Att spela för att vinna: Hur strategi verkligen fungerar

Sammanfattning

Spelar du spelet eller spelar du för att vinna? Chansen är stor att dina konkurrenter gör det senare. Utveckla en vinnande strategi för ditt företag, affärsenhet eller nya produktlansering med tidigare Procter & Gamble VD A.G. Lafley och medförfattare, Roger L. Martins recept på framgång.

Lafley och Martin lägger fram de enkla stegen i strategi i form av fem frågor, de viktigaste av vilka är "Var ska vi spela?" och "Hur ska vi vinna?" När dessa beslut är fattade, utveckla de kärnförmågor och ledningssystem som stöder dem. Använd denna boksummering som en guide för att sätta en konkurrenskraftig affärsstrategi och skilja din organisation från andra.

Topp 20 insikter

1. Gör fem val för att skapa en affärsstrategi: 1) Formulera en vinnande aspiration; 2) Bestäm var du ska spela; 3) Vet hur du vinner på din valda plats; 4) Utveckla de kärnförmågor som krävs för att vinna; och 5) Implementera ledningssystemen som stöder framgång.
2. Överväg attraktiviteten hos en given marknad för andra delar av din verksamhet. P&G satsade på hudvård eftersom hudvårdsmarknaden skapar varumärkeslojalitet, är mycket lönsam, utgör 25% av hela skönhetsmarknaden och genererar konsumentinsikter som kan överföras till P&Gs andra produkter i kategorier som hårvård och doft.
3. Undvik självbelåtenhet under triumferande tider.Medan P&G's Bounty hade 40% av marknaden för pappershanddukar, avslöjade en analys att det fanns två typer av kunder där Bounty kom till korta: människor som ville ha en mjuk, tygliknande känsla och människor som var priskänsliga. Detta ledde till två nya framgångsrika produkter: Bounty Extra Soft och Bounty Basic.
4. När du provar något nytt, överväg dina geografiska styrkeområden eller toppkunder först. P&G upptäckte att de får 85% av vinsterna från 10 länder. De övervägde därför hur man ska lansera och stabilisera i dessa 10 kärnländer och prioriterade det över blind global tillväxt.
5. Prissättning är en nyckelkomponent i en vinnande strategi. Innan P&G lanserade "Total Effects," en högkvalitativ produkt som de tänkte sälja från apotekshyllor, bestämde de hur man ska locka både prestigeköpare som vanligtvis köpte hudvård på varuhus och "massköpare" som inte gillar att spendera för mycket.
6. Välj dina partners klokt. P&G valde medvetet HP som sin IT-partner. Eftersom HP var en fjärran fjärde spelare, snarare än den allra översta, i branschen, innebar detta beslut att P&G blev HP:s prioritet som dess största klient.
7. P&G's kompletta omprofilering av Olay bevisar att smarta svar på de fem strategifrågorna lönar sig. Som ett resultat hade "Olay dubbla siffror i försäljnings- och vinsttillväxt varje år under det nästa decenniet: och blev ett varumärke värt 2,5 miljarder dollar.
8. För att slå konkurrenter, överväg alla möjligheter längs värdekedjan.Hershey's tillverkar en mer "dyrbar" chokladkaka med högkvalitativa ingredienser. Mars tillverkar en "billigare" godisstång med mindre dyra ingredienser. Men de kan ta ut ungefär samma pris för sina godisstänger eftersom Mars köper premiumhyllor i butiker för att jämna ut spelplanen.
9. Överväg befintliga kapabiliteter när Go-to-Market (GTM) strategin är under utveckling. P&G lanserade Olay som en prestigeprodukt på massåterförsäljares hyllor, och skapade en ny "masstige" (massa + prestige) segment. Detta kanalval utnyttjade deras starka relationer med massåterförsäljare och andra stora lådaffärer.
10. År 2000 kom endast 20% av P&G:s intäkter från tillväxtmarknader, medan 40% av intäkterna hos konkurrenter, Unilever och Colgate, kom från dessa geografier. Strategiska val om vilka geografier och produkter att fokusera på ledde till att 35% av intäkterna kom från tillväxtmarknader 11 år senare.
11. Utveckla kapabiliteter med outsourcing. P&G samarbetade med "produkt ingrediens innovatörer (Cellderma), designers... och nyckelinfluencers (som skönhetsmagasinredaktörer och dermatologer)" för att öka kapabiliteterna att vinna inom hudvård.
12. Överskåda inte potentialen för ledningssystem att stödja din strategi. När P&G satsade mer på investeringar i Olay, skapade de en korresponderande personalinitiativ med smeknamnet "Älska Jobbet Du Har" för att attrahera toppbegåvningar till den divisionen. Särskilda förmåner inkluderade förbättrade professionella utvecklingsmöjligheter.
13. Ett viktigt försäljningsbeslut för Olay var att skapa en ny typ av marknadsförare – en "teknisk marknadsförare" som bro mellan världarna av marknadsföring och hudvårdsexperter. Denna person kunde lättare vinna förtroende och sponsring från skönhetsredaktörer och dermatologer.
14. Du kan tillämpa en vinnande inställning på en mängd olika affärsaktiviteter. Även om P&Gs Global Business Services (GBS) enhet är en intern enhet skapad för att tillhandahålla tjänster som faciliteter och IT, konkurrerar den med externa företag. Chef för GBS resonerar att "om affärsenheterna gillar dem, kommer de att köpa dem." Denna policy säkerställer att erbjudanden är konkurrenskraftiga och banbrytande.
15. Ta inte en alltför förenklad inställning till att definiera vad vinnande ser ut. Medan P&G i många breda kategorier hade den stora majoriteten av marknadsandelar, visade en närmare titt på specifika produkter och geografier att "de bästa konkurrenterna ofta visade sig vara lokala företag, privatmärkeskonkurrenter och mindre konsumentvaruföretag."
16. Tänk noggrant på din väg till att vinna. 1984 ville P&G vinna i tvätt utan ett konkurrenskraftigt svar från Wisk, så när Liquid Tide lanserades, gick företaget inte efter Wisk's marknadsandel. Istället fokuserade de på den totala marknadstillväxten.
17. Överväg de oväntade fördelarna som en "icke-kärn" eller annars oattraktiv verksamhet kan ha för ditt bredare företag.P&G säljer fina dofter inte för att de passar snyggt inom andra produktkategorier, utan för att de konsumentinsikter som genereras genom fina dofter erbjuder sig att utvidga till deras kärnkategorier som hårvård och hudvård.
18. Överväg alternativa sätt att vinna. P&G utvecklade "ForceFlex"-teknik för soppåsar som tillät dem att sträcka sig mer och riva mindre. Men marknaden var redan mycket konkurrenskraftig mellan Glad och Hefty-märkena. Så, P&G startade ett joint venture och licensierade tekniken till Glad-tillverkarna och njöt av en del av vinsterna.
19. Kom ihåg att en vinnande strategi är tidsberoende. Dess nycklar till framgång blir mindre kraftfulla när tiden går på grund av skiftande dynamik och utvecklande konkurrenslandskap. Det viktiga för en organisationsledare, enligt Lafley, är att "bygga upp strategiskt tänkande inom din organisation."
20. P&Gs kultur var ursprungligen inte gynnsam för strategidiskussioner. Enhetsledare skapade självständigt planer och presenterade dem för högre upp i långa, ensidiga presentationer utan meningsfull dialog. Denna praxis ändrades när chefer uppmuntrade en "påstående förfrågan" kommunikationsstil, och betonade en inställning till, "Jag har en synpunkt värd att höra, men jag kan missa något."

