オリジナルズ

概要

オリジナルズ — 世界を変える非適合者たちは、ただ大胆にリスクを取って未知の領域に飛び込むだけの人々ではありません。実際、誰もが自分の職場、コミュニティ、あるいはより広い世界でステータスクォを挑戦し、影響を与えることができます。その鍵は、新しいアイデアを認識し、開発する方法、他人を説得する方法、リスクを管理する方法を学ぶことです。

オリジナルであるために生まれつき創造的である必要はありません。実際、あなたは多くのプロジェクトやアイデアを生み出し、その中から価値あるものを見つける時間を取る人である可能性が高いです。先延ばし、慎重さ、リスクのバランス取りは、実際にはオリジナリティを引き出すのに役立ちます。

素晴らしいアイデアを持ったら、そのアイデアを適切な人々に、適切なタイミングで提案するための手順をたどることができます。自宅や職場でオリジナリティを引き出し、維持する方法、子供たちにオリジナリティを奨励する最善の方法、会社でオリジナリティの文化を創造する方法を学ぶことができます。

要約

オリジナルは、デフォルトの選択肢を拒否し、多くの作品を生み出し、オリジナルのアイデアを認識する時間を取る人々です。彼らはリスクに対してバランスの取れたアプローチを取り、箱の外を思考する自由を持っています。彼らは新しいアイデアに対して開放的で、おそらくこれを芸術への関与で育んでいます。オリジナルは、他人を説得するために地位を築く時間をかけ、自分のアイデアのネガティブな面を最初から避けることはありません。ある状況では、新市場や新領域で最初の人になることが有益であることもありますが、長期的には他人の間違いから学び、さらに良いものを作り出す定住者になる方が良いことがよくあります。先延ばしは真にオリジナルなアイデアを解き放つことができ、実験的な革新者は時間と共に向上します。オリジナルは、同盟者の連合を築くために自分の急進主義を抑えることを学びます。子供の頃、オリジナルはおそらく後生まれで、親は理由を使って規律を教えました。オリジナル思考を奨励する組織文化を築くことは可能です。そして、困難な状況になったとき、防御的な悲観主義と深い演技が私たちを前進させ続けることができます。

常識に反する

達成への道は二つあります――順応と独創性です。もちろん、完全に独創的なものは何もありません。私たちは常に、意図的にもそうでないにせよ、アイデアや考えを借りています。オリジナルとは、自分のビジョンを現実にするために主導権を握る人々のことです。

デフォルトのオプションを拒否する

なぜ一部のカスタマーサービスエージェントは他の人よりも長く仕事に就いているのでしょうか？経済学者のマイケル・ハウスマンは、さまざまな業界でカスタマーサービスの電話対応を行った30,000人以上の従業員からのデータを見て、その理由を探そうとしました。彼が見つけた驚くべき相関関係の一つは、FirefoxやChromeをインターネットブラウザとして使用する従業員は、ExplorerやSafariを使用する人々よりも15%長く職場に留まるということでした。さらなる調査でその理由が明らかになりました：ExplorerはWindowsのデフォルトのブラウザであり、SafariはMacユーザーのデフォルトです。デフォルトのブラウザを受け入れる従業員は、仕事の説明を固定されたものとして受け入れ、仕事に不満があるとすぐに辞めてしまいます。しかし、FirefoxやChromeを使用する従業員は、異なるブラウザをダウンロードするという主導権を持っています。彼らは仕事でより資源を活用し、より良い方法を探す傾向があり、その結果、職場に長く留まることができます。

独自性の特徴は次のとおりです：デフォルトのオプションを受け入れない。何かより良いものが存在するかどうかを探求します。この探求の出発点は好奇心です—デフォルトはなぜ存在するのか？ 私たちの世界のすべてのルールとシステムは人々によって作られました。つまり、人々がそれらを変えることができます。

神童とリスクテイカー

私たちは、世界を変える人々は、早い段階から神童であったか、夢を追い求めるのを恐れない大胆なリスクテイカーであったと想定しています。しかし、両方の仮定は間違っています。

神童は、世界を変える人々にはほとんどなく、独自性を学ぶことはありません。彼らの一部だけが革新的な大人の創造者になることができます。彼らは達成動機――成功への驚異的なドライブによって、オリジナリティが押し出されてしまいます。彼らの失敗への恐怖は、新しいアイデアを追求することを防ぐほど大きいのです。

