اصلی

خلاصہ

اصلی — جو غیر معمولی لوگ دنیا میں تبدیلی لاتے ہیں— صرف بہادر خطرہ مول لینے والے نہیں ہوتے جو نامعلوم میں کود پڑتے ہیں۔ دراصل، ہر شخص اپنے کام کی جگہ، اپنے برادریوں یا وسیع دنیا میں حالت کو چیلنج کرکے اثر ڈال سکتا ہے۔ چابی یہ ہے کہ سیکھیں کہ نئے خیالات کو کیسے پہچانا اور تربیت دی جائے؛ دوسروں کو کیسے قائل کیا جائے؛ اور خطرات کا کیسے انتظام کیا جائے۔

آپ کو پیدائشی طور پر تخلیقی ہونے کی ضرورت نہیں ہے تاکہ آپ اصلی ہو سکیں؛ دراصل، آپ زیادہ امکان ہے کہ آپ وہ شخص ہوں جو بہت سارے منصوبوں اور خیالات کو پیدا کرتا ہے اور وقت نکالتا ہے تاکہ وہ ایک قابل تسلیم منصوبہ کو پہچان سکے۔ تاخیر، احتیاط، اور خطرات کا توازن دراصل اصلیت کو آزاد کرنے میں مدد دیتے ہیں۔

اور جب آپ کے پاس ایک عظیم خیال ہو، تو آپ کچھ قدموں کا پیروی کر سکتے ہیں تاکہ یقینی بنا سکیں کہ آپ اپنے خیال کو صحیح لوگوں کو، صحیح وقت پر پیش کرتے ہیں۔ آپ گھر اور کام پر اصلیت کو آزاد اور برقرار رکھ سکتے ہیں، اپنے بچوں میں اصلیت کو حوصلہ افزائی کرنے کے بہترین طریقے سیکھ سکتے ہیں اور یہ جان سکتے ہیں کہ آپ اپنی کمپنی میں اصلیت کی ثقافت کیسے پیدا کر سکتے ہیں۔

خلاصہ

اصلی لوگ وہ ہوتے ہیں جو ڈیفالٹ اختیار کو مسترد کرتے ہیں، بہت سارا کام پیدا کرتے ہیں، اور اصلی خیال کو پہچاننے کے لئے وقت لیتے ہیں۔ وہ خطرہ کے متوازن انداز کا استعمال کرتے ہیں جو انہیں باکس کے باہر سوچنے کے لئے آزاد چھوڑتے ہیں۔ وہ نئے خیالات کے لئے کھلے ہوتے ہیں، شاید اس کا پالن کرتے ہوئے کہ وہ فنون میں شرکت کرتے ہیں۔اصلی افراد اپنی حیثیت بنانے میں وقت لگاتے ہیں تاکہ وہ دوسروں کو قائل کر سکیں؛ اور وہ اپنے خیال کے منفی پہلووں کو سامنے لانے سے نہیں گھبراتے۔ کچھ صورت حالات میں، نئے بازار یا علاقے میں سب سے پہلے ہونے کا فائدہ ہو سکتا ہے؛ لیکن عموماً، دوسروں کی غلطیوں سے سیکھ کر کچھ بہتر پیدا کرنے والے سیٹلر بننا طویل مدتی فائدہ مند ہوتا ہے۔ تاخیر کرنے سے واقعی اصلی خیال سامنے آ سکتا ہے، اور تجرباتی نویدران وقت کے ساتھ بہتر ہوتے ہیں۔ اصلی افراد اپنی رادیکلزم کو معتدل بنانے کا سیکھتے ہیں تاکہ وہ حلفیوں کے اتحاد بنا سکیں۔ بچپن میں، اصلی افراد کو ممکنہ طور پر بعد میں پیدا ہونے والے بچوں کے طور پر دیکھا جاتا تھا، جن کے والدین نے نصیحت کرنے کے لئے عقل استعمال کی۔ یہ ممکن ہے کہ ایک تنظیمی ثقافت بنائی جائے جو اصلی سوچ کو حوصلہ افزائی دے۔ اور، جب مشکلات بڑھ جاتی ہیں، تو دفاعی نیگٹویٹی اور گہری عملدرآمد ہمیں آگے بڑھنے میں مدد دے سکتی ہیں۔