Sammanfattning

I Att spela för att vinna: Hur strategi verkligen fungerar, tidigare P&G VD A.G.Lafley detaljerar hur man utvecklar och implementerar en framgångsrik strategi för ditt företag, med en grundläggande princip som betonar vikten av att spela för att vinna, inte bara spela spelet. En vinnande strävan fokuserad på kundbehovens tillfredsställelse är början, men de mest väsentliga frågorna följer: Var kommer du att spela, och hur kommer du att vinna där? Enligt Lafley bör alla dessa val vara välundersökta, datadrivna och övervägda i ljuset av konkurrenternas beteende. Slutligen, för att implementera strategin, behöver ett företag identifiera och utveckla kärnförmågor och ta ett ledningsansats som stöder en kultur av strategi övergripande.

En vinnande strävan

Vissa företag formulerar sin vinnande strävan och kallar det för strategi. Att definiera den vinnande strävan är en nödvändig del av strategin, men det är bara det första steget. Dessa uttalanden kan inkludera mätvärden som intäkter, lönsamhet och marknadsandel, men dessa siffror kommer att vara sekundära till ord och fraser som beskriver din kund och hur du siktar på att betjäna dem. Utan kunden i centrum är de andra målen meningslösa. Till exempel, istället för att säga att de har en marknadsledande, lönsam hudvårdslinje, kan P&G:s vinnande strävan vara "att hjälpa kvinnor att ha en hälsosammare, yngre utseende hud" eller "hjälpa kvinnor att känna sig vackra."

