Download and customize hundreds of business templates for free
کیا آپ کھیل رہے ہیں یا آپ جیتنے کے لئے کھیل رہے ہیں؟ سابق Procter & Gamble کے سی ای او A.G. Lafley کی کامیابی کے نسخے کے ساتھ اپنے تنظیم کے لئے جیتنے والی استریٹجی تیار کریں۔ اس کتاب کا خلاصہ پڑھیں تاکہ آپ استریٹجی کے پانچ سادہ اقدامات اور انہیں سپورٹ کرنے والی بنیادی صلاحیتوں اور انتظامی نظاموں کے بارے میں جان سکیں۔
Download and customize hundreds of business templates for free
کیا آپ کھیل رہے ہیں یا آپ جیتنے کے لئے کھیل رہے ہیں؟ امکانات ہیں کہ آپ کے مقابلے میں آخری والے کام کر رہے ہوں۔ سابقہ Procter & Gamble کے سی ای او A.G. Lafley اور شریک مصنف، Roger L. Martin کی کامیابی کے لئے نسخہ کے ساتھ آپ کی کمپنی، کاروباری یونٹ، یا نئے مصنوعات کی لانچ کے لئے ایک جیتنے والی حکمت عملی تیار کریں۔
Lafley اور Martin نے پانچ سوالات کی شکل میں حکمت عملی کے سادہ قدموں کو بیان کیا ہے، جن میں سے سب سے اہم ہیں "کہاں کھیلنا ہے؟" اور "کیسے جیتنا ہے؟" ایک بار جب یہ فیصلے ہو جائیں، تو ان کی حمایت کرنے کے لئے مرکزی صلاحیتوں اور انتظامی نظاموں کو تیار کریں۔ اس کتاب کے خلاصے کو مقابلتی کاروباری حکمت عملی مقرر کرنے اور آپ کے تنظیم کو دوسروں سے ممتاز کرنے کے لئے ایک گائیڈ کے طور پر استعمال کریں۔
Download and customize hundreds of business templates for free
میں جیتنے کے لئے کھیلنا: حقیقت میں استریٹجی کیسے کام کرتی ہے, سابقہ P&G کے سی ای او A.G.لیفلے تفصیل سے بتاتے ہیں کہ آپ کس طرح اپنے کاروبار کے لئے کامیاب حکمت عملی تیار اور لاگو کر سکتے ہیں، جس کا بنیادی اصول یہ ہے کہ صرف کھیلنے کی بجائے جیتنے کی کوشش کرنی چاہئے۔ گاہکوں کی ضروریات کی تسکین پر مرکوز جیتنے کی خواہش شروعات ہے، لیکن سب سے ضروری سوالات یہ ہیں: آپ کہاں کھیلیں گے، اور آپ وہاں کیسے جیتیں گے؟ لیفلے کے مطابق، یہ تمام انتخابات اچھی طرح تحقیق شدہ، ڈیٹا ڈرائیون ہونے چاہئیں، اور مقابلہ کرنے والوں کے رویے کے پیش نظر غور کیا جانا چاہئے۔ آخر میں، حکمت عملی کو لاگو کرنے کے لئے، ایک کاروبار کو بنیادی صلاحیتوں کی شناخت اور تربیت کرنے کی ضرورت ہوتی ہے اور ایک ایسا انتظامی رویہ اختیار کرنا چاہئے جو حکمت عملی کے کلچر کی حمایت کرتا ہو۔
کچھ کمپنیاں اپنی جیتنے کی خواہش کو بیان کرتی ہیں اور اسے حکمت عملی کہتی ہیں۔ جیتنے کی خواہش کی تعریف کرنا حکمت عملی کا ضروری حصہ ہے، لیکن یہ صرف پہلا قدم ہے۔ یہ بیانات آمدنی، منافع بخشی، اور بازار کی حصہ داری جیسے معیارات شامل کر سکتے ہیں، لیکن یہ نمبر آپ کے گاہک کو بیان کرنے والے الفاظ اور جملوں کے مقابلے میں دوسرے نمبر پر ہوں گے جو آپ کے گاہک کو کیسے خدمت کرنے کا ارادہ رکھتے ہیں۔ گاہک کے بغیر مرکز پر، دوسرے مقاصد بے کار ہیں۔ مثال کے طور پر، بجائے یہ کہ وہ کہیں کہ ان کے پاس بازار میں سب سے زیادہ منافع بخش سکن کیئر لائن ہے، P&G کی جیتنے کی خواہش یہ ہو سکتی ہے کہ "خواتین کو صحت مند، نوجوان نظر آنے والی جلد ملے" یا "خواتین کو خوبصورت محسوس کرنے میں مدد کریں"."