راہ روش کے خلاف

کامیابی کے دو راستے ہیں - مطابقت اور اصلیت۔ بیشک، کچھ بھی مکمل طور پر اصلی نہیں ہوتا؛ ہم سب مسلسل طور پر خیالات اور خیالات کو ادھار لیتے ہیں، ارادتاً یا نہ ارادتاً۔ اصلی افراد وہ ہوتے ہیں جو اپنے خیالات کو حقیقت بنانے کی پہل کرتے ہیں۔

ڈیفالٹ اختیار کو مسترد کریں

کچھ کسٹمر سروس ایجنٹس اپنی نوکریوں میں دوسروں سے زیادہ دیر تک کیوں رہتے ہیں؟ معاشیات دان مائکل ہاؤسمین نے اس کا تحقیق کرنے کی کوشش کی کہ وہ 30,000 سے زائد ملازمین کے ڈیٹا کو دیکھ کر جو مختلف صنعتوں میں کسٹمر سروس فون کالز کا سامنا کرتے تھے۔وہ ایک حیرت انگیز موازنہ پایا جو یہ تھا کہ وہ ملازمین جو انٹرنیٹ براؤزر کے طور پر فائر فاکس یا کروم استعمال کرتے تھے، اپنی نوکریوں میں 15٪ زیادہ دیر تک رہے تھے بالمقابل ان لوگوں کے جو ایکسپلورر یا سفاری استعمال کرتے تھے۔ مزید تحقیق نے وجہ بتائی: ایکسپلورر ونڈوز کے لئے ڈیفالٹ براؤزر ہے، اور سفاری میک کے صارفین کے لئے ڈیفالٹ ہے۔ وہ ملازمین جو ڈیفالٹ براؤزر قبول کرتے ہیں، انہیں اپنی نوکریوں کی طرح ترتیب دیتے ہیں، نوکری کی تفصیلات کو مستقل قرار دیتے ہیں۔ جب وہ کام پر ناخوش ہوتے ہیں، وہ نوکری چھوڑ دیتے ہیں۔ لیکن، وہ ملازمین جو فائر فاکس یا کروم استعمال کرتے ہیں، انہوں نے مختلف براؤزر ڈاؤن لوڈ کرنے کی پہل کی ہوتی ہے۔ وہ کام پر زیادہ موثر ہوتے ہیں، بہتر کام کرنے کے طریقے تلاش کرتے ہیں؛ اور نتیجتاً، وہ نوکری میں زیادہ دیر تک رہتے ہیں۔

اصلیت کی پہچان یہ ہے: ڈیفالٹ اختیار نہ کریں۔ تلاش کریں کہ کچھ بہتر موجود ہے یا نہیں۔ اس تلاش کی ابتدائی نقطہ یہ ہوتی ہے کہ کیوں ڈیفالٹ موجود ہے؟ ہماری دنیا میں تمام قواعد اور نظامات لوگوں نے بنائے ہیں۔ جس کا مطلب ہے کہ لوگ انہیں تبدیل کر سکتے ہیں۔

بچپن کے عجیب و غریب اور خطرہ مول لینے والے

ہم یہ تصور کرتے ہیں کہ وہ لوگ جو دنیا کو تبدیل کرتے ہیں وہ یا تو بچپن سے ہی عجیب و غریب ہوتے ہیں، یا بہادر خطرہ مول لینے والے ہوتے ہیں جو اپنے خوابوں کی تلاش میں نہیں ڈرتے۔ دونوں تصورات غلط ہیں۔

بچپن کے عجیب و غریب عموماً دنیا کو تبدیل کرنے والے نہیں ہوتے۔ وہ اصلیت کو سیکھنے میں ناکام رہتے ہیں اور ان میں سے صرف چند ہی بالغ مخترع بنتے ہیں۔وہ کامیابی کی خواہش کی بنا پر روکے جاتے ہیں - ایک شاندار کامیابی کی چاہت جو آخر کار اصلیت کو ختم کر دیتی ہے۔ ان کا ناکامی سے خوف اتنا زیادہ ہوتا ہے کہ یہ نئے خیالات کی تلاش سے روک دیتا ہے۔