Företag eller chefer som har blivit alltför fokuserade på produktfunktioner och prestanda lider av "marknadsföringsmyopi," vilket innebär att de är "blinda för de produkter de tillverkar och kan inte se det större syftet eller de verkliga marknadsdynamikerna." De människor dina produkter tjänar bör alltid vara i åtanke, annars kommer den vinnande aspirationen att bli föråldrad. Eftersom en vinnande aspiration bara är början på en omfattande strategi, kan och bör den förbli generaliserad. Att svara på de fyra andra strategifrågorna kommer att ge den nödvändiga detaljeringen. Några exempel inkluderar:

• Starbucks – "Att inspirera och nära den mänskliga andan – en person, en kopp och ett grannskap i taget."
• Nike – "Att ge inspiration och innovation till varje idrottare* i världen. *Om du har en kropp, är du en idrottare."
• McDonald's – "Vara våra kunders favoritplats och sätt att äta."

Att ge enskilda affärsenheter möjlighet att sätta sina egna vinnande aspirationer kan förvandla alla aspekter av en organisation, även enheter som inte säljer externt. Till exempel skapade P&G en intern enhet som kallas "Global Business Services" som tillhandahöll tjänster som IT-stöd, fastighetsförvaltning och medarbetartjänster till P&Gs affärsenheter över hela världen. Affärsmodellen var ekonomiskt sund, men P&G-ledare som fokuserade på att vinna hade en högre standard för GBS.

Filippo Passerini var ansvarig för GBS och bestämde att inom sitt område, vann GBS inte riktigt. Han var inte säker på att GBS, som det för närvarande var strukturerat, skapade mest värde för P&G. Vad skulle hända om de delade upp GBS och fungerade som en separat enhet som tillhandahåller tjänster till andra företag? Vad skulle hända om de upplöste GBS och ingick avtal med ett företag som skulle hantera de olika tjänsterna självständigt?

Dessa var de enda alternativen på bordet för en tid tills Passerini föreslog en annan strategi. Att ha en vinnande strategi för att tillhandahålla tjänster till P&Gs affärsenheter kan innebära en kombinationsstrategi. Förmågan att få de bästa tjänsterna, till de lägsta kostnaderna, med de största ytterligare fördelarna, innebar att ingå avtal med mer än en tjänsteleverantör i en "bäst i klassen" strategi snarare än ett enda konglomerat, vilket var den rådande modellen vid den tiden.

"Passerini insåg att specialisering kunde öka kvaliteten och sänka kostnaden för BPO-lösningar... Dessutom fanns det riskminimering i att ha flera partners, och de kunde jämföras med varandra... Slutligen skulle outsourcing frigöra återstående GBS-resurser för att investera i P&Gs kärnförmågor," förklarar boken.

Att sträva efter att vinna kräver mycket mer än att erhålla en majoritetsmarknadsandel. Det innebär att verkligen förstå kunderna och inte tappa bort deras behov.Det innebär inte bara att "spela för att spela" eller få jobbet gjort, utan istället alltid leta efter sätt att generera mer värde för både kunder och ditt företag.

Var man ska spela

Även om "var" antyder geografi, inkluderar frågan om var man ska spela för att leverera på en vinnande aspiration fem kategorier: 1) geografi; 2) produkttyp; 3) konsumentsegment; 4) distributionskanal; och 5) vertikal produktionsstadium. Att använda en sund strategi innebär att samla in omfattande information inom var och en av dessa områden och att göra ett medvetet val längs varje parameter.

Här är några andra viktiga frågor att överväga när du utvecklar din strategi. Vilka geografier är de största och mest lönsamma marknaderna, eller finns det vissa länder där ditt företag har erfarenhet och expertis? Vilka produkttyper är efterfrågade, eller vilket produkt- eller tjänsteval kommer att möjliggöra en distinkt fördel och kommandera höga marginaler under längst tid? Hur segmenteras konsumenterna, och vilket segment är mest attraktivt? Finns det ett naturligt kanalval eller ett där kunderna är vana vid att köpa? Och, vilka kan vara fördelarna med att expandera verksamheten till olika nivåer av värdekedjan?

Några av dessa fem "var att spela" val kommer att hålla olika vikter beroende på situationen och företaget i fråga. Till exempel spenderar startups mycket tid på att utveckla och förbättra en specifik produkt eller tjänst.Ett moget företag som ser liten tillväxt kan återuppliva försäljningen genom att omvärdera sin konsumentsegmentering för att hitta tillväxtområden. Bland de fem "var man ska spela" frågorna är den viktigaste övervägningen att analysera både den kvantitativa och kvalitativa datan i ljuset av dina nuvarande mål och kapabiliteter, och göra medvetna val som speglar din vinnande aspiration.

