勝つためのプレイ：戦略が本当に機能する方法

概要

あなたはゲームをしているだけですか、それとも勝つためにプレイしていますか？競争相手はおそらく後者をしているでしょう。元プロクター＆ギャンブルCEOのA.G.ラフレーと共著者のロジャーL.マーチンの成功のレシピを使って、あなたの会社、ビジネスユニット、または新製品のローンチのための勝利の戦略を開発しましょう。

ラフレーとマーチンは、戦略の簡単なステップを5つの質問の形で提示します。その中で最も重要なのは"どこでプレイするか？"と"どのように勝つか？"です。これらの決定がなされたら、それらを支えるためのコア能力と管理システムを開発します。この書籍の要約をガイドとして使用し、競争力のあるビジネス戦略を設定し、あなたの組織を他の組織と区別しましょう。

トップ20の洞察

1. ビジネス戦略を作成するための5つの選択を行います：1) 勝利の志向を明確にする; 2) プレイする場所を決定する; 3) 選んだ場所でどのように勝つかを知る; 4) 勝つために必要なコア能力を開発する; そして5) 成功を支える管理システムを実装する。
2. 特定の市場の魅力を、ビジネスの他の部分について考慮します。P&Gは、スキンケア市場がブランドロイヤリティを生み出し、高い利益をもたらし、全体の美容市場の25%を占め、消費者の洞察をP&Gの他の製品カテゴリー、例えばヘアケアや香水に転送できるため、スキンケアにコミットしました。
3. 勝利の時期に自己満足に陥らないようにします。P&GのBountyはペーパータオル市場の40%を占めていましたが、分析により、Bountyが満足させられなかった2種類の顧客がいることが明らかになりました。それは、柔らかく布のような感触を求める人と、価格に敏感な人です。これが2つの新商品、Bounty Extra SoftとBounty Basicの誕生につながりました。
4. 新しいことを試すときは、まず自社の地理的な強みや主要な顧客を考慮に入れてください。P&Gは、利益の85%が10カ国から得られていることを発見しました。そのため、これら10カ国での立ち上げと安定化をどのように行うかを考え、それを無計画な全球展開よりも優先しました。
5. 価格設定は勝利への戦略の重要な要素です。P&Gが"Total Effects,"という高級品をドラッグストアの棚から販売することを計画したとき、彼らはデパートでスキンケア製品を購入する傾向のあるプレステージショッパーと、あまり多くのお金を使いたくない"大衆層のショッパー"の両方をどのように引きつけるかを決定しました。
6. パートナーを賢く選びましょう。P&Gは意図的にITパートナーとしてHPを選びました。HPは業界でトップではなく、むしろ遠く4位のプレーヤーであったため、この決定により、P&GはHPの最大のクライアントとして優先されることになりました。
7. P&GがOlayの完全な再ブランディングを行ったことは、5つの戦略的質問への賢い回答が報われることを証明しています。その結果、"Olayは次の10年間で毎年二桁の売上と利益の成長を達成し、25億ドルのブランドに成長しました。
8. 競争相手に勝つためには、バリューチェーン全体でのすべての機会を考慮に入れてください。ハーシーズは高品質な材料を使用してより"高価な"チョコレートバーを作ります。一方、マーズはより安価な材料を使用して"安価な"キャンディバーを作ります。しかし、マーズは店舗のプレミアムな棚を購入して競争の均衡を保つため、彼らのキャンディバーに同じくらいの価格を設定することができます。
9. 市場投入(GTM)戦略が開発中のときには、既存の能力を考慮に入れてください。P&Gはオレイを大量小売店の棚にプレステージ商品として投入し、新たな"マスティージ"（マス＋プレステージ）セグメントを作り出しました。このチャネル選択は、大量小売店や他の大型店との強力な関係を活用しました。
10. 2000年には、P&Gの収益の20%しか新興市場からは得られませんでしたが、競合他社のユニリーバやコルゲートでは、収益の40%がこれらの地域から得られていました。どの地域や製品に焦点を当てるかについての戦略的な選択は、11年後に新興市場からの収益が35%になるという結果をもたらしました。
11. アウトソーシングで能力を開発します。P&Gは"製品成分の革新者（Cellderma）、デザイナー、そして主要な影響者（美容雑誌の編集者や皮膚科医など）"と提携して、スキンケアで勝つための能力を強化しました。
12. 経営システムがあなたの戦略を支える可能性を見落とさないでください。P&Gがオレイへの投資を倍増させたとき、彼らはその部門にトップの才能を引きつけるための人事イニシアチブである"あなたがいる仕事を愛する"というニックネームを作りました。特別な利点には、プロフェッショナルな開発の機会が強化されました。
13. オレイの重要な販売戦略の一つは、マーケティングとスキンケア専門家の世界を橋渡しする新しいタイプのマーケター、"テクニカルマーケター"を創出することでした。この人物は、美容エディターや皮膚科医の信頼と後援をより容易に得ることができました。
14. 勝利への思考を様々なビジネス活動に適用することができます。P&GのGlobal Business Services（GBS）部門は、施設やITのようなサービスを提供するために作られた内部エンティティですが、外部の企業と競争しています。GBSの責任者は、"ビジネスユニットが彼らを好きなら、彼らを買うだろう"と考えています。この方針は、提供されるサービスが競争力があり、最先端であることを保証します。
15. 勝利の定義を過度に単純化することは避けてください。P&Gは多くの広範なカテゴリーで市場シェアの大部分を占めていましたが、特定の製品や地域を詳しく見ると、"最良の競争相手は、地元の企業、プライベートブランドの競争相手、小さな消費財企業であることがよくありました"。
16. 勝つための道筋について慎重に考えてください。1984年、P&GはWiskからの競争反応なしに洗濯分野で勝つことを望んでいました。そのため、Liquid Tideを発売したとき、同社はWiskの市場シェアを狙わず、全体的な市場成長に焦点を当てました。
17. あなたの会社全体にとって、"非中心的"なビジネスやそれ以外の魅力的でないビジネスがもたらす予想外の利点を考慮してください。P&Gは、他の製品カテゴリーと整然と一致するわけではなく、高級香水を販売していますが、これは高級香水の提供を通じて得られる消費者の洞察が、ヘアケアやスキンケアのような主要なカテゴリーに広がるからです。
18. 勝つための代替的な方法を考えてみてください。P&Gは、ゴミ袋がより伸びて破れにくくなる"ForceFlex"技術を開発しました。しかし、市場はすでにGladとHeftyのブランド間で非常に競争が激しかったので、P&Gは合弁事業を開始し、Gladの製造者に技術をライセンスし、利益の一部を享受しました。
19. 勝つための戦略は時間に依存することを忘れないでください。成功の鍵は、ダイナミクスの変化や競争環境の進化により、時間が経つにつれてその効力を失います。Lafleyによれば、組織のリーダーにとって重要なことは、組織内に"戦略的思考能力を育てる"ことです。
20. P&Gの文化は最初は戦略的な議論に適していませんでした。ユニットリーダーは独立して計画を作成し、それを上層部に長時間、一方的なプレゼンテーションで提案しました。これは、エグゼクティブが"積極的な問い合わせ"のコミュニケーションスタイルを奨励し、"私には聞く価値のある見解がありますが、何かを見落としているかもしれません"というマインドセットを強調したときに変わりました。