また、オリジナリティが極端なリスクテイキングを必要とするわけではありません。起業家の研究では、日々の仕事を続けながら新しいアイデアを追求した人々は、新しい事業に全力を注ぐために日々の仕事を辞めた人々よりも33％失敗の可能性が低いことが示されています。あなたがやっていることについて少し疑問を持っているなら、あなたは長続きするビジネスベンチャーを築く可能性が高いです。ナイキの創設者であるフィル・ナイトは1964年に自動車のトランクから靴を売り始めましたが、1969年まで会計士としての日々の仕事を続けていました。

ここでのキーは、バランスの取れたリスクポートフォリオを持つことです：一つの領域での安全感が、私たちに別の領域でオリジナルである自由を与えます。私たちは基盤をカバーすることで、半焼きのアイデアを追求したり、未テストのビジネスを立ち上げたりするプレッシャーから解放されます。これは常に安全な中間地点を目指すことを意味するのではなく、一つの領域で極端なリスクを取り、それを別の領域での極端な慎重さで相殺することを意味します。サラ・ブレイクリーがフットレス・パンストのアイデアを思いついたとき、彼女は全貯蓄を投資し、夜間や週末にプロトタイプを作るために働きましたが、彼女は会社を設立するために2年間、フルタイムの日々の仕事を続けました――スパンクスは最終的に彼女を世界で最も若い自己製造の億万長者にしました。

最も成功したオリジナル作品は、見ずに崖から飛び降りるのではなく、崖の端までつま先立ちで進み、パラシュートを三度確認し、万が一のために底に安全ネットがあることを確認します。

オリジナルなアイデアの認識

オリジナリティの最大の障壁は、アイデアの生成ではなく、アイデアの選択です。私たちの企業、コミュニティ、国々は新しいアイデアで溢れていますが、問題は正しい新しいアイデアを選ぶのが得意な人が少ないことです。では、アイデア選択の障害とベストプラクティスは何でしょうか？

繰り返し

新しいアイデアを思いついたとき、私たちはそれに近すぎて正確に評価することができません。一方で、自己評価に過信気味になる傾向があります。他方では、天才であっても自分がヒット作を手に入れたときを認識するのは難しいです。

では、オリジナル作品を作る人が自分の作品を判断できない場合、彼らはどのようにして傑作を創造する可能性を最大化するのでしょうか？それは繰り返しです！より多くの作品を生み出すことで、創造的な天才はより多くのバリエーションを持ち、オリジナリティの可能性が高まります。例えば、モーツァルトは35歳で亡くなる前に600以上の音楽作品を作曲しました。ベートーヴェンは生涯で650作品を生み出し、バッハは1000以上を作曲しました。これらの音楽家はそれぞれ数百の作品を作り、一握りの傑作を生み出しました。アインシュタインは248の出版物を持っていましたが、そのうちのほんの一握り（一般相対性理論と特殊相対性理論に関するもの）が物理学を変革しました。

私たちの多くにとって、最初のアイデアはよくあるもの、デフォルトの設定に最も近いものです。明らかな選択肢を排除した後で初めて、より遠い可能性について考える自由が生まれます。

シンフィールドの物語

最初のシンフィールドの脚本は、スタジオのエグゼクティブにほぼ却下されました。それはあまりにも型破りだったのです。フォーカスグループはそれをどう評価すべきか分からず、それが持っていないものに焦点を当てました：Cheersのようなコミュニティ感、The Cosby Showのような家族のダイナミクス、ALFのような共感性。マネージャーやテスト視聴者は創造的なアイデアの判断が下手です。彼らは何かを却下する理由に焦点を当て、デフォルトの設定に近づきます。最良の判断者は私たちの同僚や同僚――私たちのアイデアに特別な投資をしていない人々で、何か珍しいものの潜在能力を見ることにより開放的です。

シンフィールドを実現した唯一の男性、リック・ラドウィンは、NBCのコメディ部門でさえ働いていませんでした――これが彼の最大の利点だったかもしれません。彼はバラエティーショーとコメディのセグメントを制作する経験があり、ユーモアには豊富な専門知識を持っていましたが、彼はコメディショーのデフォルトのマインドセットに固執していませんでした。ショーが受け入れられたら、彼は同じインサイダーとアウトサイダーの地位を持つライターに賭けました。ほとんどは深夜のテレビから来ていたので、風変わりなアイデアには問題がなかった。

