승리를 위해 플레이하기: 전략이 실제로 어떻게 작동하는지

요약

당신은 게임을 하고 있습니까, 아니면 이기기 위해 게임을 하고 있습니까? 아마도 당신의 경쟁자들은 후자를 하고 있을 것입니다. 전 프로터 앤 갬블 CEO인 A.G. Lafley와 공동 저자인 Roger L. Martin의 성공 레시피로 회사, 사업 부문, 또는 새로운 제품 출시를 위한 이길 수 있는 전략을 개발하세요.

Lafley와 Martin은 전략의 간단한 단계를 5가지 질문의 형태로 제시합니다. 가장 중요한 질문은 "어디에서 경쟁할 것인가?" 그리고 "어떻게 이길 것인가?" 입니다. 이러한 결정이 이루어지면, 이를 지원하는 핵심 역량과 관리 시스템을 개발하세요. 이 책 요약을 가이드로 사용하여 경쟁력 있는 비즈니스 전략을 설정하고 당신의 조직을 다른 조직들과 구별하세요.

상위 20개의 통찰

1. 비즈니스 전략을 만들기 위해 다음의 5가지 선택을 하세요: 1) 이길 수 있는 목표를 명확히 하세요; 2) 어디에서 경쟁할 것인지 결정하세요; 3) 선택한 위치에서 어떻게 이길 것인지 알아내세요; 4) 이기기 위해 필요한 핵심 역량을 개발하세요; 그리고 5) 성공을 지원하는 관리 시스템을 구현하세요.
2. 당신의 비즈니스의 다른 부분에 대해 주어진 시장의 매력을 고려하세요. P&G는 피부 관리 시장이 브랜드 충성도를 만들고, 매우 수익성이 높으며, 전체 미용 시장의 25%를 차지하고, P&G의 다른 제품 카테고리인 헤어 케어와 향수에 전달될 수 있는 소비자 통찰력을 생성하기 때문에 피부 관리에 투자하였습니다.
3. 승리의 시간 동안 자만심을 피하세요.P&G의 Bounty가 종이 타월 시장의 40%를 차지하고 있었지만, 분석 결과 Bounty가 부족한 두 가지 유형의 고객이 있었습니다: 부드럽고 천 같은 느낌을 원하는 사람들과 가격에 민감한 사람들. 이로 인해 두 가지 새로운 히트 상품이 탄생했습니다: Bounty Extra Soft와 Bounty Basic.
4. 새로운 것을 시도할 때, 먼저 지리적인 강점 지역이나 주요 고객을 고려해 보세요. P&G는 그들의 이익의 85%가 10개 국가에서 발생한다는 것을 발견했습니다. 그래서 그들은 이 10개의 핵심 국가에서 어떻게 출시하고 안정화할 것인지를 고려하고, 무작정 글로벌 성장을 추구하는 것보다 우선시했습니다.
5. 가격 책정은 승리하는 전략의 핵심 요소입니다. P&G가 "Total Effects,"라는 고급 제품을 약국 선반에서 판매하려고 했을 때, 그들은 백화점에서 스킨케어 제품을 주로 구매하는 프레스티지 쇼퍼와 너무 많은 돈을 쓰기를 좋아하지 않는 "대량 쇼퍼" 모두를 끌어들이는 방법을 결정했습니다.
6. 파트너를 현명하게 선택하세요. P&G는 고의적으로 IT 파트너로 HP를 선택했습니다. HP가 업계에서 가장 앞서가는 사람이 아니라 먼저 네 번째 선수였기 때문에, 이 결정은 P&G가 HP의 가장 큰 클라이언트로서 우선 순위가 되게 했습니다.
7. P&G의 Olay 전면 브랜드 변경은 5가지 전략 질문에 대한 똑똑한 답변이 성과를 내는 것을 증명합니다. 결과적으로, "Olay는 그 다음 10년 동안 매년 두 자릿수의 매출과 이익 성장을 기록했고, 25억 달러 브랜드로 성장했습니다.
8. 경쟁자를 이기려면 가치 사슬을 따라 모든 기회를 고려하세요.허쉬는 고품질의 재료를 사용하여 더 "비싼" 초콜릿 바를 만듭니다. 반면에 마스는 비용이 적게 드는 재료로 "더 싼" 사탕 바를 만듭니다. 그러나 마스는 상점에서 프리미엄 선반을 구입하여 경쟁력을 유지하므로 두 회사의 사탕 바 가격은 거의 비슷합니다.
9. 시장 진출(GTM) 전략이 개발 중일 때 기존 능력을 고려하십시오. P&G는 올레이를 대량 판매점 선반에 프레스티지 제품으로 출시하고 새로운 "매스티지" (대량 + 프레스티지) 세그먼트를 만들었습니다. 이 채널 선택은 대량 판매점 및 기타 대형 박스 상점과의 강력한 관계를 활용했습니다.