要約

元P&GのCEOである勝つためのプレイ：戦略が本当に機能する方法によると、Lafleyは、ビジネスの成功戦略を開発し、実施する方法を詳述しています。その基石となる原則は、ただゲームをプレイするだけでなく、勝つためにプレイすることの重要性を強調しています。顧客のニーズを満足させることに焦点を当てた勝利の志向が始まりですが、最も重要な質問は次のとおりです：あなたはどこでプレイし、どのように勝つのでしょうか？ Lafleyによれば、これらの選択はすべて、よく調査され、データに基づいており、競争者の行動を考慮に入れるべきです。最後に、戦略を実施するためには、ビジネスはコア能力を特定し、開発し、全体の戦略文化を支える管理アプローチを取る必要があります。

勝利の志向

一部の企業は、勝利の志向を明確にし、それを戦略と呼びます。勝利の志向を定義することは戦略の必要な部分ですが、それは最初のステップに過ぎません。これらの声明には、収益、利益性、市場シェアなどの指標が含まれる場合がありますが、それらの数字は、あなたの顧客とあなたが彼らにどのように奉仕するつもりであるという言葉やフレーズに次ぐものです。顧客が中心になければ、他の目標は無意味です。例えば、市場をリードする、利益性の高いスキンケアラインを持っていると言う代わりに、P&Gの勝利の志向は、"女性がより健康的で若々しい肌を持つのを助ける"または"女性が美しさを感じるのを助ける"ということができます。"