وہ کمپنیاں یا ایگزیکٹوز جو مصنوعات کی خصوصیات اور کارکردگی پر زیادہ توجہ دیتے ہیں، انہیں "مارکیٹنگ کا نزر بند ہونا" کہتے ہیں، جس کا مطلب ہے کہ وہ اپنی بنائی ہوئی مصنوعات کی وجہ سے بڑے مقصد یا اصلی مارکیٹ کی دینامکس کو نہیں دیکھ سکتے۔ آپ کی مصنوعات کو خدمت کرنے والے لوگ ہمیشہ آپ کی اولین ترجیح ہونی چاہیے، ورنہ جیتنے کی خواہش پرانی ہو جائے گی۔ کیونکہ جیتنے کی خواہش صرف ایک مکمل استریٹیجی کا آغاز ہوتی ہے، اس لئے یہ عمومی بنی رہ سکتی ہے۔ چار دیگر استریٹیجی سوالات کا جواب دینے سے ضروری تفصیل مہیا ہوگی۔ کچھ مثالیں درج ذیل ہیں:
فردی کاروباری اکائیوں کو اپنی جیتنے کی خواہشیں مقرر کرنے کی اجازت دینے سے ایک تنظیم کے تمام پہلووں میں تبدیلی آ سکتی ہے، حتی کہ وہ اکائیاں جو باہر نہیں بیچتی ہیں۔ مثال کے طور پر، P&G نے "Global Business Services" نامی ایک داخلی ادارہ تشکیل دیا جس نے P&G کی کاروباری اکائیوں کو عالمگیر طور پر معلوماتی ٹیکنالوجی کی مدد، سہولیات کی انتظام، اور ملازمین کی خدمات فراہم کیں۔ کاروباری ماڈل مالیاتی طور پر صحتمند تھا، لیکن P&G کے رہنما جو جیتنے پر توجہ دیتے تھے، انہوں نے GBS کے لئے اعلی معیار قائم کیا۔
فلپو پاسیرینی GBS کے زمے دار تھے اور انہوں نے یہ تعین کیا کہ اپنے شعبے میں، GBS واقعی میں جیت نہیں رہا تھا۔ انہیں یقین نہیں تھا کہ جیسے موجودہ طور پر ساختہ گیا ہے، GBS P&G کے لئے سب سے زیادہ قیمت پیدا کر رہا ہے۔ اگر انہوں نے GBS کو الگ کر دیا اور دوسری کمپنیوں کو خدمات فراہم کرنے والے الگ ادارے کے طور پر کام کیا؟ اگر انہوں نے GBS کو ختم کر دیا اور ایک کمپنی کے ساتھ معاہدہ کیا جو مختلف خدمات کو بے دخلی سے سنبھالے گی؟
یہ وقت تک میز پر صرف اختیارات تھے جب تک پاسیرینی نے ایک اور ترقی پیش کی۔ P&G کاروباری اکائیوں کے لئے خدمات فراہم کرنے کی جیتنے والی حکمت عملی کا مطلب ہو سکتا ہے کہ یہ ایک مرکب ترقی ہو۔ بہترین خدمات حاصل کرنے کی صلاحیت، کم ترین لاگتوں میں، سب سے زیادہ اضافی فوائد کے ساتھ، اس کا مطلب ہے کہ ایک "بہترین نسل" کے ترقی پر ایک سے زیادہ خدمت فراہم کرنے والے سے معاہدہ کرنا بجائے کہ ایک ہی مجموعی، جو اس وقت حاکم ماڈل تھا۔