نہ تو اصلیت کو شدید خطرہ مول لینے کی ضرورت ہوتی ہے۔ کاروباری افراد کی تحقیقات یہ دکھاتی ہیں کہ وہ لوگ جو زیادہ محتاط رہتے ہیں، اپنے روزمرہ کے کام کو جاری رکھتے ہوئے اپنے نئے خیال کی طرف بڑھتے ہیں، ان کے ناکام ہونے کا امکان 33٪ کم ہوتا ہے بالمقابلہ ان لوگوں کے جو اپنے روزمرہ کے کام کو چھوڑ کر نئے منصوبے پر مکمل توجہ دیتے ہیں۔ اگر آپ کو آپ کے کام میں کچھ شک ہو تو آپ زیادہ امکان ہے کہ آپ ایک کاروباری منصوبہ بنائیں گے جو قائم رہے گا۔ نائکی کے بانی فل کنائٹ نے 1964 میں اپنی گاڑی کے ڈھکن سے جوتے بیچنا شروع کیا لیکن انہوں نے 1969 تک اپنا روزمرہ کا کام محاسب کے طور پر جاری رکھا۔

یہاں کلیدی بات یہ ہے کہ خطرہ پورٹ فولیو کا توازن قائم رکھنا: ایک علاقے میں سکیورٹی کا احساس ہمیں دوسرے میں اصلیت کی آزادی دیتا ہے۔ جب ہم اپنے بنیادی اصولوں کو ک

سب سے کامیاب اصل شخصیتیں کسی چٹان سے کودنے سے پہلے دیکھتی ہیں - وہ کنارے تک چپکے سے چلتی ہیں، اپنے پیراشوٹ کو تین بار چیک کرتی ہیں، اور یقینی بناتی ہیں کہ نیچے سیفٹی نیٹ موجود ہے، صرف اس صورت میں اگر۔

اصل خیالات کی پہچان

اصلیت کی سب سے بڑی رکاوٹ خیال پیدا کرنے نہیں ہے، یہ خیال انتخاب ہے۔ ہماری کمپنیوں، کمیونٹیوں اور ممالک میں نئے خیالات کی کمی نہیں ہے - مسئلہ یہ ہے کہ ایسے لوگوں کی کمی ہے جو صحیح نئے خیالات کا انتخاب کرنے میں مہارت رکھتے ہیں۔ تو، خیالات کے انتخاب میں رکاوٹیں اور بہترین عملیات کیا ہیں؟

دہرائی

جب ہم نے کوئی نیا خیال تیار کیا ہوتا ہے، تو ہم اس کے بہت قریب ہوتے ہیں تاکہ ہم اسے درست طریقے سے جانچ سکیں۔ ایک طرف سے، جب ہم اپنے آپ کو جانچتے ہیں تو ہم زیادہ اعتماد میں ہوتے ہیں۔ دوسری طرف سے، حتی کہ عظیم لوگوں کو بھی مشکل ہوتی ہے جب ان کے پاس اپنے ہاتھوں کا کام ہوتا ہے۔

تو، اگر اصل شخصیتیں اپنے کام کا معائنہ نہیں کر سکتیں، تو وہ کس طرح ایک معماری کی تخلیق کے امکانات کو زیادہ سے زیادہ کرتی ہیں؟ دہرائی! زیادہ مقدار کے کام کی پیداوار سے، تخلیقی عظمت مزید تبدیلی اور اصلیت کی بڑھتی ہوئی صلاحیت کے ساتھ سامنے آتی ہے۔ غور کریں: موزارٹ نے اپنی موت کے وقت 35 سال کی عمر میں 600 سے زیادہ موسیقی کے ٹکڑے تشکیل دیے؛ بیتھوون نے اپنی زندگی میں 650 تشکیل دیے؛ اور بخ کو ہزار سے زیادہ۔ ان موسیقاروں میں سے ہر ایک نے سوچ بچار کی ماسٹر ورکس تشکیل دینے کے لئے سوچ بچار کی سو ٹکڑے تشکیل دیے۔اینسٹائن کے پاس 248 شائعات تھیں، جن میں سے صرف چند (عمومی اور خصوصی نسبتیت پر) نے طبیعیات کو تبدیل کر دیا۔