製品の特徴や性能に過度に焦点を当ててしまった企業や経営者は、"マーケティングの近視眼症"に陥ってしまい、自社が製造する製品に"目がくらんでしまい、より大きな目的や真の市場動向を見失ってしまう"ことがあります。製品が提供する人々は常に最優先事項でなければならず、そうでなければ勝利への志向は古くなってしまいます。勝利への志向は包括的な戦略の始まりに過ぎないので、一般化されていても問題ありません。他の4つの戦略質問に答えることで、必要な詳細が提供されます。例えば、以下のような例があります。

• スターバックス - "人間の精神を一人ひとり、一杯ひとつ、一つの地域ひとつずつ、触発し、育てること。"
• ナイキ - "世界中のすべてのアスリートに触発と革新をもたらすこと。*あなたが体を持っていれば、あなたはアスリートです。"
• マクドナルド - "お客様のお気に入りの場所と食事方法になること。"

個々の事業部門に自分たちの勝利への志向を設定する権限を与えることで、組織のあらゆる側面を変革することができます。たとえば、P&Gは"グローバルビジネスサービス"という内部組織を作り、情報技術サポート、施設管理、従業員サービスなどのサービスを世界中のP&Gの事業部門に提供しています。ビジネスモデルは財務的に健全でしたが、勝利に焦点を当てたP&GのリーダーたちはGBSに対してより高い基準を設けました。

フィリッポ・パッセリーニはGBSの責任者であり、その分野でGBSが本当に勝っていないと判断しました。彼は、現在の構造では、GBSがP&Gに最大の価値を提供していないと確信していませんでした。彼らがGBSをスピンオフして、他の企業にサービスを提供する別のエンティティとして機能するとしたらどうでしょうか？彼らがGBSを解散し、異なるサービスを独立して取り扱う会社と契約するとしたらどうでしょうか？

これらは一時的に唯一の選択肢でしたが、パッセリーニは別のアプローチを提案しました。P&Gのビジネスユニットにサービスを提供するための勝つ戦略を持つためには、組み合わせアプローチが必要かもしれません。最高のサービスを最低コストで、最大の追加利益を得るためには、"最良の品種"のアプローチで複数のサービスプロバイダーと契約することを意味します。これは、当時の主流モデルである単一のコングロマリットとは異なります。

"パッセリーニは、専門化がBPOソリューションの品質を向上させ、コストを下げることができると認識しました...さらに、複数のパートナーを持つことでリスクを軽減することができ、それらを互いにベンチマークとして使用することができます...最後に、アウトソーシングは、残りのGBSリソースをP&Gのコア能力に投資するために解放することができます、"と本書では説明しています。

勝つことを目指すということは、単に多数の市場シェアを獲得すること以上の意味を持ちます。それは、顧客を真に理解し、彼らのニーズを見失わないことを意味します。これは、単に"遊ぶために遊ぶ"、または仕事を終わらせるだけでなく、常に顧客と自社の両方にとって価値を生み出す方法を探すことを意味します。

どこでプレイするか

"どこで"という言葉は地理を意味しますが、勝つための願望を達成するためにどこでプレイするかという問いは、以下の5つのカテゴリーを含みます：1) 地理；2) 製品タイプ；3) 消費者セグメント；4) 流通チャネル；そして5) 生産の垂直段階。確固たる戦略を採用するということは、これらの領域それぞれで広範な情報を収集し、各パラメーターに沿って意識的な選択をすることを意味します。

以下は、戦略を策定する際に考慮すべき他の重要な問いです。どの地域が最大で最も利益の出る市場で、あるいはあなたの会社が経験と専門知識を持っている特定の国はありますか？どの製品タイプが需要があり、またはどの製品やサービスの選択が独自の優位性を生み出し、最長の時間高いマージンを維持することを可能にしますか？消費者はどのようにセグメント化されており、どのセグメントが最も魅力的ですか？自然なチャネル選択、または顧客が購入に慣れているチャネルはありますか？そして、価値チェーンの異なるレベルに事業を拡大することの利点は何かもしれませんか？