"پاسیرینی نے دیکھا کہ تخصص کی بہتری کی کوالٹی کو بڑھا سکتی ہے اور BPO حلوں کی لاگت کو کم کر سکتی ہے…اس کے علاوہ، متعدد شراکت داروں میں ہونے سے خطرہ کم ہوتا ہے، اور انہیں ایک دوسرے کے مقابلے میں بینچ مارک کیا جا سکتا ہے…آخر کار، آؤٹ سورسنگ سے باقی بچے ہوئے GBS وسائل کو P&G کی بنیادی صلاحیتوں میں سرمایہ کاری کرنے کی آزادی ملے گی،" کتاب وضاحت کرتی ہے۔
جیتنے کی خواہش رکھنے کا مطلب صرف اکثریتی بازار حصہ حاصل کرنے سے زیادہ ہے۔ یہ کا مطلب ہے کہ واقعی طور پر گاہکوں کو سمجھنا اور ان کی ضروریات کو نظر انداز نہ کرنا۔یہ معنی ہوتا ہے کہ صرف "کھیلنے کے لئے کھیلنا" یا کام مکمل کرنے کی بجائے ہمیشہ آپ کے گاہکوں اور آپ کی کمپنی کے لئے زیادہ قیمت پیدا کرنے کے طریقے تلاش کریں۔
اگرچہ "کہاں" جغرافیہ کی بات کرتا ہے، لیکن جیتنے کی خواہش پر پورا اترنے کے لئے کہاں کھیلنے کا سوال پانچ زمرے شامل کرتا ہے: 1) جغرافیہ؛ 2) مصنوعات کی قسم؛ 3) صارفین کا حصہ؛ 4) تقسیم کا چینل؛ اور 5) پیداوار کے عمودی مرحلہ۔ ایک مضبوط حکمت عملی کا استعمال کرنے کا مطلب ہے کہ ان تمام علاقوں میں وسیع معلومات جمع کریں اور ہر پیرامیٹر کے ساتھ ایک شعوری انتخاب کریں۔
یہاں آپ کی حکمت عملی تیار کرتے وقت غور کرنے کے لئے کچھ دیگر اہم سوالات ہیں۔ کون سے جغرافیہی علاقے سب سے بڑے اور منافع بخش مارکیٹ ہیں، یا کیا آپ کی کمپنی کو کچھ خاص ممالک میں تجربہ اور مہارت ہے؟ کون سی مصنوعات کی طلب ہے، یا کون سا مصنوع یا خدمت کا انتخاب ایک منفرد فوائد کو ممکن بنائے گا اور سب سے طویل عرصے تک اعلیٰ مارجنز کا حکم چلاے گا؟ صارفین کا کس طرح سے حصہ کیا گیا ہے، اور کون سا حصہ سب سے زیادہ پسندیدہ ہے؟ کیا کوئی قدرتی چینل کا انتخاب ہے یا ایک جس میں گاہک خریدنے کی عادت ہے؟ اور، قیمت کی زنجیر کے مختلف سطحوں میں آپریشنز کو توسیع دینے کے فوائد کیا ہو سکتے ہیں؟
ان پانچ "کہاں کھیلنے" کے انتخابات میں سے کچھ حالت اور کمپنی کے حساب سے مختلف وزن رکھتے ہیں۔ مثال کے طور پر، سٹارٹ اپس بہت سا وقت خاص مصنوع یا خدمت کو تیار کرنے اور بہتر بنانے میں گزارتے ہیں۔ایک پختہ کمپنی جو تھوڑی سی ترقی دیکھ رہی ہو، اپنی صارفین کی تقسیم کا دوبارہ تجزیہ کرکے فروخت کو تازگی بخش سکتی ہے۔ پانچ "کہاں کھیلنا" سوالات میں، سب سے اہم غور یہ ہے کہ آپ کی موجودہ مقاصد اور صلاحیتوں کی روشنی میں مقداری اور کیفیتی ڈیٹا کا تجزیہ کریں، اور ایسے ہوشیاری سے انتخاب کریں جو آپ کی جیتنے کی خواہش کو عکاسی کرتے ہوں۔