10. 2000년에는 P&G의 수익의 20%만이 신흥 시장에서 나왔지만, 경쟁사인 유니레버와 콜게이트의 수익의 40%는 이러한 지역에서 나왔습니다. 어떤 지역과 제품에 초점을 맞출지에 대한 전략적 선택으로 11년 후에는 수익의 35%가 신흥 시장에서 나왔습니다.
11. 아웃소싱을 통해 능력을 개발하십시오. P&G는 "제품 성분 혁신가(Cellderma), 디자이너... 및 주요 영향력자(뷰티 매거진 편집자 및 피부과 의사와 같은)"와 파트너십을 맺어 스킨케어 분야에서 이길 수 있는 능력을 향상시켰습니다.
12. 관리 시스템이 전략을 지원할 수 있는 잠재력을 간과하지 마십시오. P&G가 올레이에 투자를 두 배로 늘렸을 때, 그들은 이 부문에 최고의 인재를 끌어들이기 위해 "Love the Job You're in"이라는 별칭의 인사 자원 개발 프로그램을 만들었습니다. 특별 혜택으로는 향상된 전문 개발 기회가 포함되었습니다.
13. 올레이의 핵심 판매 결정 중 하나는 마케팅과 피부 관리 전문가의 세계를 연결하는 "기술 마케터"라는 새로운 유형의 마케터를 만드는 것이었습니다. 이런 사람은 뷰티 에디터와 피부과 의사의 신뢰와 후원을 더 쉽게 얻을 수 있습니다.
14. 다양한 비즈니스 활동에 승리의 마인드셋을 적용할 수 있습니다. P&G의 글로벌 비즈니스 서비스(GBS) 부문은 시설 및 IT와 같은 서비스를 제공하기 위해 만들어진 내부 엔티티이지만, 외부 회사와 경쟁합니다. GBS의 헤드는 "비즈니스 유닛이 그들을 좋아하면, 그들을 구매할 것이라는" 이유를 제시합니다. 이 정책은 제공되는 서비스가 경쟁력 있고 최첨단이라는 것을 보장합니다.
15. 승리의 정의를 과도하게 단순화하지 마세요. P&G는 많은 광범위한 카테고리에서 시장 점유율의 대부분을 차지하고 있었지만, 특정 제품과 지역에 대한 더 깊은 조사는 "최고의 경쟁자들이 종종 현지 회사, 자체 브랜드 경쟁자, 그리고 소비재 회사들이라는 것을" 밝혀냈습니다.
16. 승리를 위한 경로에 대해 신중하게 생각하세요. 1984년, P&G는 Wisk의 경쟁 반응 없이 세탁 분야에서 승리하고자 했으므로, Liquid Tide가 출시될 때, 회사는 Wisk의 시장 점유율을 노리지 않았습니다. 대신, 그들은 전체 시장 성장에 초점을 맞추었습니다.
17. 당신의 회사에 대해 "비핵심"이거나 그렇지 않게 보이는 비즈니스가 가질 수 있는 예상치 못한 이점을 고려해 보세요.P&G는 미용 향수를 판매하는 이유는 그것이 다른 제품 카테고리와 깔끔하게 맞아 떨어지기 때문이 아니라, 미용 향수를 통해 얻은 소비자 통찰력이 헤어 케어와 스킨 케어와 같은 핵심 카테고리로 확장되기 때문입니다.
18. 승리를 위한 대안적인 방법을 고려하십시오. P&G는 쓰레기 봉투를 더 많이 늘리고 덜 찢어지게 하는 "ForceFlex" 기술을 개발했습니다. 그러나 시장은 이미 Glad와 Hefty 브랜드 사이에서 매우 경쟁적이었습니다. 그래서 P&G는 합작투자를 시작하고 기술을 Glad 제조업체에 라이선스를 부여하고 이익의 일부를 즐겼습니다.
19. 승리하는 전략은 시간에 따라 달라집니다. 성공의 핵심 요소는 시간이 지나면서 변화하는 역학과 진화하는 경쟁 환경으로 인해 효력이 줄어듭니다. Lafley에 따르면, 조직의 리더에게 중요한 것은 "조직 내에서 전략적 사고 능력을 키우는 것"입니다.
20. P&G 문화는 처음에는 전략 토론에 적합하지 않았습니다. 유닛 리더들은 독립적으로 계획을 만들고 그것들을 상위자에게 긴, 일방적인 발표를 통해 제안했지만 의미 있는 대화 없이 이루어졌습니다. 이러한 관행은 경영진이 "단호한 질문" 스타일의 커뮤니케이션을 장려하고, "내가 들을 만한 견해를 가지고 있지만, 무언가를 놓치고 있을 수 있다"는 마인드셋을 강조하면서 변했습니다.