P&G inledde varje ansträngning att bestämma "var man ska spela" valen med en ingående övning för att förstå konsumenten.

"Endast genom en samordnad ansträngning att förstå konsumenten, hennes behov, och det sätt på vilket P&G kan bäst tillgodose dessa behov är det möjligt att effektivt bestämma var man ska spela - vilka företag man ska gå in i eller lämna, vilka produkter man ska sälja, vilka marknader man ska prioritera, och så vidare." P&G hade en robust konsumentforskningsavdelning internt för att genomföra kvalitativa studier som hembesök, men de outsourcade undersökningar och annan kvantitativ forskning.

När man överväger "var man ska spela," ska man inte bara gå för den lägst hängande frukten. En marknad som annars kan se konkurrenskraftig och skrämmande ut kan vara ett bra val för ditt företag om erbjudandet verkligen är distinkt, och inträdesstrategin är smart. 1984 var tvättmedel främst i pulverform. Unilevers Wisk-märke banade väg med en innovativ flytande form. När Tide bestämde sig för att gå in som Liquid Tide, visste de att de stod inför en stark konkurrent.Men P&G:s chefer hade valt "var de skulle spela" baserat på förutsägelser om att flytande tvättmedel skulle uppleva stark övergripande tillväxt. Därför, även om "Wisk inte gav upp en marknadsandel till Liquid Tide," växte marknaden totalt sett, och Liquid Tide förde in nya kunder till flytande tvättmedelsmarknaden. "Liquid Tide skapade nya konsumenter för flytande tvättmedel, och ingen av dem hade lojalitet till Wisk."

Hur man vinner

Att svara på "var man ska spela" frågorna är en brant uppgift, men att definiera "hur man vinner" är lika viktigt. "Att vinna innebär att erbjuda ett bättre konsument- och kundvärde än dina konkurrenter gör, och att erbjuda det på en hållbar basis," säger författarna.

Produkter och tjänster "vinner" när de antingen är differentierade (och kan ta ut prispåslag), eller när de har "kostnadsledarskap" och kan erbjuda en nästan liknande produkt till konkurrerande erbjudanden men ta ut betydligt mindre. På grund av sin storlek och skala kan P&G hålla produktionskostnaderna låga och ta ut konkurrenskraftiga priser. Men det konkurrerar främst som en differentiator, och strävar efter att hitta den nya produkttekniken eller kundsegmentet som är outnyttjat eller otjänat. Att uppnå detta kräver en robust forsknings- och utvecklingsarm, samt en djup förståelse för kundernas beteende. P&G har båda.

Gain var en kämpande P&G tvättmedelsprodukt. Dess varumärkeschef bad vid ett tillfälle VD:n att döda varumärket.Varumärket Gain var i princip ur spel när ledningen bad teamet att ge det "ett försök till." Teamet började med att analysera konsumentsegmenten för tvättmedel för att upptäcka insikter om hur man kan vinna. De upptäckte att "en liten men passionerad grupp av konsumenter inte blev väl betjänade av Tide eller någon annan konkurrerande produkt." Detta segment brydde sig mycket om den sensoriska tvättupplevelsen - om produktens doft i lådan, doften under tvättprocessen och särskilt doften av rena kläder."

Gains produktchefer bestämde att de kunde vinna inom tvättmedel, på sitt eget sätt, genom att bli produkten som uppfyller detta behov. Denna förändring krävde en samordnad ansträngning för att omvärdera och förbättra produkten för att möta förväntningarna hos detta segment. Designers tänkte om förpackningen för att göra den livlig, upptagen och otvetydigt djärv. Doft och den sensoriska upplevelsen av att använda Gain framhävdes framträdande i reklam och butiker. Gain är nu ett miljardvarumärke.

Gain är ett exempel på hur man vitaliserar ett stagnerande varumärke genom att analysera "hur man vinner" i ett specifikt konsumentsegment. Pampers blöjor är ett annat exempel på hur P&G upptäckte hur man kan vinna, men den här gången, i en ny geografi. Cheferna hade bestämt sig för att expandera Pampers till Asien men kämpade med hur man på ett genomförbart sätt kunde sälja produkten till ett pris som skulle resonera med konsumenterna där.Vanligtvis, när man går in på en framväxande marknad, skulle chefer besluta om en av två tillvägagångssätt för produktdesign, båda strategierna syftar till att hålla produktkostnaderna låga för att göra försäljning till ett lägre pris genomförbart. Den första är "trickle-down"-metoden, där produktinnovationer endast introduceras till framväxande marknader efter att deras utmärkande teknologi blivit föråldrad någon annanstans. Den andra taktiken var en "bare-bones"-metod där designers tar bort många av de premiumproduktattribut, vilket resulterar i en prisvärd men undermålig produkt. Men P&G hade en annan idé för blöjor i Asien.