P&G نے ہر کوشش کو "کہاں کھیلنا" کے انتخابات کا تعین کرنے کے لئے ایک گہرے تجزیے کے ساتھ شروع کیا تاکہ صارف کو سمجھ سکیں۔
"صرف ایک مشترکہ کوشش کے ذریعے صارف کو سمجھنا، اس کی ضروریات کو سمجھنا اور P&G کے ذریعے ان ضروریات کو بہتر طریقے سے خدمت کرنا ممکن ہے، یہ ممکن ہے کہ کہاں کھیلنا ہے - کون سے کاروبار میں داخل ہونا یا چھوڑنا، کون سے مصنوعات بیچنا، کون سے بازاروں کو ترجیح دینا، وغیرہ۔" P&G کے پاس گھر کے دورے جیسے کیفیتی مطالعے کرنے کے لئے ایک مضبوط صارف تحقیقاتی شعبہ تھا، لیکن انہوں نے سروے اور دیگر مقداری تحقیقات کو آؤٹ سورس کیا۔
جب "کہاں کھیلنا" پر غور کرتے ہیں، تو صرف سب سے کم تنگی کے پھل کے لئے نہ جائیں۔ ایک بازار جو دوسرے طرف سے مقابلہ کرنے اور خوفناک لگ سکتا ہے، آپ کی کمپنی کے لئے اچھا انتخاب ہو سکتا ہے اگر پیشکش واقعی ممتاز ہو، اور داخلہ کی حکمت عملی ہوشیار ہو۔ 1984 میں، دھوبی کا صابن بنیادی طور پر پاؤڈر تھا۔ یونی لیور کی وسک برانڈ ایک جدید مائع شکل کے ساتھ راہ روشن کر رہی تھی۔ جب ٹائیڈ نے لکوئڈ ٹائیڈ کے طور پر داخل ہونے کا فیصلہ کیا، تو انہیں یہ معلوم تھا کہ وہ ایک مضبوط مقابلہ کرنے والے کے خلاف جا رہے ہیں۔لیکن P&G کے ایگزیکٹوز نے "کہاں کھیلنے کے لئے" کی بنیاد پر انتخاب کیا تھا کہ مائع دہونے کا صابن تیزی سے بڑھ رہا ہوگا۔ اس لئے، اگرچہ "Wisk نے Liquid Tide کو حصہ نہیں دیا،" بازار میں کل ترقی ہوئی، اور Liquid Tide نے نئے مائع دہونے کے صابن کے صارفین کو میدان میں لایا۔ "Liquid Tide نے مائع دہونے کے صابن کے لئے نئے صارفین پیدا کیے، اور ان میں سے کسی کا بھی Wisk سے وفاداری نہیں تھی۔"
"کہاں کھیلنے کے لئے" کے سوالات کا جواب دینا ایک سخت کام ہے، لیکن "کیسے جیتنا" کی تعریف کرنا بھی اتنا ہی اہم ہے۔ "جیتنے کا مطلب ہوتا ہے کہ آپ اپنے مقابلوں سے بہتر صارف اور گاہک قیمت مساوات فراہم کریں، اور اسے مستقل بنیادوں پر فراہم کریں،" مصنفین کا کہنا ہے۔
مصنوعات اور خدمات "جیتتے ہیں" جب وہ یا تو مختلف ہوتے ہیں (اور وہ قیمت کی پریمیم چارج کر سکتے ہیں)، یا جب وہ "لاغری قیادت" رکھتے ہیں اور وہ مقابلہ کرنے والی پیشکشوں کے مقابلے میں تقریباً مشابہ مصنوعات پیش کر سکتے ہیں لیکن بہت کم قیمت چارج کر سکتے ہیں۔ اپنے سائز اور پیمانے کی بنا پر، P&G تیاری کی قیمتوں کو کم رکھ سکتا ہے اور مقابلہ کرنے والی قیمتیں چارج کر سکتا ہے۔ لیکن یہ بنیادی طور پر ایک مختلف بنانے والے کے طور پر مقابلہ کرتا ہے، جو نئی مصنوعات کی ٹیکنالوجی یا گاہک سیگمنٹ تلاش کرنے کی کوشش کرتا ہے جو ناقابل تکمیل یا ناخدمت ہو۔ اس کی تحقیق اور ترقی کے مضبوط بازو کی ضرورت ہوتی ہے، ساتھ ہی گاہکوں کے رویے کی گہری سمجھ۔ P&G کے پاس دونوں ہیں۔