요약

전 P&G CEO인 승리를 위해 플레이하기: 전략이 실제로 어떻게 작동하는지의 경우,Lafley는 성공적인 전략을 개발하고 실행하는 방법에 대해 자세히 설명하며, 이를 위한 핵심 원칙은 게임을 하는 것이 아니라 이기기 위해 노력하는 것의 중요성을 강조합니다. 고객의 요구를 충족시키는 것에 초점을 맞춘 이기는 포부가 시작이지만, 가장 중요한 질문은 다음과 같습니다: 어디에서 경쟁하고, 어떻게 이길 것인가? Lafley에 따르면, 이 모든 선택은 잘 연구되어야 하며, 데이터에 기반을 두고, 경쟁자의 행동을 고려하여 결정되어야 합니다. 마지막으로, 전략을 실행하기 위해서는 기업이 핵심 능력을 식별하고 개발하고, 전략 문화를 지원하는 관리 접근법을 취해야 합니다.

이기는 포부

일부 회사들은 이기는 포부를 명확히 표현하고 이를 전략이라고 부릅니다. 이기는 포부를 정의하는 것은 전략의 필수적인 부분이지만, 이것은 첫 번째 단계에 불과합니다. 이러한 선언문에는 매출, 수익성, 시장 점유율과 같은 지표가 포함될 수 있지만, 이러한 숫자들은 고객을 묘사하고 어떻게 그들에게 서비스를 제공할 것인지를 설명하는 단어와 문구에 비하면 두 번째로 중요합니다. 고객이 중심에 있지 않으면 다른 목표들은 허사입니다. 예를 들어, P&G의 이기는 포부는 시장을 선도하는 수익성 있는 스킨케어 라인을 가지고 있다고 말하는 것이 아니라 "여성들이 더 건강하고 젊어 보이는 피부를 가질 수 있도록 돕는 것" 또는 "여성들이 아름다움을 느낄 수 있도록 돕는 것"일 수 있습니다."

제품의 특징과 성능에 너무 집중한 회사나 경영진들은 "마케팅 근시안증"을 가지게 되는데, 이는 그들이 만드는 제품에 "눈이 멀어져서 더 큰 목적이나 진정한 시장 동향을 보지 못하게 된다는 것을 의미합니다." 제품이 제공하는 사람들은 항상 최우선 고려사항이어야 하며, 그렇지 않으면 승리의 열망은 시들해질 것입니다. 승리의 열망은 포괄적인 전략의 시작일 뿐이므로, 일반화되어야 합니다. 다른 네 가지 전략 질문에 대한 답변은 필요한 세부 정보를 제공할 것입니다. 일부 예시는 다음과 같습니다:

• 스타벅스 - "인간의 정신을 자극하고 키우는 것 - 한 사람, 한 컵, 그리고 한 번에 하나의 이웃."
• 나이키 - "세계의 모든 운동선수에게 영감과 혁신을 가져다주는 것. *당신이 몸을 가지고 있다면, 당신은 운동선수입니다."
• 맥도날드 - "우리 고객들이 가장 좋아하는 장소와 식사 방법이 되는 것."