リックは特にSeinfeldを支持した。なぜなら、彼はジェリー・サインフェルドとラリー・デイビッドが彼らのコンセプトを改訂し、どのようにして実行を正確にするために努力したのを見たからだ。

創造性

ミシガン州立大学の研究者たちは、ノーベル賞を受賞した科学者たちは、一般の科学者よりも芸術に対する関与がはるかに高いことを発見しました。楽器を演奏する科学者は、他の科学者に比べてノーベル賞を受賞する可能性が2倍、絵を描くか絵を描く人は7倍、創造的な作家は12倍、アマチュアの俳優やダンサーは他の科学者に比べて驚くほど22倍の確率でノーベル賞を受賞します。

芸術に興味を持つ人々―起業家、発明家、著名な科学者―は、より大きな好奇心と適性を持っています。彼らは'開放性'という性格特性を持っています。これは新奇性や多様性を求める傾向です。これは、ガリレオが彼の望遠鏡を通して月の表面で見ることができる光と闇のパターンが実際には山であることを認識することを可能にした特性です。当時の弱い望遠鏡を使っていた他の天文学者たちは、ガリレオが絵画、特に光と影の表現に焦点を当てたキアロスクーロの訓練を受けていた背景を持っていませんでした。

真実を語る

どのようにして、自己表現のリスクを減らし、その潜在的な利益を得ることができるでしょうか？

CIAに挑む

1990年代初頭、若きCIAアナリストがヨーロッパでの3年間の任務を終えて帰国し、革新的なアイデアを持ってきました。紙の報告書を作成するのに数日から数週間もかける代わりに、なぜ瞬時に調査結果を公開し、それを情報コミュニティの秘密のインターネットで共有しないのか？カルメン・メディナの画期的なアイデアはすぐに却下され、セキュリティリスクであると非難されました。彼女の初期の失敗から10年も経たないうちに、メディナはIntellipediaの創設に中心的な役割を果たし、これは情報機関の重要なリソースとなりました。彼女はどのようにしてそれを達成したのでしょうか？

海外での長年の任務の後、メディナはアメリカ国内での地位がほとんどありませんでした。彼女は同僚に自分自身を証明することができず、そのため彼らは彼女のアイデアを信用しませんでした。他人に影響を与えるためには、まず彼らの尊敬を得る必要があります。メディナは、地位を持たずに新しいアイデアを受け入れさせる力を行使しようとしていました。

初期の失敗に苛立ちを感じたメディナは、スタッフの地位に移り、徐々にセキュリティの分野でより上級の役職に進みました。彼女が再び自分のアイデアを提案したとき、彼女はシステム内で働くことによって得た尊敬の地位からそれを行うことができました。彼女は、セキュリティを保護するという彼女の使命の一部として、何かを支持していると自己を提示することができました、ただ古い方法に反対しているだけではなく。

私たちは、アイデア、音、顔、ブランドなど、馴染みのあるものに対してより快適に感じます。メディナはこれを認識し、CIAの情報副局長になったとき、彼女は分類されたイントラネット上でブログを開始することにより、アナリストにオンラインで情報を共有するという考えに慣れさせました。徐々に、彼女は情報を公開に共有するという考えに慣れさせるためのプレゼンテーションやその他のアイテムを追加しました。

声を上げるか、去るか？

あなたにとって状況がうまくいかないとき、反応する方法は4つあります：退出、つまり状況から自分自身を取り除くこと；声、つまり積極的に状況を変えようとすること；持続、つまりそれに固執すること；または、ネグレクト、つまりその場に留まるが努力を減らすことを意味します。

あなたがステータスクォに固執しているように感じ、状況をコントロールする力がないと感じるなら、あなたはネグレクトを選ぶかもしれません、なぜならあなたは本当に変化を試みることにコミットしていないからです。しかし、違いを作る価値があると信じているなら、あなたは持続を選びます。あなたが違いを作ることができると確信しているが、組織に本当にコミットしていないなら、あなたは去ります。あなたが行動が重要であり、深く変化を試みることについて心から気にしているときだけ、あなたは声を上げることができ、そして声を上げるべきです。

自分の意見を述べるとき、聴衆とタイミングは両方とも重要です。賛同してくれる聴衆を選ぶのは魅力的ですが、批判的な聴衆はあなたをより良い方向に押し上げることができます。メディナは厳しいマネージャーに出会いましたが、彼の優先事項はCIAを強化することでした。これが彼女に情報共有についてのアイデアを推進するきっかけを与えました。