ہم میں سے بہت سے لوگوں کے لئے، ہمارے پہلے خیالات عموماً سب سے زیادہ روایتی ہوتے ہیں، جو ڈیفالٹ سیٹنگ کے قریب ہوتے ہیں۔ یہ صرف اس وقت ہوتا ہے جب ہم نے واضح انتخابات کو خارج کر دیا ہوتا ہے کہ ہمیں دور دراز ممکنات کے بارے میں سوچنے کی آزادی ملتی ہے۔

سینفیلڈ کی کہانی

پہلا سینفیلڈ سکرپٹ اسٹوڈیو ایگزیکٹوز کی طرف سے تقریباً مسترد کر دیا گیا تھا۔ یہ بہت غیر روایتی تھا۔ فوکس گروپس نے اس کا کیا بنانا تھا، انہوں نے اس پر توجہ دی جس کا اس میں کوئی حس نہیں تھا: Cheers کی طرح کوئی کمیونٹی کا احساس نہیں، The Cosby Show کی طرح کوئی خاندانی دینامکس نہیں، ALF کی طرح کوئی رابطہ نہیں۔ منیجرز اور ٹیسٹ آڈینس کریٹیو آئیڈیاز کے بہت خراب مقدمے ہیں۔ وہ کچھ مسترد کرنے کے لئے وجوہات پر توجہ دیتے ہیں اور ڈیفالٹ سیٹنگ کے قریب رہتے ہیں۔ بہترین مقدمے ہمارے ہمسران اور ساتھی ہیں - وہ لوگ جن کے پاس ہمارے خیالات میں کوئی خاص سرمایہ کاری نہیں ہوتی ہے جو کچھ غیر معمولی میں سرمایہ کاری کرنے کے لئے زیادہ کھلے ہوتے ہیں۔

وہ ایک آدمی جس نے سینفیلڈ کو ممکن بنایا، رک لڈون، NBC کے کامیڈی ڈیپارٹمنٹ میں کام نہیں کرتے تھے - جو شاید ان کا سب سے بڑا فائدہ ہو سکتا تھا۔ ان کے پاس مختلف شوز اور کامیڈیوں کے لئے سیگمنٹس پیدا کرنے کا تجربہ تھا، لہذا ان کے پاس مزاح میں کافی مہارت تھی، لیکن وہ کامیڈی شو کی ڈیفالٹ سوچ میں محدود نہیں تھے۔ جب شو منظور ہو گیا، تو انہوں نے ان مصنفوں پر شرط لگائی جن کا انسائیڈر-آؤٹسائیڈر کا مقام ہی ہو۔زیادہ تر لوگ دیر رات کی ٹیلی ویژن سے آئے تھے، لہذا انہیں غیر معمولی خیالات سے کوئی مسئلہ نہیں تھا۔

خاص طور پر رک نے Seinfeld کی حمایت کی کیونکہ انہوں نے جیری سینفیلڈ اور لیری ڈیوڈ کو اپنے تصور کو ترمیم کرتے ہوئے دیکھا اور دیکھا کہ وہ کس طرح سے انفرادیت کو درست کرنے کے لئے کام کرتے ہیں۔

تخلیقیت

مشی گن سٹیٹ یونیورسٹی کے محققین نے پایا کہ نوبل انعام یافتہ سائنسدانوں کی فنون لطیفہ کے ساتھ مواصلت بہت زیادہ ہوتی ہے بالمقابلہ عام سائنسدانوں کی۔ ایک سائنسدان جو موسیقی کا آلہ بجاتا ہے، وہ دوسرے سائنسدانوں کی نسبت نوبل جیتنے کے لئے دو گنا ہوتا ہے؛ کوئی جو خاکہ کشی یا پینٹنگ کرتا ہے، وہ جیتنے کے لئے سات گنا زیادہ ہوتا ہے؛ ایک تخلیقی مصنف 12 بار زیادہ جیتنے کے قابل ہوتا ہے؛ اور ایک شوقیہ اداکار یا رقاص دوسرے سائنسدانوں کی نسبت نوبل جیتنے کے لئے حیرت انگیز 22 گنا زیادہ ہوتا ہے۔