개별 사업 부문에게 자신들의 승리의 열망을 설정하도록 권한을 부여하는 것은 조직의 모든 측면을 변화시킬 수 있으며, 외부로 판매하지 않는 부문조차도 변화시킬 수 있습니다. 예를 들어, P&G는 "글로벌 비즈니스 서비스"라는 내부 엔티티를 만들어 정보 기술 지원, 시설 관리, 직원 서비스 등의 서비스를 전 세계 P&G 사업 부문에 제공하였습니다. 이 비즈니스 모델은 재무적으로 건강했지만, 승리에 집중한 P&G의 리더들은 GBS에 대해 더 높은 기준을 가지고 있었습니다.

필리포 파세리니는 GBS를 책임지고 있었으며, 그의 분야에서 GBS가 실제로 이기고 있지 않다고 판단했습니다. 그는 현재의 구조로서 GBS가 P&G에 가장 큰 가치를 창출하고 있지 않다고 확신하지 못했습니다. 만약 GBS를 분리하고 다른 회사에 서비스를 제공하는 별도의 엔티티로 기능하게 된다면 어떨까요? GBS를 해체하고 다양한 서비스를 독립적으로 처리할 회사와 계약한다면 어떨까요?

이것들은 파세리니가 다른 접근법을 제안할 때까지 한동안 테이블 위의 유일한 옵션이었습니다. P&G 사업부에 서비스를 제공하는 이길 수 있는 전략은 결합 접근법을 의미할 수 있습니다. 최고의 서비스를 가장 낮은 비용으로, 가장 큰 추가 혜택과 함께 얻는 능력은 당시의 일반적인 모델인 단일 대기업보다는 "최고의 종류" 접근법으로 한 개 이상의 서비스 제공업체와 계약하는 것을 의미했습니다.

"파세리니는 전문화가 BPO 솔루션의 품질을 향상시키고 비용을 낮출 수 있다는 것을 보았습니다...게다가, 여러 파트너를 가지고 있으면 위험 완화가 가능하고, 그들은 서로에 대해 벤치마킹할 수 있습니다...마지막으로, 아웃소싱은 남아있는 GBS 자원을 P&G의 핵심 역량에 투자하는 데 사용할 수 있게 해줄 것입니다," 책은 설명합니다.

승리를 향한 열망은 대다수의 시장 점유율을 얻는 것보다 훨씬 더 많은 것을 요구합니다. 이는 고객을 정말로 이해하고 그들의 필요를 잊지 않는 것을 의미합니다.이것은 단지 "놀기 위해 놀거나" 일을 마치기 위한 것이 아니라, 항상 고객과 회사 모두에게 더 많은 가치를 창출하는 방법을 찾는 것을 의미합니다.

어디서 놀 것인가

"어디서"라는 말은 지리를 의미하지만, 승리를 위한 목표를 달성하기 위해 어디서 놀 것인지에 대한 질문은 다음 다섯 가지 범주를 포함합니다: 1) 지리; 2) 제품 유형; 3) 소비자 세그먼트; 4) 유통 채널; 그리고 5) 생산의 수직 단계. 탄탄한 전략을 구사하려면 이러한 각 영역에서 광범위한 정보를 수집하고 각 파라미터에 따라 의식적인 선택을 해야 합니다.

다음은 전략을 개발할 때 고려해야 할 몇 가지 중요한 질문입니다. 어떤 지역이 가장 크고 이익이 많은 시장인가, 또는 회사가 경험과 전문지식을 가진 특정 국가가 있는가? 어떤 제품 유형이 수요가 많은가, 또는 어떤 제품 또는 서비스 선택이 독특한 이점을 제공하고 가장 오랫동안 높은 마진을 창출할 수 있게 할 것인가? 소비자는 어떻게 세분화되어 있으며, 어떤 세그먼트가 가장 매력적인가? 자연스러운 채널 선택이 있거나 고객이 구매에 익숙한 채널이 있는가? 그리고, 가치 사슬의 다른 수준으로 운영을 확장하는 것의 이점은 무엇일까요?