どんな階層のトップも異なることが期待され、ボトムレベルはオリジナリティを受け入れても失うものがないと感じることが多いです。変化の必要性を説得するのが最も難しいレベルは、中間管理職のレベルで、未試験の新しいアイデアよりも既に試されたデフォルトの選択肢を選ぶ強いインセンティブがあります。メディナは、彼女のアイデアを中間管理職に売り込むのではなく、上層部に向けて、また下層部に向けて彼女のアイデアを伝えることを学びました。

そして、もちろん、女性やマイノリティが意見を述べるのはより難しいです。意見を述べる女性は、革新的ではなく、攻撃的とラベル付けされることがあります。女性やマイノリティー、特にマイノリティーの女性にとっては、権力を行使する前に地位を得ることが特に重要です。

組織を去ることについては、あなたが去る組織の地位は変わりませんが、個人として前進するための力を与えるかもしれません。メディナにとっては、組織の目的と彼女のアイデアの重要性に熱心に信じていたため、退職は選択肢ではありませんでした。

サリック効果

社会科学者レスリー・サリックにちなんで名付けられたこのアプローチは、あなたのアイデアの欠点を強調することでアイデアを売り込む方法です。これは反直感的に聞こえるかもしれません：強みを強調し、弱みを最小限に抑えるべきではないのでしょうか？実際には、マネージャーや投資家のようなあなたよりも権力を持つ人々を説得しようとするとき、あなたのアイデアの欠点を強調する4つの良い理由があります。

1. 聴衆を無力化する – メディナは「これをやるべきだ！」と言う代わりに、「私が間違っているかもしれませんが、試してみるべきかもしれません...」と言って彼女のアイデアをピッチする2回目の試みでより大きな成功を収めました。
2. あなたは賢く見える – あなたが問題点を指摘することで、あなたのアイデアに過度に自信を持っていないこと、あなたが肯定的な面だけでなく否定的な面も慎重に判断できることを示します。
3. あなたは信頼できると見える – 問題を説明することで、あなたは正直で謙虚に見えます。投資家はすでに懐疑的です。最初に否定的な可能性を伝えると、あなたが肯定的な面を説明するときに彼らがあなたを信頼する傾向が高まります。
4. 好意的な評価 – マネージャーや投資家が自分のアイデアを考えるのを防ぐために、最初に否定的な問題を提示します。

先を急ぐか、待つか？

オリジナルな行動を取るのに最適なタイミングはいつでしょうか？早起きは三文の得と言いますが、研究によれば、先延ばしにすることが最も効果的な手段であることが示唆されています。先延ばしは、特に何かを達成するための動機があまりない人にとっては生産性の敵かもしれませんが、創造性にとっては確かに資源です。

レオナルド・ダ・ヴィンチは典型的な創造的な先延ばしの人でした。彼は1503年にモナ・リザを開始しましたが、他のプロジェクトも行いながら、1519年まで完成させませんでした。これらの他の仕事は彼の独自性にとって重要でした。

私には夢がある

1963年8月、マーチン・ルーサー・キング牧師は、ワシントンD.C.でのジョブズと自由の行進で、現代における最も記憶に残るスピーチの一つを行いました。彼は数ヶ月前にこのイベントでスピーチをするように求められていましたが、前夜の10時以降になって初めてスピーチを書き始め、一晩中それに取り組みました。キングは数週間にわたってスピーチについて考え、トーンや内容について近い顧問から意見を得ていましたが、何を言うかを最終的に決定するまで最後の時間まで待ちました。

そして、最終的な製品について先延ばしにすることで、キングは即興にも対応できました。有名な"私には夢がある"という部分は、実は書かれたスピーチの一部ではなかった。彼は、25万人の観客とテレビで何百万人もの視聴者の前で、ゴスペル歌手のマハリア・ジャクソンが彼のスピーチ中に"マーチン、夢について話して！"と叫んだ後、全てを即興で話したのです。

あまりにも先のことを計画しすぎると、私たちは作り上げた構造に固執しがちです。そして、一度何かが完成したと決めると、それについて考えるのをやめてしまう傾向があります。キングは、スピーチを最終的にまとめることなく考え続けることで、その場の状況に対応する余地を自分自身に残していました。彼はスピーチの一部をアドリブで話すことができました。