これらの5つの"どこでプレイするか"の選択肢のいくつかは、状況や会社によって重要度が異なるでしょう。例えば、スタートアップ企業は特定の製品やサービスの開発と改良に多くの時間を費やします。成熟した企業が成長をほとんど見ない場合、消費者セグメンテーションを再分析して成長の機会を見つけることで売上を活性化するかもしれません。五つの"プレイする場所"に関する質問の中で、最も重要な考慮事項は、現在の目標と能力を考慮に入れて、量的および質的なデータを分析し、勝つための意識的な選択をすることです。

P&Gは、"プレイする場所"を決定するための全ての努力を、消費者を理解するための詳細なエクササイズから始めました。

"消費者を理解し、彼女のニーズを理解し、P&Gがそれらのニーズを最も効果的に満たす方法を理解するための一致した努力を通じてのみ、どのビジネスに参入または退出するか、どの製品を販売するか、どの市場を優先するかなどを効果的に決定することが可能です。" P&Gは、自宅訪問などの質的研究を行うための堅牢な消費者研究部門を社内に持っていましたが、調査やその他の量的研究は外部委託していました。

"プレイする場所"を考える際には、最も手軽なフルーツだけを狙わないでください。市場は競争が激しく、困難に見えるかもしれませんが、提供が本当に特異で、参入戦略が賢明であれば、あなたの会社にとって良い選択になるかもしれません。1984年、洗濯洗剤は主に粉末でした。ユニリーバのウィスクブランドは、革新的な液体形状で先駆者となっていました。タイドがリキッドタイドとして参入することを決定したとき、彼らは強力な競争相手に対抗することになると知っていました。しかし、P&Gの経営陣は、液体洗剤が全体的に強い成長を遂げると予測されたことに基づいて、"どこでプレイするか"を選択しました。したがって、"WiskがLiquid Tideにシェアポイントを譲らなかった"にもかかわらず、市場全体が成長し、Liquid Tideは新たな液体洗剤の顧客をフィールドに引き入れました。"Liquid Tideは新たな液体洗剤の消費者を創出し、その中にはWiskに対する忠誠心を持つ者はいませんでした。"

勝つ方法

"どこでプレイするか"という問いに答えることは困難な課題ですが、"どのように勝つか"を定義することも同じくらい重要です。"勝つとは、競争相手よりも優れた消費者と顧客の価値方程式を提供し、それを持続的に提供することを意味します。"と著者たちは述べています。

製品やサービスは、差別化されていて（価格プレミアムを課すことができる）場合や、"コストリーダーシップ"を持ち、競合する製品とほぼ同等の製品を大幅に低い価格で提供できる場合に"勝つ"ことができます。その規模とスケールのため、P&Gは生産コストを低く抑え、競争力のある価格を設定することができます。しかし、主に差別化競争者として競争し、新しい製品技術やまだ手つかずの顧客セグメントを見つけ出すことを目指しています。これを達成するには、強固な研究開発部門と、顧客の行動に対する深い理解が必要です。P&Gはこれらを両方とも持っています。

Gainは、苦戦していたP&Gの洗濯洗剤製品でした。ある時点で、そのブランドマネージャーはCEOにブランドを終了するよう懇願しました。ゲインブランドは、経営陣がチームに"もう一度試してみて"と頼んだときに、事実上ビジネスから消えかけていました。チームは、洗濯洗剤の消費者セグメントを分析して、勝つための洞察を得ることから始めました。彼らは"タイドや他の競合製品によって十分に満足していない消費者の小さなが熱心なグループ"が存在することを発見しました。このセグメントは、製品の箱の香り、洗濯過程中の香り、そして特に清潔な衣類の香りについて非常に気にしていました。"

ゲイン製品のエグゼクティブは、このニーズを満たす製品となることで、自分たちなりの方法で洗濯洗剤で勝つことができると決定しました。このシフトは、このセグメントの期待に応えるために製品の再ブランド化と改善に一致した努力を必要としました。デザイナーたちは、パッケージを鮮やかで忙しく、間違いなく大胆にするために再考しました。ゲインの香りと使用感は、広告や店舗で目立つように特徴づけられました。ゲインは現在、10億ドルのブランドです。

