاج العمل إلى تحديد وتطوير القدرات الأساسية واتخاذ نهج إداري يدعم ثقافة الاستراتيجية بشكل عام.

طموح فائز

تعبر بعض الشركات عن طموحها الفائز وتسمي ذلك الاستراتيجية. تعريف الطموح الفائز هو جزء ضروري من الاستراتيجية، ولكنه هو فقط الخطوة الأولى. قد تتضمن هذه البيانات مقاييس مثل الإيرادات، والربحية، وحصة السوق، ولكن هذه الأرقام ستكون ثانوية للكلمات والعبارات التي تصف عميلك وكيف تهدف إلى خدمتهم. بدون العميل في المركز، الأهداف الأخرى غير مجدية. على سبيل المثال، بدلاً من القول أن لديهم خط للعناية بالبشرة رائد في السوق ومربح، يمكن أن يكون الطموح الفائز لشركة P&G هو "مساعدة النساء على الحصول على بشرة أكثر صحة وشبابًا" أو "مساعدة النساء على الشعور بالجمال."

الشركات أو الرؤساء التنفيذيين الذين أصبحوا مركزين جداً على ميزات المنتج وأدائه يعانون من "ضيق النظر التسويقي،" مما يعني أنهم "أصبحوا أعمياء بسبب المنتجات التي يصنعونها وغير قادرين على رؤية الغرض الأكبر أو ديناميكيات السوق الحقيقية." يجب أن يظل الأشخاص الذين تخدمهم منتجاتك في أعلى الأذهان دائماً، وإلا فإن الطموح الفائز سيصبح بالياً. لأن الطموح الفائز هو فقط بداية لاستراتيجية شاملة، يمكن ويجب أن يظل عاماً. الإجابة على الأسئلة الأربع الأخرى للإستراتيجية ستوفر التفاصيل اللازمة. بعض الأمثلة تشمل:

• ستاربكس - "لإلهام وتغذية الروح البشرية - شخص واحد، كوب واحد، وحي واحد في كل مرة."
• نايكي - "لجلب الإلهام والابتكار لكل رياضي* في العالم. *إذا كان لديك جسم، أنت رياضي."
• ماكدونالدز - "كن المكان والطريقة المفضلة لعملائنا لتناول الطعام."

تمكين الوحدات التجارية الفردية من تحديد طموحاتها الفائزة يمكن أن يحول جميع جوانب المنظمة، حتى الوحدات التي لا تبيع خارجياً. على سبيل المثال، أنشأت P&G كياناً داخلياً يُطلق عليه "خدمات الأعمال العالمية" التي تقدم خدمات مثل دعم تكنولوجيا المعلومات، إدارة المرافق، وخدمات الموظفين لوحدات P&G التجارية في جميع أنحاء العالم. كان نموذج الأعمال مالياً صحياً، ولكن قادة P&G الذين ركزوا على الفوز كان لديهم معيار أعلى لـ GBS.

كان فيليبو باسيريني مسؤولاً عن GBS وقد أدرك أن GBS لم تكن تحقق النجاح الحقيقي في مجالها. لم يكن واثقاً من أن GBS، كما هي مرتبة حالياً، كانت تخلق أقصى قيمة لشركة P&G. ماذا لو تم تحويل GBS إلى كيان منفصل يقدم خدمات للشركات الأخرى؟ ماذا لو تم حل GBS والتعاقد مع شركة تتولى الخدمات المختلفة بشكل مستقل؟

كانت هذه الخيارات الوحيدة المتاحة لبعض الوقت حتى اقترح باسيريني نهجاً آخر. قد يعني الاستراتيجية الفائزة لتقديم الخدمات لوحدات الأعمال في P&G الجمع بين النهجين. القدرة على الحصول على أفضل الخدمات، بأقل التكاليف، مع أكبر الفوائد الإضافية، تعني التعاقد مع أكثر من مقدم خدمة في نهج "أفضل السلالات" بدلاً من كونغلوميرات واحد، والذي كان النموذج السائد في ذلك الوقت.

"رأى باسيريني أن التخصص يمكن أن يزيد من الجودة ويقلل من تكلفة حلول BPO... بالإضافة إلى ذلك، كان هناك تخفيف للمخاطر في وجود شركاء متعددين، ويمكن مقارنتهم مع بعضهم البعض... وأخيراً، سيتيح التعهيد تحرير موارد GBS المتبقية للاستثمار في القدرات الأساسية لـ P&G،" كما يوضح الكتاب.