Gain ایک ناکام P&G لانڈری دہونے کا صابن مصنوعات تھا۔ اس کے برانڈ منیجر نے ایک مرتبہ CEO سے گزارش کی تھی کہ وہ برانڈ کو ختم کر دیں۔Gain برانڈ کو تقریباً کاروبار سے باہر ہونے کا سامنا تھا جب انتظامیہ نے ٹیم سے گزارش کی کہ وہ اسے "ایک بار پھر کوشش کریں۔" ٹیم نے دھوبی گھاٹ کے لئے صارفین کے حصوں کا تجزیہ شروع کیا تاکہ انکشاف کر سکیں کہ کیسے جیتا جا سکتا ہے۔ انہوں نے دریافت کیا کہ "ایک چھوٹا لیکن جذباتی صارفین کا گروہ Tide یا کسی دوسرے مقابلہ کرنے والے مصنوعات کی طرف سے اچھی طرح خدمت نہیں کر رہا تھا۔" یہ حصہ بہت زیادہ دھوبی گھاٹ کے سنسنی خیز تجربے کے بارے میں پرواہ کرتا تھا - بوکس میں مصنوعات کی خوشبو، دھونے کے عمل کے دوران خوشبو، اور خاص طور پر صاف کپڑوں کی خوشبو۔"
Gain مصنوعات کے ایگزیکٹوز نے فیصلہ کیا کہ وہ دھوبی گھاٹ میں، اپنے طریقے سے، جیت سکتے ہیں، اس ضرورت کو پورا کرنے والے مصنوعات بن کر۔ اس تبدیلی کے لئے ایک متفقہ کوشش کی ضرورت تھی کہ برانڈ کو دوبارہ برانڈ کریں اور اس حصے کی توقعات کو پورا کرنے کے لئے مصنوعات میں بہتری کریں۔ ڈیزائنرز نے پیکیجنگ کو دوبارہ سوچا تاکہ اسے جوشیلا، مصروف، اور بے شک بہادر بنا سکیں۔ خوشبو اور Gain استعمال کرنے کا سنسنی خیز تجربہ اشتہارات اور دکانوں میں نمایاں طور پر پیش کیا گیا۔ Gain اب ایک ارب ڈالر کا برانڈ ہے۔
Gain ایک مثال ہے کہ کس طرح ایک مردہ برانڈ کو تجزیہ کرکے "کیسے جیتنا" ہے مخصوص صارف حصے میں جان فونکتے ہیں۔ Pampers diapers ایک اور مثال ہیں کہ کیسے P&G نے جیتنے کا طریقہ دریافت کیا، لیکن اس بار، نئی جغرافیہ میں۔ ایگزیکٹوز نے فیصلہ کیا تھا کہ Pampers کو ایشیا میں توسیع دیں لیکن انہیں یہ سمجھنے میں مشکل ہوئی کہ کیسے مصنوعات کو ایک قیمت نقطے پر بیچا جا سکتا ہے جو وہاں کے صارفین کے ساتھ گونج اٹھے۔عموماً، جب ایک ابھرتی ہوئی مارکیٹ میں داخل ہوتے ہیں، تو ایگزیکٹوز مصنوعات کی ڈیزائن کے لئے دو درجے کا فیصلہ کرتے ہیں، دونوں حکمت عملی مصنوعات کی قیمتوں کو کم رکھنے کے لئے ہوتی ہیں تاکہ کم قیمت پر بیچنا ممکن ہو سکے۔ پہلا "trickle-down" طریقہ ہوتا ہے، جس میں مصنوعات کی نویدیں صرف اس وقت ابھرتی ہوئی مارکیٹوں میں متعارف کی جاتی ہیں جب ان کی ممیز ٹیکنالوجی کہیں اور پرانی ہو چکی ہوتی ہے۔ دوسرا طریقہ کار "bare-bones" ہوتا ہے جس میں ڈیزائنرز پریمیم مصنوعات کی بہت سی خصوصیات کو ہٹا دیتے ہیں، ایک معقول لیکن زیر معیار مصنوعات چھوڑ دیتے ہیں۔ لیکن P&G کا ایشیا میں ڈائپرز کے لئے مختلف خیال تھا۔
دو متوقع اختیارات میں سے ایک کا انتخاب کرنے کی بجائے، P&G کے ایگزیکٹوز نے تیسرا راستہ اپنایا۔ یہ طریقہ کار P&G کی کمپنی میں دیگر معمولات کے مطابق تھا - "start with the consumer." ایشیا میں ایک پرانے یا زیر معیار مصنوعات کی بجائے، انہوں نے فیصلہ کیا کہ وہ ایشیا میں بچوں کے ڈائپرز کے عادات اور عملوں کے بارے میں جتنا ممکن ہو سکے زیادہ سیکھیں۔ زمہ دار ایگزیکٹو نے اپنی ٹیم کو ارج کیا، کہا "چلو دیکھتے ہیں کہ ان صارفین کو دراصل کیا ضرورت ہے اور وہ ڈائپر بناتے ہیں۔ آپ صرف وہی بناتے ہیں جس کی انہیں ضرورت ہوتی ہے؛ آپ وہ تمام گھنٹیاں اور سیٹیاں نہیں بناتے جن کی صرف ترقی یافتہ مارکیٹوں کے صارفین کی توقع ہوتی ہے۔" ٹیم نے پایا کہ ایشیا میں ڈائپرز میں کامیابی کے لئے ایک ایسا ڈائپر بنانے کی ضرورت ہے جو ایک انڈے کی قیمت کے بارے میں بیچا جا سکے۔انہوں نے اپنی مارکیٹنگ کو دوبارہ ترتیب دیا تاکہ اس بات کا اجاگر ہو سکے کہ ڈسپوزیبل ڈائپرز صفا کو بہتر بنا سکتے ہیں، بیماریوں کو کم کر سکتے ہیں اور بچوں کو بہتر نیند دلوا سکتے ہیں۔ مناسب قیمت پر سادہ مصنوعات کے ساتھ برانڈ کی دوبارہ ترتیب، یہ معنی تھا کہ P&G کے Pampers ایشیا میں جیتنے کے لئے تیار تھے۔
Lafley اور Martin کے مطابق، "صلاحیتیں وہ نقشہ ہیں جو خاص طور پر کہاں کھیلنے اور کیسے جیتنے کے انتخابات کو مضبوطی سے سپورٹ کرتے ہیں۔"
آپ کی کمپنی کو کامیابی کے ساتھ ایک حکمت عملی کو عمل میں لانے کی ضرورت ہونے والی صلاحیتیں آپ کے انتخابات سے بہت قدرتی طور پر بہہ جاتی ہیں کہ آپ کہاں کھیلنا چاہتے ہیں اور وہاں کیسے جیتنا ہے۔ ان صلاحیتوں کی مثالیں برانڈنگ اور مارکیٹنگ، چینل تعلقات اور تقسیم کے نیٹ ورکس، یا صنعتی ڈیزائن اور تیار کاری شامل ہیں۔ جب ایک نیا حکمت عملی شروع ہوتا ہے، تو ضرورت ہونے والی صلاحیتوں کو حاصل یا تیار کرنے کا ایک منصوبہ بنانا بہت اہم ہوتا ہے۔ Lafley نے P&G کی پانچ بنیادی صلاحیتوں کا تشریح کی ہے۔ یہ سب کچھ P&G کی حکمت عملی ترتیب کی مشقوں میں کسی نہ کسی طرح سے شامل ہوتے ہیں۔