ゲインは、特定の消費者セグメントで"勝つ方法"を分析することで停滞したブランドを活性化する一例です。パンパースのおむつは、P&Gが勝つ方法を発見した別の例ですが、この場合は新しい地理的な範囲でのものです。エグゼクティブたちはパンパースをアジアに拡大することを決定しましたが、そこで消費者に響く価格で製品を販売する方法に苦労しました。通常、新興市場に参入する際、経営陣は製品設計について2つのアプローチのいずれかを決定します。これらの戦略はいずれも、低価格での販売を可能にするために製品コストを低く抑えることを目指しています。1つ目は"トリクルダウン"アプローチで、製品の革新が他の場所で古くなった後にのみ新興市場に導入されます。2つ目の戦術は"ベアボーンズ"方法で、デザイナーがプレミアム製品の多くの属性を剥ぎ取り、手頃な価格でありながら劣った製品を残します。しかし、P&Gはアジアのおむつに対して異なるアイデアを持っていました。

P&Gの経営陣は、2つの期待されるオプションのいずれかを選ぶ代わりに、3つ目のアプローチを取りました。この方法は、P&Gの他の部門での標準的な慣行、すなわち"消費者から始める"という考え方に沿っていました。彼らは、アジアで時代遅れや劣った製品を提供するのではなく、アジアでの赤ちゃんのおむつの習慣と実践についてできるだけ多く学ぶことを決定しました。担当のエグゼクティブはチームに対して、"消費者が実際に何を必要としているのかを見つけ出し、それに基づいたおむつを作りましょう。彼らが必要とするものだけを作ります。先進市場の消費者だけが期待するような余計な機能は作りません。"チームは、アジアでおむつを勝ち取るためには、卵の価格程度で販売できるおむつを作る必要があることを発見しました。彼らはマーケティングを再配置し、使い捨てオムツが清潔さを向上させ、病気を減らし、赤ちゃんがより良い夜の睡眠を得ることを強調するようにしました。 シンプルな製品を手頃な価格で、ブランドの再配置と組み合わせることで、P&Gのパンパースはアジアで勝つための位置づけができました。

必要な能力

ラフリーとマーチンによると、"能力とは、特定のプレイ場所と勝つ方法の選択を重要に支える活動と能力のマップです。"

成功した戦略を実行するためにあなたの会社が必要とする能力は、プレイする場所とそこでどのように勝つかについての選択から自然に生じます。 これらの能力の例には、ブランディングとマーケティング、チャネル関係と流通ネットワーク、または産業デザインと製造が含まれます。 新しい戦略が立ち上げられるとき、必要な能力を開発または取得するための計画を立てることが最優先事項です。 ラフリーはP&Gが活用する5つのコア能力を概説します。 これらはすべて、P&Gの戦略設定演習全体で何らかの形でプレイします。

• 深い消費者理解 - P&Gは、顧客を非常によく理解するユニークな能力を持っており、新たなニーズを顧客自身や競合他社がそれを見つける前に確実に特定し、満たすことができます。
• イノベーション - P&Gのイノベーション能力の主な目標は、これまでにない製品やビジネス方法を開発し、これまでに満たされていなかった顧客のニーズを満たすこと、または既存の製品を同様に改善することです。
• ブランド構築 - P&Gは、強力なブランドを作り上げるだけでなく、将来のリーダーが自分自身でそれを行う能力を訓練することに強く焦点を当てています。これにより、彼らの特異なブランド構築能力はさらに続くことが保証されます。
• 市場へのアプローチ能力 - P&Gは、顧客に到達するだけでなく、"適切なタイミング"で、"適切な方法"で彼らに到達することの重要性を認識しています。この交差点を完璧にすることで、販売が増加し、小売パートナーにも追加の利点がもたらされます。
• グローバルスケール - P&Gでは、グローバルスケールがすべてのユニットの利益のために活用されます。消費者と地理的な洞察、購買力、HRやITのようなバックオフィス機能はすべて、P&Gの規模と規模を通じて改善されます。

戦略を文化の一部にする - 管理システム

Lafley氏がCEOを務めるP&Gの他の上級幹部たちは、年次戦略レビュー会議で、無数のPowerPointプレゼンテーションと、選択した戦略が進むべき道である理由についての堅固な議論を持ってくるビジネスユニットのリーダーたちにますますイライラしていました。率直な議論や正直な対話はどこにあったのでしょうか？

この本によれば、"残念ながら、経営チームは何十年もの間、戦略の見直しをアイデアを共有する機会とは全く異なるものとして捉えてきました。伝統的には、彼らの仕事は非難の余地のない計画を立て、それを死守することでした。"

CEOのラフリーはこれらの会議を十分に経験し、P&Gの文化の中心部分に戦略を位置づける文化へのシフトを決定しました。以下に彼が行ったいくつかの主要な変更点を挙げます。