また、キングは引用できる素材が豊富でした。彼はこのスピーチとそのテーマについてのバリエーションを1年以上にわたって発表していました。その日が来たとき、彼は多くの節、アイデア、演説の断片を引用することができました。

開拓者と定住者

アメリカ文化は、新たな領域や市場に最初に進出する開拓者であることの利点を強く信じています。しかし、開拓者は生存率が低くなることが多いです。彼らは過度に踏み込み、スケールアップを急ぎすぎる傾向があります。一方、定住者は、新しいものを導入する準備ができるまで時間をかけます。彼らは、最初に何を提供するかを考え出すのではなく、優れた品質を提供することに焦点を当てています。

遅れて動く人々、つまり定住者のタイプの人々は、成功するのに適しているかもしれません。彼らはよりリスク回避的で、適切な機会を待ち、リスクポートフォリオをバランス良く管理します。パイオニアは衝動的な決定を下す可能性が高いです。

また、セトラーは競合他社の技術を改良し、より良いものを作る可能性が高いです。パイオニアは初期の提供に固執する傾向がありますが、セトラーは市場の変化を観察し、調整することができます。特許技術が関与している場合や強力なネットワーク効果がある場合、先行者としての利点があります。しかし、未知または不確実な市場では、パイオニアであることのデメリットが通常あります。

ここには、CIAでのカルメン・メディナの話との類似性があります。彼女が初めて彼女のアイデアを声に出したのは1990年代初頭で、その時点ではエージェンシーはまだ準備ができていませんでした。しかし数年後、電子通信はより安全で、より一般的になりました。2001年9月11日のテロ攻撃は、情報を共有しないことのコストが無視できないほど高いことを人々に納得させるための最後の押しとなりました。

若さ対年齢

早期にピークを迎える若い天才がいる一方で、人生の後半でピークを迎える古いマスターもたくさんいます。オーソン・ウェルズはたった25歳で市民ケーンを作りました。アルフレッド・ヒッチコックの最も人気のある映画は彼のキャリアの数十年後に作られました（彼がサイコを作ったとき、彼は61歳でした）。年齢差は、概念的な革新者と実験的な革新者との間にあります。

概念的な革新者は大きなアイデアを形成し、それを実行に移すことを目指します。彼らは若いときに最高のパフォーマンスを発揮するスプリンターです。しかし、概念的な革新者も、特定の問題解決の方法に固執すると、オリジナリティが低下することもあります。

実験的な革新者は、試行錯誤を通じて問題を解決し、学びながら進んでいきます。彼らは年を重ねるごとに最高のパフォーマンスを発揮するマラソンランナーです。実験的な革新者は知識とスキルを蓄積し、より持続可能なオリジナリティの源を創出します。レオナルド・ダ・ヴィンチは50代初めにモナ・リザの制作を開始しました。一方、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアは「私には夢がある」というスピーチをしたときには34歳でしたが、彼は20年間にわたって公に公民権について語り続け、その過程で'老練な達人'の洞察力と知恵を得ていました。

連携の創出

オリジナルは目標を達成するために連携を形成し、連携が成功しない障壁を克服する努力をします。既存の状況を変えるためのほとんどの努力は、少数派が多数派に挑戦するものです。連携はこの努力の強力な一部であり、しかし、それらは本質的に不安定であり、個々のメンバー間の関係に依存しています。

ストーン、アンソニー、スタントン

ルーシー・ストーンは女性の権利運動の初期の影響力のあるリーダーで、1851年に女性が投票権と財産所有権を持つべきだと主張する大会を組織しました。彼女のスピーチはスーザン・Bを触発しました。アンソニーとエリザベス・ケイディ・スタントンは、長年にわたり女性の参政権のために共同で活動してきました。しかし、彼らの戦術についての意見が分かれ始め、1866年にアンソニーとスタントンは、白人女性の参政権を支持し、それによってアフリカ系アメリカ人の影響力を抑制することを目指す、知られた人種差別主義者であるジョージ・フランシス・トレインと提携しました。アンソニーとスタントンはその後、アフリカ系アメリカ人男性に投票権を与えることを提案した第15修正案に反対しました。

ストーンは奴隷制度廃止の原因を支持し、黒人活動家との連携を続けることを支持しました。これにより、アンソニーとスタントンは1869年にストーンと分裂し、ライバルの参政権組織を結成しました。