الطموح للفوز يتطلب أكثر بكثير من الحصول على حصة سوقية أغلبية. يعني فهم العملاء حقاً وعدم فقدان البصر عن احتياجاتهم.يعني ذلك ليس فقط "اللعب للعب" أو القيام بالمهمة ولكن بدلاً من ذلك، البحث دائمًا عن طرق لتوليد قيمة أكبر للعملاء وشركتك.

أين تلعب

على الرغم من أن "أين" يعني الجغرافيا، فإن السؤال حول أين اللعب لتحقيق الرغبة في الفوز يتضمن خمس فئات: 1) الجغرافيا؛ 2) نوع المنتج؛ 3) قطاع المستهلك؛ 4) قناة التوزيع؛ و 5) المرحلة العمودية للإنتاج. لتوظيف استراتيجية صحيحة يعني جمع معلومات واسعة في كل من هذه المجالات واتخاذ قرار واعي على طول كل معلمة.

هنا بعض الأسئلة الحيوية الأخرى التي يجب النظر فيها عند تطوير استراتيجيتك. أي الجغرافيات هي الأسواق الأكبر والأكثر ربحية، أو هل هناك بلدان معينة حيث لديك الخبرة والكفاءة؟ أي أنواع المنتجات مطلوبة، أو أي اختيار للمنتج أو الخدمة سيتيح ميزة متميزة ويأمر بهوامش عالية لأطول فترة ممكنة؟ كيف يتم تجزئة المستهلكين، وأي قطاع هو الأكثر جاذبية؟ هل هناك خيار قناة طبيعي أو واحد يعتاد عليه العملاء في الشراء؟ وما قد تكون فوائد توسيع العمليات إلى مستويات مختلفة من سلسلة القيمة؟

بعض هذه الخمسة "أين تلعب" الخيارات ستحمل أوزانًا مختلفة حسب الوضع والشركة المعنية. على سبيل المثال، تقضي الشركات الناشئة الكثير من الوقت في تطوير وتحسين منتج أو خدمة محددة.قد تعيد شركة ناضجة تشهد نموًا ضئيلاً تنشيط المبيعات من خلال إعادة تحليل تجزئة المستهلكين للعثور على فرص النمو. في الخمسة أسئلة "أين تلعب"، الاعتبار الأكثر أهمية هو تحليل البيانات الكمية والنوعية في ضوء أهدافك الحالية وقدراتك، مع اتخاذ قرارات واعية تعكس طموحاتك الرابحة.

بدأت P&G كل جهد لتحديد خيارات "أين تلعب" بتمرين معمق لفهم المستهلك.

"فقط من خلال جهد متواصل لفهم المستهلك، واحتياجاتها، والطريقة التي يمكن لـ P&G خدمة تلك الاحتياجات بها، يمكن تحديد أين تلعب بفعالية - أي الأعمال التي يجب دخولها أو مغادرتها، وأي المنتجات التي يجب بيعها، وأي الأسواق التي يجب تحديدها، وهلم جرا." كان لدى P&G قسم بحث عن المستهلكين قوي داخلي لإجراء دراسات نوعية مثل زيارات المنزل، لكنها أوكلت الاستطلاعات والبحوث الكمية الأخرى.

عند النظر في "أين تلعب،" لا تقتصر فقط على الفاكهة المعلقة الأدنى. قد يكون السوق الذي قد يبدو تنافسيًا ومخيفًا خيارًا جيدًا لشركتك إذا كان العرض حقًا مميزًا، وإذا كانت استراتيجية الدخول ذكية. في عام 1984، كان معظم مساحيق الغسيل عبارة عن مساحيق. كانت علامة Wisk التجارية لـ Unilever تقود الطريق بشكل مبتكر بصيغة سائلة. عندما قررت Tide الدخول كـ Liquid Tide، كانوا يعلمون أنهم سيواجهون منافسًا قويًا.لكن القادة في P&G قد اختاروا "أين يتم اللعب" بناءً على التوقعات التي تشير إلى أن الصابون السائل سيشهد نمواً قوياً على الإجمال. لذلك، على الرغم من أن "Wisk لم تتخلى عن نقطة مشاركة لصالح Liquid Tide," إلا أن السوق نمت بشكل عام، وجلبت Liquid Tide زبائن جدد للصابون السائل. "Liquid Tide أنشأت مستهلكين جدد للصابون السائل، وليس لأي منهم ولاء لـ Wisk."

كيفية الفوز

الإجابة على أسئلة "أين يتم اللعب" هي مهمة شاقة، ولكن تحديد "كيفية الفوز" مهم بنفس القدر. "الفوز يعني تقديم معادلة قيمة أفضل للمستهلك والعميل من منافسيك، وتقديمها على أساس مستدام،" كما يقول الكتاب.