لیفلے کے طور پر سی ای او اور P&G کے دیگر برتر افراد بزنس یونٹ کے رہنماؤں سے مزید پریشان ہو رہے تھے جو، سالانہ استریٹیجی جائزہ میٹنگز کے دوران، لامتناہی پاور پوائنٹ پیشکشیوں اور ایک مضبوط دلیل لے کر آتے تھے کہ منتخب کردہ استریٹیجی کیوں بہتر ہے۔صاف باتوں اور ایماندار مباحثے کہاں تھے؟
کتاب کے مطابق، "افسوس کہ منیجمنٹ ٹیموں کو دہائیوں سے یہ تربیت دی گئی تھی کہ وہ حکمت عملی کی جائزہ کو خیالات کا اشتراک کرنے کا موقع نہیں سمجھتے تھے۔ روایتی طور پر، ان کا کام یہ تھا کہ وہ ایک بے خلاف خطہ تیار کریں اور اسے موت تک دفاع کریں۔"
سی ای او لیفلے نے ان میٹنگوں کا کافی تجربہ حاصل کیا اور انہوں نے فیصلہ کیا کہ وہ کلچر میں تبدیلی لائیں اور حکمت عملی کو P&G کے کلچر کا بنیادی حصہ بنائیں۔ یہاں وہ چند اہم تبدیلیاں ہیں جو انہوں نے کیں۔
Download and customize hundreds of business templates for free
بازار میں اپنی حیثیت کا اندازہ لگائیں اور اپنے مقابلہ آتی کے مقابلے میں خود کو واقف کریں تاکہ آپ زیادہ سے زیادہ صحیح کام کر سکیں۔ اس مقابلہ آتی چھتری تجزیہ پیش کرنے کا استعمال کریں تاکہ آپ سب سے اہم مقاصد پر توجہ مرکوز کر سکیں اور موثر حکمت عملی بنا سکیں۔
What positions your organization as a force to be reckoned with? Use our Core Competency Analysis deck to select, develop, and analyze the resources and skills that distinguish you in the marketplace.
کیا آپ محسوس کرتے ہیں کہ آپ کو مقابلہ کرنے والوں کو شکست دینے میں پھنس گئے ہیں؟ بہتر حکمت عملی مقابلہ کرنے والوں کے خلاف مضبوط دفاع تیار کرسکتی ہے اور آپ کی حکمت عملی کوششوں پر زیادہ روی کی پیداوار کرسکتی ہے۔ استراتیجک گروپ تجزیہ نقشہ، SWOT تجزیہ، مقابلہ آتی قیمتوں کا تجزیہ، بلیو اوشن حکمت عملی، اور پورٹر کے پانچ قوتوں جیسے اوزاروں کی مدد سے گاہکوں کو لبھانے اور رکھنے کی کوشش کریں جو آپ اپنی ضروریات کے مطابق ڈاؤن لوڈ اور ترتیب دے سکتے ہیں۔
اپنے تنظیمی حکمت عملی کو واضح کریں تاکہ تمام ٹیم کے کھلاڑیوں کو سمجھ آ سکے کہ ایک ساتھ کام کیسے کرنا ہے اور وہ جان سکیں کہ وہ کہاں فٹ ہوتے ہیں۔ ہمارے حکمت عملی کے نقشے کے مجموعے کا استعمال کریں تاکہ آپ اپنی ترجیحات پر زور دے سکیں۔