이 다섯 가지 "어디서 놀 것인가" 선택 중 일부는 상황과 회사에 따라 다른 가중치를 가질 것입니다. 예를 들어, 스타트업은 특정 제품이나 서비스를 개발하고 개선하는 데 많은 시간을 보냅니다.성장이 거의 없는 성숙한 회사는 소비자 세분화를 재분석하여 성장의 기회를 찾아 판매를 활성화할 수 있습니다. 다섯 가지 "어디에서 경쟁할 것인가"에 대한 질문 중에서 가장 중요한 고려사항은 현재의 목표와 능력을 고려하여 양적 및 질적 데이터를 분석하고, 이를 반영하여 승리의 갈망을 반영하는 의식적인 선택을 하는 것입니다.

P&G는 "어디에서 경쟁할 것인가"에 대한 선택을 결정하기 위한 모든 노력을 소비자를 이해하는 깊이 있는 연습으로 시작했습니다.

"소비자를 이해하고, 그녀의 필요를 파악하며, P&G가 그 필요를 가장 잘 충족시킬 수 있는 방법을 파악하는 것만이 어디에서 경쟁할 것인지 효과적으로 결정할 수 있습니다 - 어떤 사업에 진입하거나 탈퇴할 것인지, 어떤 제품을 판매할 것인지, 어떤 시장을 우선시할 것인지 등등." P&G는 집 방문과 같은 질적 연구를 수행하는 강력한 소비자 연구 부서를 내부에 두고 있었지만, 설문조사와 기타 양적 연구는 외부에 위탁했습니다.

"어디에서 경쟁할 것인가"를 고려할 때, 가장 쉽게 얻을 수 있는 것만을 찾아가는 것이 아니라, 제안이 정말로 독특하고 진입 전략이 똑똑하다면, 경쟁력이 있고 어려워 보이는 시장도 회사에게 좋은 선택이 될 수 있습니다. 1984년에는 세탁 세제가 주로 가루 형태였습니다. 유니레버의 위스크 브랜드는 혁신적인 액체 형태로 선도하고 있었습니다. 타이드가 Liquid Tide로 진입하기로 결정했을 때, 그들은 강력한 경쟁자에 맞서야 한다는 것을 알고 있었습니다.그러나 P&G의 경영진들은 액체 세제가 전반적으로 강력한 성장을 경험할 것이라는 예측에 기반하여 "어디에서 경쟁할 것인가"를 선택했습니다. 따라서 "Wisk가 Liquid Tide에게 시장 점유율을 내주지 않았지만," 시장은 전반적으로 성장하였고, Liquid Tide는 새로운 액체 세제 고객을 시장에 유입시켰습니다. "Liquid Tide는 새로운 액체 세제 소비자를 창출하였고, 그들 중 어느 누구도 Wisk에 충성하지 않았습니다."

어떻게 이길 것인가

"어디에서 경쟁할 것인가"라는 질문에 대답하는 것은 큰 과제이지만, "어떻게 이길 것인가"를 정의하는 것도 마찬가지로 중요합니다. "이기는 것은 경쟁자보다 더 나은 소비자 및 고객 가치 방정식을 제공하고, 그것을 지속 가능한 기반으로 제공하는 것을 의미합니다,"라고 저자들은 말합니다.

제품과 서비스는 차별화되어 가격 프리미엄을 부과할 수 있을 때 또는 "비용 리더십"을 가지고 있어 경쟁 제품과 거의 비슷한 제품을 훨씬 저렴한 가격에 제공할 수 있을 때 "이깁니다". 그 크기와 규모 때문에 P&G는 생산 비용을 낮게 유지하고 경쟁력 있는 가격을 부과할 수 있습니다. 그러나 주로 차별화 경쟁자로서, 새로운 제품 기술이나 아직 개척되지 않거나 미서비스된 고객 세그먼트를 찾으려고 합니다. 이를 달성하기 위해서는 강력한 연구 및 개발 부서와 고객의 행동에 대한 깊은 이해가 필요합니다. P&G는 두 가지 모두를 가지고 있습니다.