المنتجات والخدمات "تفوز" عندما تكون متميزة (ويمكنها فرض أسعار مرتفعة)، أو عندما تكون لديها "قيادة التكلفة" ويمكنها تقديم منتج مشابه تقريباً للعروض المنافسة ولكن بتكلفة أقل بكثير. بفضل حجمها ونطاقها، يمكن لـ P&G الحفاظ على تكاليف الإنتاج منخفضة وفرض أسعار تنافسية. ولكنها تتنافس بشكل أساسي كمؤسسة متميزة، تسعى للعثور على تكنولوجيا المنتج الجديدة أو القطاع العملاء الذي لم يتم استغلاله أو خدمته. تحقيق هذا يتطلب قسم بحث وتطوير قوي، بالإضافة إلى فهم عميق لسلوك العملاء. لدى P&G كلاهما.

كان Gain منتج صابون غسيل يعاني في P&G. طلب مدير العلامة التجارية في وقت من الأوقات من الرئيس التنفيذي للشركة أن يقتل العلامة التجارية.كانت علامة Gain تقريبًا خارج الأعمال عندما طلبت الإدارة من الفريق أن يعطيها "محاولة أخيرة." بدأ الفريق بتحليل شرائح المستهلكين لمنتجات الغسيل لاكتشاف الرؤى حول كيفية الفوز. اكتشفوا أن "هناك مجموعة صغيرة ولكنها متحمسة من المستهلكين لم تكن مدعومة بشكل جيد من Tide أو أي منتج تنافسي آخر." كانت هذه الشريحة تهتم كثيرًا بتجربة الغسيل الحسية - حول رائحة المنتج في العلبة، ورائحة الغسيل أثناء العملية، وخاصة رائحة الملابس النظيفة."

قررت إدارة منتجات Gain أنها يمكن أن تنتصر في منتجات الغسيل، بطريقتها الخاصة، عن طريق أن تصبح المنتج الذي يلبي هذه الحاجة. أدى هذا التحول إلى الحاجة إلى جهد متواصل لإعادة توجيه العلامة التجارية وتحسين المنتج لتلبية توقعات هذه الشريحة. أعاد المصممون التفكير في التعبئة والتغليف لجعلها حيوية، مشغولة، وبشكل لا يمكن الخطأ بأنها جريئة. تم تسليط الضوء على الرائحة والتجربة الحسية لاستخدام Gain بشكل بارز في الإعلانات والمتاجر. أصبحت Gain الآن علامة تجارية بقيمة مليار دولار.

تعتبر Gain مثالًا على تنشيط علامة تجارية متوقفة من خلال تحليل "كيفية الفوز" في شريحة مستهلك محددة. تعتبر حفاضات Pampers مثالًا آخر على كيف اكتشفت P&G كيفية الفوز، ولكن هذه المرة، في جغرافية جديدة. كانت الإدارة قد قررت توسيع Pampers في آسيا ولكنها كافحت حول كيفية بيع المنتج بنقطة سعر تت reson مع المستهلكين هناك.عادةً، عند الدخول إلى سوق ناشئ، يقرر المديرون التنفيذيون اتباع أحد نهجي التصميم المنتج، وكلا الاستراتيجيتين تهدف إلى الحفاظ على تكاليف المنتج منخفضة لجعل البيع بسعر أقل ممكنًا. الأول هو نهج "التدفق الهابط"، حيث يتم تقديم الابتكارات المنتجة فقط إلى الأسواق الناشئة بعد أن تكون التكنولوجيا المميزة لها قد أصبحت قديمة في مكان آخر. كان الأسلوب الثاني هو طريقة "العظام العارية" التي يقوم فيها المصممون بإزالة العديد من خصائص المنتج المتميزة، مما يترك منتجًا معقولًا السعر ولكنه دون المستوى المطلوب. لكن لدى P&G فكرة مختلفة للحفاضات في آسيا.