最終的に、参政権運動の2つの主要な派閥は再結集しましたが、それは3人の主導的な女性がリーダーシップの地位から退いた後のことでした。ここから学べる教訓は、対立線を越えて連携を築くためには、交渉には鷹ではなく鳩を送るべきだということです。

両組織はまた新たな同盟者を必要とし、それはアルコール依存症を抑制することに焦点を当てた女性クリスチャン禁酒組合（WCTU）の形で見つけました。台頭するWCTUのリーダー、フランシス・ウィラードは女性の参政権を強く支持し、「飲酒の暴政」から家族を守るための手段として投票を提唱しました。彼女はスピーチで多くの聖書の引用を用い、これにより聴衆は女性の投票という革新的な考えに対して安心感を持つことができました。彼女は典型的な穏健な急進派であり、自身の価値観（投票権）を観客が自身の価値観（節制）を追求する手段として提示しました。

穏健な急進派

2011年に大学4年生のメレディス・ペリーは、超音波を使用してデバイスをワイヤレスで充電するというアイデアを思いつきました。彼女の教授や様々な超音波エンジニアたちは、それは不可能だと言いました。これは、潜在的な主要なステークホルダーの懐疑心を克服しようとするオリジナルの典型的なケースです。

最終的にペリーは、彼女が作ろうとしていたもの—空中に電力を送るトランスデューサー—を専門家に話すのをやめ、代わりに中間的なステップを求めました。彼女は音響専門家に送信機を設計するよう説得し、他の人に受信機を設計するよう説得し、電気エンジニアに電子機器を製造するよう説得しました。彼女は、そのアイデアの最も極端な特徴を隠すことで、その急進性を穏やかにしました。

親しみやすさの力

1990年代初頭、ディズニーの一群の作家たちは、新しいものを作り出そうとしていました。それは、オリジナルのコンセプトに基づいたアニメーション映画（シンデレラや白雪姫のようなよく知られた童話ではなく）。彼らはバンビをアフリカのライオンで再現するというアイデアに苦労していました—ディズニーのエグゼクティブたちは、プロデューサーのモーリーン・ドンリーが"これはハムレットです！"と言うまで、そのアイデアを理解できませんでした。

突然、部屋の中の全員が映画がどこから来ているのかを理解しました。ライオンキングは1994年の最高興行収入映画となり、2つのオスカーとゴールデングローブを獲得しました。もし脚本家たちがハムレットから始めていたら、アニメーション版のシェイクスピアの模倣になってしまったでしょう。しかし彼らは新しいテンプレートから始め、誰もが一つの参照点を持つような馴染み深いコンセプトを考え出しました。

オリジナルを育てる

なぜ一部の野球選手は他の選手よりも多くのベースを盗むのでしょうか？ある研究では驚くべき事実が明らかになりました：出生順が大きな決定要素であるということです。弟は兄よりも10.6倍もの確率でベースを盗む試みをします。これはリスクを取る傾向に関連しています。

長子対次子

スポーツの世界では、長子とその後に生まれた子供たちとの間には明確な違いがあります。後に生まれた子供たちは、ラグビーやアイスホッケー、体操といったリスキーで怪我の多いスポーツに参加する可能性が高く、長子はゴルフや陸上、クルーといった安全なオプションを選びます。このパターンは科学や政治の世界でも同様です。後に生まれた子供たちは、自身の人生の後期でも、新しい急進的なアイデアを受け入れる準備ができています。

専門家たちは長い間、長子であることの利点を語ってきました - 彼らはノーベル賞を受賞したり、議会に選出されたり、大企業のCEOになる可能性が高いです。一方で、後生まれの人々は、より早く、より頻繁に職を変える傾向があり、給与ランキングでもより早く上昇する可能性があります。何百もの研究が同じ結論に達しています：長子はより支配的で、誠実で、野心的である傾向があります。後生まれの人々は、リスクを取ることや、新しいアイデアを受け入れることにより開放的である傾向があります。

後生まれの人々は、異なることで目立つことをすぐに学びます。また、彼らは長子よりも両親から厳しい規律を受けることが少ない傾向があります。その結果、彼らはリスクを取ることがより適しています。