Gain은 P&G의 세탁 세제 제품으로 어려움을 겪고 있었습니다. 한때 그 브랜드 매니저는 CEO에게 브랜드를 폐지하도록 애원했습니다.Gain 브랜드는 관리진이 팀에게 "한 번 더 시도해 보라고" 요청했을 때 사실상 사업에서 빠져나갔습니다. 팀은 세탁 세제에 대한 소비자 세그먼트를 분석하여 이길 수 있는 방법에 대한 통찰력을 발견하기 시작했습니다. 그들은 "소수의 열정적인 소비자 그룹이 Tide나 다른 경쟁 제품에 의해 잘 서비스 받지 못하고 있다는 것을" 발견했습니다. 이 세그먼트는 세탁 경험의 감각적인 부분 – 제품의 상자에서 나는 향, 세탁 과정 중의 향, 특히 깨끗한 옷의 향에 대해 매우 신경 썼습니다."

Gain 제품의 경영진은 이러한 필요를 충족시키는 제품이 되어 세탁 세제에서 이길 수 있다고 결정했습니다. 이 변화는 이 세그먼트의 기대치를 충족시키기 위해 제품을 재브랜딩하고 개선하는 데 집중적인 노력이 필요했습니다. 디자이너들은 패키지를 활기차고 복잡하며 눈에 띄게 대담하게 만들기 위해 다시 생각했습니다. 향과 Gain을 사용하는 감각적인 경험은 광고와 상점에서 두드러지게 표현되었습니다. Gain은 이제 수십억 달러 규모의 브랜드입니다.

Gain은 특정 소비자 세그먼트에서 "어떻게 이길 수 있는지" 분석하여 침체된 브랜드를 활성화하는 예입니다. Pampers 기저귀는 P&G가 어떻게 이길 수 있는지를 발견한 또 다른 예이지만, 이번에는 새로운 지역에서입니다. 경영진은 Pampers를 아시아로 확장하기로 결정했지만, 그곳의 소비자들에게 울림을 주는 가격 포인트에서 제품을 판매하는 방법에 어려움을 겪었습니다.일반적으로 신흥 시장에 진입할 때, 경영진들은 제품 설계에 대해 두 가지 접근법 중 하나를 결정하곤 합니다. 이 두 전략 모두 낮은 가격으로 판매가 가능하도록 제품 비용을 낮추는 것을 목표로 합니다. 첫 번째는 "하향식" 접근법으로, 이는 제품 혁신이 다른 곳에서는 이미 구식이 된 후에만 신흥 시장에 도입되는 방식입니다. 두 번째 전략은 "기본적인" 방법으로, 이는 디자이너들이 프리미엄 제품의 많은 특성을 제거하여, 가격은 저렴하지만 품질은 떨어지는 제품을 만드는 방식입니다. 그러나 P&G는 아시아에서의 기저귀에 대해 다른 아이디어를 가지고 있었습니다.

P&G의 경영진들은 두 가지 예상되는 옵션 중 하나를 선택하는 대신, 세 번째 접근법을 선택했습니다. 이 방법은 P&G의 다른 부서에서의 표준적인 관행과 일치하는 방법이었습니다 - "소비자부터 시작하라". 아시아에서 구식이거나 품질이 떨어지는 제품을 제공하는 대신, 그들은 아시아에서 아기를 기저귀에 넣는 습관과 방법에 대해 가능한 한 많이 배우려고 결정했습니다. 담당 경영진은 그녀의 팀에게 "소비자들이 실제로 필요로 하는 것이 무엇인지 알아내고 그것을 기반으로 기저귀를 만들어 보자. 그들이 필요로 하는 것만 만들고, 선진 시장의 소비자들만이 기대하는 모든 추가 기능은 만들지 않는다". 팀은 아시아에서 기저귀를 이기는 것이 계란 한 개의 가격에 팔 수 있는 기저귀를 만드는 것을 필요로 한다는 것을 알게 되었습니다.그들은 마케팅을 재배치하여 일회용 기저귀가 청결을 향상시키고, 질병을 줄이며, 아기들이 더 잘 잠을 잘 수 있게 하는 방법을 강조하였습니다. 합리적인 가격에 간단한 제품과 브랜드의 재배치는 P&G의 팸퍼스가 아시아에서 승리할 수 있도록 위치시켰습니다.