بدلاً من اختيار واحدة من الخيارين المتوقعين، اتخذت إدارة P&G النهج الثالث. كان هذا الأسلوب يتوافق مع الممارسات القياسية لـ P&G في أماكن أخرى في الشركة - "ابدأ بالمستهلك." بدلاً من تقديم منتج قديم أو دون المستوى المطلوب في آسيا، قرروا أن يتعلموا قدر الإمكان عن عادات وممارسات تغيير حفاضات الأطفال في آسيا. حثت المديرة التنفيذية فريقها، قائلة "لنكتشف ما يحتاجه هؤلاء المستهلكون فعلاً ونبني تلك الحفاضات. أنت فقط تبني ما يحتاجونه؛ لا تبني كل الأجراس والصفارات التي يتوقعها المستهلكون فقط في الأسواق المتقدمة." اكتشف الفريق أن الفوز في حفاضات آسيا يتطلب صنع حفاضة يمكن بيعها بحوالي سعر البيضة.أعادوا توجيه تسويقهم لتسليط الضوء على كيف يمكن أن تحسن الحفاضات القابلة للتصرف النظافة، وتقليل الأمراض، ومساعدة الأطفال على الحصول على نوم أفضل في الليل. المنتج الأبسط بسعر معقول، بالإضافة إلى إعادة توجيه العلامة التجارية، أدى إلى أن تم توجيه حفاضات P&G's Pampers للفوز في آسيا.

القدرات المطلوبة

وفقا لـ Lafley و Martin، "القدرات هي خريطة الأنشطة والكفاءات التي تدعم بشكل حاسم خيارات محددة حول أين اللعب وكيفية الفوز."

القدرات التي ستحتاجها شركتك لتنفيذ استراتيجية ناجحة تنبع بشكل طبيعي من خياراتك حول أين اللعب وكيفية الفوز هناك. أمثلة على هذه القدرات تشمل العلامة التجارية والتسويق، والعلاقات القناة وشبكات التوزيع، أو التصميم الصناعي والتصنيع. عند إطلاق استراتيجية جديدة، توضيح خطة لتطوير أو الحصول على القدرات المطلوبة هو أمر بالغ الأهمية. يحدد Lafley القدرات الأساسية الخمس التي تستفيد منها P&G. تأتي كل هذه القدرات في اللعب بطريقة أو بأخرى طوال تمارين تحديد استراتيجية P&G.

• فهم عميق للمستهلك - لدى P&G القدرة الفريدة على معرفة العملاء جيدًا بحيث يمكنهم التعرف بشكل موثوق على الاحتياجات الجديدة وتلبيتها قبل أن يتمكن العملاء أنفسهم أو المنافسين من رؤيتها.
• الابتكار - الهدف الأساسي لشركة P&G من قدرتها على الابتكار هو تطوير منتجات أو طرق للقيام بالأعمال لم يسبق لها مثيل تلبي احتياجات العملاء التي لم تُلبَ من قبل، أو لتحسين المنتجات الحالية بنفس الطريقة.
• بناء العلامة التجارية - تركز P&G بشدة ليس فقط على إنشاء وبناء علامات تجارية قوية ولكن أيضًا على تدريب القادة المستقبليين على القدرة على القيام بذلك بأنفسهم. هذا يضمن أن قدرتهم المميزة على بناء العلامة التجارية ستستمر فقط.
• القدرة على الوصول إلى السوق - تدرك P&G أهمية الوصول إلى العملاء ليس فقط ولكن الوصول إليهم في ال"وقت المناسب" وبال"طريقة الصحيحة." إتقان هذا التقاطع يؤدي إلى زيادة المبيعات، والتي تتضمن فوائد إضافية لشركاء التجزئة.
• النطاق العالمي - في P&G، يتم استغلال النطاق العالمي لصالح جميع الوحدات. تحسينات في الرؤى الجغرافية والاستهلاكية، والقوة الشرائية، ووظائف الخلفية مثل الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات كلها من خلال الحجم والنطاق لـ P&G.

جعل الاستراتيجية جزءًا من الثقافة - نظام إداري

كان لافلي كرئيس تنفيذي والمديرين التنفيذيين الآخرين في P&G يصبحون محبطين بشكل متزايد من قادة وحدات الأعمال الذين، خلال اجتماعات مراجعة الاستراتيجية السنوية، كانوا يقدمون عروضًا بوربوينت لا نهاية لها وحجة قوية لا تقبل الجدل حول لماذا كانت الاستراتيجية المختارة هي الطريقة المناسبة للمضي قدمًا.أين كانت المناقشات الصريحة والحوار الصادق؟

وفقًا للكتاب، "للأسف، تم تدريب فرق الإدارة على مر العقود لرؤية مراجعات الاستراتيجية على أنها أي شيء سوى فرصة لتبادل الأفكار. تقليدياً، كان عملهم بناء خطة لا يمكن انتقادها والدفاع عنها حتى الموت."

كان الرئيس التنفيذي لافلي قد خاض بما فيه الكفاية من هذه الاجتماعات وقرر تغيير الثقافة لجعل الاستراتيجية جزءًا أساسيًا من ثقافة P&G. هنا بعض التغييرات الرئيسية التي أجراها.