理由の役割

出生順以外にも、高度に創造的な人々が子供の頃に受けた規律の方法には顕著な違いがあります。絶対的なルールよりも道徳的な価値を強調し、特定のルールの理由を説明する親は、実際には子供たちが自発的に従うことを奨励しています。また、彼らは自分の行動が他人にどのような影響を与えるかを子供たちに考えることを奨励する傾向があります。

創造的な子供を奨励するもう一つの重要な育児戦略は、彼らの性格を称賛することです："あなたはとても助けになる人です、"と言うのではなく、"それは素晴らしいことをしました；"または、"ズルをしないでください、"と言うのではなく、"ズルをしないでください。"子供たちはこれらのコメントを内面化し、自己同一性の一部にします。

強い文化

本当にグループシンクを引き起こすのは何で、それを防ぐために私たちは何ができるのでしょうか？

ポラロイドの問題

ポラロイドの創業者であるエドウィン・ランドは、インスタントカメラを発明したことで記憶されるオリジナルの人物でした。残念ながら、彼はそのオリジナルの属性を自社には浸透させることができませんでした。ポラロイドはデジタルカメラを開発した先駆者でしたが、結局それが原因で破産しました。ランドと彼の上級管理者たちは、顧客が常に自分たちの写真のハードコピーを欲しいと思うだろうという致命的な仮定をしました。これは典型的なグループシンクのケースで、誰もこの仮定を疑問視しませんでした。企業の創業者は、以下の3つの組織モデルまたは設計図のいずれかに従う傾向があります：

1. プロフェッショナル - 特定のスキルを持つ候補者を採用します。
2. スター - 現在のスキルよりも将来の可能性を探し、最も優秀な人材を採用します。
3. コミットメント - 何よりも文化的な適合性に焦点を当て、企業の価値観と規範に合致する人物を探します。コミットメント設計図を持つ企業は、従業員間や組織との強い感情的な絆を築くことに努めます。

社会学者のジェームズ・バロンは、3つの設計図タイプを持つ企業を調査し、コミットメント設計図を持つ企業が最も成功率が高いことを発見しました。失敗率はスター設計図の企業でより高く、プロフェッショナルな企業で最も高かったのです。

初期のポラロイドは、強度、独自性、品質という核心価値と多様な労働力の雇用というコミットメントの設計図を体現していました。しかし、時間と共に、コミットメント文化は過度に内向的になります。より競争力のある市場では、変化の必要性を認識することが少なくなります。デジタル革命が始まると、ポラロイドの支配的な文化は、自社の分析に過度に自信を持つようになりました。企業は変化の必要性を認識することができませんでした。

ブリッジウォーター・アソシエイツ

最も強固な企業文化の一つは、投資会社ブリッジウォーター・アソシエイツのものです。その哲学は、創設者レイ・ダリオが書いた200以上の原則にまとめられています。新たに雇われる従業員は、原則に記述された運営方法との適合度に基づいて選ばれます。

不安定な金融サービス業界の一部でありながら、ブリッジウォーターは成功を収めています。その秘密は、独自のアイデアの表現を推進することです。同社は、異なる意見を歓迎することで、集団思考の停滞を避けています。すべての従業員は、互いに直接懸念や批判を声に出すことが期待されています。彼らは発言するかどうかで評価されます。さらに、核心原則に対する挑戦さえも期待されています。ダリオは、独立して考える人々を求めており、そのような人々が文化を豊かにすると考えています。決定はポラロイドのように年功序列に基づくものではなく、品質に基づいています。

これは、アイデアに対して異議を唱える役割を持つデビルズアドボケートを指名するのとは同じではありません。マネージャーは指名されたデビルズアドボケートに対しては口先だけの敬意を払う傾向がありますが、真の異議申し立て者ははるかに価値があります。ブリッジウォーターは異議申し立て者を見つけ出すために努力し、人々が自分たちの意見の相違を打ち明けることを奨励しています。ダリオは、その結果生じる騒音が人々が学ぶ最良の方法であり、透明性が集団思考を避けると述べています。ブリッジウォーターは、標準的な管理ラインである"問題を持ってこないで、解決策を持ってきてください"と主張するのではなく、従業員に問題を提起することを奨励します。その後、最良の解決策が何であるかを皆で見つけ出すことができます。

すべての人の意見が同等に評価されるわけではありません。ブリッジウォーターは民主主義ではありません。代わりに、すべての従業員は価値、スキル、能力の各次元における信頼性スコアを持っています。意見を表明するとき、その次元で信頼性を確立しているかどうかで重み付けされます。