Istället för att välja en av de två förväntade alternativen, tog P&G-cheferna en tredje metod. Denna metod var i linje med P&G:s standardpraxis någon annanstans i företaget - "börja med konsumenten." Istället för att leverera en föråldrad eller undermålig produkt i Asien, bestämde de sig för att lära sig så mycket de kunde om vanor och praxis för att byta blöjor på bebisar i Asien. Chefen som var ansvarig uppmanade sitt team, sa "Låt oss ta reda på vad dessa konsumenter faktiskt behöver och bygga den blöjan. Du bygger bara det de behöver; du bygger inte alla klockor och visselpipor som bara konsumenter på utvecklade marknader förväntar sig." Teamet upptäckte att framgång med blöjor i Asien krävde att man tillverkade en blöja som kunde säljas för ungefär priset på ett ägg.De ompositionerade sin marknadsföring för att belysa hur engångsblöjor kan förbättra renlighet, minska sjukdomar och hjälpa bebisar att få en bättre natts sömn. Den enklare produkten till ett rimligt pris, tillsammans med varumärkesompositioneringen, innebar att P&Gs Pampers var positionerade för att vinna i Asien.

De krävda förmågorna

Enligt Lafley och Martin, "Förmågor är kartan över aktiviteter och kompetenser som kritiskt stöder specifika var-att-spela och hur-att-vinna val."

De förmågor som ditt företag kommer att behöva för att genomföra en framgångsrik strategi flödar naturligtvis från dina val om var att spela och hur man vinner där. Exempel på dessa förmågor inkluderar varumärkesbyggande och marknadsföring, kanalrelationer och distributionsnätverk, eller industriell design och tillverkning. När en ny strategi lanseras är det av yttersta vikt att lägga fram en plan för att utveckla eller förvärva de krävda förmågorna. Lafley skisserar de fem kärnförmågorna som P&G utnyttjar. Dessa kommer alla att spela in på något sätt genom P&Gs strategiinställningsövningar.

• Djup konsumentförståelse – P&G har en unik förmåga att känna kunder så väl att de pålitligt kan identifiera och uppfylla nya behov innan kunderna själva eller konkurrenterna kan upptäcka dem.
• Innovation – P&Gs primära mål med sin innovationsförmåga är att utveckla aldrig tidigare skådade produkter eller affärsmetoder som uppfyller tidigare otjänade kundbehov, eller att förbättra befintliga produkter på samma sätt.
• Varumärkesbyggande – P&G lägger stor vikt vid att inte bara skapa och bygga starka varumärken, utan också att utbilda framtida ledare i förmågan att göra det själva. Detta säkerställer att deras distinkta varumärkesbyggande förmåga bara kommer att fortsätta.
• Förmåga att nå marknaden – P&G erkänner vikten av att inte bara nå kunderna, utan att nå dem vid "rätt tidpunkt" och på "rätt sätt." Att perfektionera denna korsning leder till ökade försäljningar, vilket inkluderar extra fördelar för detaljhandelspartners.
• Global skala – På P&G utnyttjas den globala skalan till fördel för alla enheter. Insikter om konsumenter och geografi, köpkraft och back-office-funktioner som HR och IT förbättras alla genom P&Gs skala och storlek.

Att göra strategi till en del av kulturen – ett ledningssystem

Lafley som VD och andra högre chefer på P&G blev allt mer frustrerade över affärsenhetsledare som, under årliga strategiska översynsmöten, skulle ta med oändliga PowerPoint-presentationer och ett vattentätt argument om varför den valda strategin var vägen att gå.Var fanns de uppriktiga diskussionerna och ärliga dialogen?

Enligt boken, "Tyvärr hade ledningsteamen utbildats under årtionden att se strategiska översikter som allt annat än en möjlighet att dela idéer. Traditionellt sett hade det varit deras jobb att bygga en oantastlig plan och försvara den till döden."

VD Lafley hade upplevt tillräckligt med dessa möten och bestämde sig för att ändra kulturen för att göra strategi till en kärndel av P&Gs kultur. Här är några nyckelförändringar han gjorde.