필요한 역량

라플리와 마틴에 따르면, "역량은 특정한 어디에서 뛰어날 것인지와 어떻게 이길 것인지에 대한 선택을 중요하게 지원하는 활동과 역량의 지도입니다."

성공적인 전략을 실행하기 위해 회사가 필요로 하는 역량은 당신이 어디에서 뛰어날 것인지와 그곳에서 어떻게 이길 것인지에 대한 선택에서 자연스럽게 파생됩니다. 이러한 역량의 예로는 브랜딩과 마케팅, 채널 관계와 배포 네트워크, 또는 산업 디자인과 제조가 있습니다. 새로운 전략이 시작될 때, 필요한 역량을 개발하거나 획득하기 위한 계획을 세우는 것이 매우 중요합니다. 라플리는 P&G가 활용하는 다섯 가지 핵심 역량을 개요화합니다. 이 모든 것들은 P&G의 전략 설정 연습 중 어떤 방식으로든 플레이에 들어갑니다.

• 깊은 소비자 이해 - P&G는 고객을 이렇게 잘 알고 있어서, 고객들 자신이나 경쟁사들이 그것들을 발견하기 전에 새로운 필요성을 신뢰할 수 있게 식별하고 충족시킬 수 있는 독특한 능력을 가지고 있습니다.
• 혁신 - P&G의 주요 목표는 이전에 충족되지 않았던 고객의 요구를 충족시키는 전례 없는 제품이나 비즈니스 방식을 개발하거나, 기존 제품을 같은 방식으로 개선하는 것입니다.
• 브랜드 구축 - P&G는 강력한 브랜드를 창출하고 구축하는 것뿐만 아니라 미래의 리더들이 그들 자신이 그렇게 할 수 있도록 훈련하는 데 강한 초점을 두고 있습니다. 이로 인해 그들의 독특한 브랜드 구축 능력은 계속될 것입니다.
• 시장 진입 능력 - P&G는 고객에게 도달하는 것뿐만 아니라 "적절한 시간에" 그리고 "적절한 방식으로" 그들에게 도달하는 것의 중요성을 인식하고 있습니다. 이 교차점을 완벽하게 만드는 것은 판매 증가를 이끌어내며, 이에는 소매 파트너들에게 추가적인 혜택이 포함됩니다.
• 글로벌 규모 - P&G에서는 모든 부문의 이익을 위해 글로벌 규모를 활용합니다. 소비자와 지리적 통찰력, 구매력, 그리고 HR과 IT와 같은 백오피스 기능들은 모두 P&G의 규모와 크기를 통해 향상됩니다.

문화의 일부로 전략을 만드는 것 - 관리 시스템

Lafley CEO와 P&G의 다른 고위 경영진들은 연례 전략 검토 회의에서 끝없는 파워포인트 프레젠테이션과 선택한 전략이 가야 할 방향임을 단호하게 주장하는 사업부 리더들에게 점점 더 짜증이 나기 시작했습니다.솔직한 토론과 정직한 대화는 어디에 있었나요?

이 책에 따르면, "불행히도, 경영진들은 수십 년 동안 전략 검토가 아이디어를 공유하는 기회가 아니라고 배워 왔습니다. 전통적으로 그들의 업무는 흠잡을 데 없는 계획을 세우고 그것을 죽도록 방어하는 것이었습니다."

CEO 라플리는 이러한 회의를 충분히 경험하고 P&G의 문화의 핵심 부분으로 전략을 바꾸기로 결정했습니다. 그가 만든 몇 가지 주요 변화들은 다음과 같습니다.