ダリオの第一原則は、"自分自身で考えることが必要です"です。ブリッジウォーターの文化は他人の独自性を引き出すのに役立ちます。

続ける方法

既成の枠組みに反することは、多くの感情的なドラマを伴います。それをどのように認識し、私たちのために働かせることができるでしょうか？

防御的な悲観主義

人々は挑戦に直面したとき、2つのアプローチのいずれかを取ります。戦略的な楽観主義者は冷静を保ち、最善を期待し、高い期待値を設定します。防御的な悲観主義者は不安を感じ、最悪の事態を予想し、何が間違っていくかを想像します。興味深いことに、悲観主義は恐怖と不安を管理するのに役立ちます。最悪の事態を想像することで、防御的な悲観主義者はそれを避けるために動機づけられます。恐怖はコミットメントに変わります。不安はイベント前にピークに達し、彼らを成功に導きます。

普遍的な恐怖の一つは公の場でのスピーチであり、ステージで話す人に対する一般的なアドバイスは、"リラックスして落ち着いてください"です。しかし、最善のアドバイスは、スピーカーに恐怖を興奮として再構築するように促すことです。恐怖は強烈な感情であり、それを抑制しようとするのではなく、別の強烈な感情に変換します。

他人を鼓舞する

人々にリスクを冒すように鼓舞したい場合、彼らが一人ではないことを示す必要があります。これは、セルビアの独裁者スロボダン・ミロシェビッチを打倒した草の根の青年非暴力運動、Otpor!の主導者の一人であるSrdja Popovicが開発した戦術でした。Popovicは、真の革命は突然の爆発ではなく、長い、制御された燃焼であることを認識していました。運動は、人々が振り返って進歩を感じることができる小さな勝利を積み重ねることに焦点を当て、彼らのコミットメントを構築するのに役立ちました。

彼らがOtpor!を立ち上げたとき、若い活動家たちは、彼らが首都ベオグラード全体にスプレー塗装したシンボル、黒い握り拳を作り出すことで、インスピレーションをアウトソースする必要があると認識していました。そのシンボルを見ることで、体制に反対する人々は自分たちが孤立していないことを知ることができました。また、ミロシェビッチに一方通行のハーグへのチケットなどの誕生日プレゼントを送るなど、敵を嘲笑するためにユーモアも活用しました。ユーモアは、発言の恐怖を和らげるのに非常に効果的です。

人々が特にリスクが高いと感じる課題に直面している場合、変化の利点を強調しても行動を起こす意欲を引き出すことはできません。このような場合、最善の方法は、現状を不安定にすることと、行動しない場合に起こりうる悪い事態を強調することです。マーティン・ルーサー・キング・ジュニアのスピーチを覚えていますか？彼は最初の11分間、現状のネガティブな面を強調し、その後で変化への希望を語りました。彼は「今こそ行動を起こすべき緊急性」を訴え、その後で可能性を示しました。彼の聴衆は、彼の明日への夢に心を動かされる前に、今日の悪夢を目の当たりにする必要がありました。

ディープ・アクティング

怒りは私たちを奮起させる助けになることがありますが、行き過ぎると効果が低下します。一時的には気分を良くするかもしれませんが、怒りを煽り、全ての人に対して攻撃的になります。公民権運動の中心的なテーマの一つは、怒りを発散するのをやめ、不公正の犠牲者に思いを馳せることでした。これは、変化を燃え上がらせるための熱さと、行動を形成する方法を考え出すための冷静さを同時に保つ方法です。

もし怒りのような強烈な感情を感じているなら、マスクを被って怒っていないふりをすることができますが、これは表面的な演技です。より効果的なのは、深層演技を用いることです。これは、自分がなりたいキャラクターになるために内面の感情を変えることです。これは俳優がメソッド演技と呼ぶものです。あなたは自分の真の自己と演じている役割との間の隔たりを解消しなければなりません。マーチン・ルーサー・キング・ジュニアは、暴力と不正の犠牲者に注目を呼びかけることでこれを行いました。彼は感情を他人のための怒りにチャネル化しました、それは抑圧者に対する怒りではなく。他人のために怒ることは、私たちが助けたいと思うようにします、正義を求め、より良いシステムを作り出すために、ただ罰すると破壊するだけではなく。

オリジナルズは、世界をより良いものにするためのこの上り坂の戦いを受け入れ、努力します。