وہ لوگ جو فنون لطیفہ میں دلچسپی رکھتے ہیں - کاروباری افراد، ایجادکار، نامور سائنسدان - ان کی جگہدوستی اور صلاحیت زیادہ ہوتی ہے۔ ان کی شخصیت میں ایک خصوصیت ہوتی ہے جسے 'کھلے دلی' کہا جاتا ہے، یہ ایک رجحان ہوتا ہے جو نئیتی اور متنوعت کی تلاش کرتا ہے۔ یہی خصوصیت تھی جس نے گیلیلیو کو یہ پہچاننے کی اجازت دی کہ وہ چاند کی سطح پر اپنے دوربین کے ذریعے روشنی اور تاریکی کے پیٹرنز کو دراصل پہاڑ ہیں۔ ان دنوں کے کمزور دوربین استعمال کرنے والے دیگر خلائی محققین نے گیلیلیو کی پینٹنگ میں پس منظر کو کم کیا، خاص طور پر ان کی چیاروسکورو میں تربیت، جو روشنی اور سایہ کی ترسیمات پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔

سچ بولنا

ہم کیسے خطرات کو کم کر سکتے ہیں جو سچ بولنے سے پیدا ہوتے ہیں، اور اس کے ممکنہ فوائد حاصل کر سکتے ہیں؟

سی آئی اے کو چیلنج کرنا

1990 کی دہائی کے شروع میں ایک نوجوان سی آئی اے کے تجزیہ کار نے یورپ میں تین سالہ ٹاسک مکمل کرنے کے بعد ایک انقلابی تصور لایا: بجائے اس کے کہ کاغذی رپورٹس تیار کرنے میں دن یا ہفتوں لگائیں، کیوں نہ فوری طور پر نتائج شائع کیے جائیں اور انہیں خفیہ انٹرنیٹ کے ذریعے انٹیلیجنس کمیونٹی میں شیئر کیا جائے؟ کارمن مدینہ کا یہ جدید تصور فوری طور پر مسترد کر دیا گیا، اسے سیکیورٹی کا خطرہ قرار دیا گیا۔ اس کی شروعاتی ناکامی کے چند سال بعد، مدینہ نے انٹیلی پیڈیا کی تخلیق میں مرکزی کردار ادا کیا، جو ایک اندرونی ویکیپیڈیا ہے جو انٹیلیجنس ایجنسیوں کے لئے اہم وسیلہ بن گئی ہے۔ انہوں نے یہ کیسے کیا؟

سالوں کے بعد بیرون ملک ٹھہرنے کے بعد، مدینہ کی امریکہ میں کم حیثیت تھی۔ انہوں نے اپنے ساتھیوں کو اپنی صلاحیتوں کا ثبوت نہیں دے سکی، اس لئے انہوں نے ان کے تصورات کو کوئی اہمیت نہیں دی۔ اگر آپ دوسروں پر اثر ڈالنا چاہتے ہیں تو آپ کو پہلے ان کی عزت حاصل کرنی ہوگی۔ مدینہ نئے تصور کی قبولیت کی کوشش کر رہی تھیں - بغیر اس کے کہ ان کے پاس اس کی حمایت کرنے کی حیثیت ہو۔

اپنی شروعاتی ناکامی سے مایوس ہوکر، مدینہ نے ایک عملہ کی عہدہ میں تبدیلی کی اور اہستہ آہستہ انہوں نے سیکیورٹی کے شعبے میں ایک زیادہ بڑے کردار کی طرف کام کیا۔ جب انہوں نے اپنا تصور دوبارہ پیش کیا، تو وہ ایک ایسے مقام سے کر سکیں جس کی انہوں نے نظام کے اندر کام کرکے عزت حاصل کی تھی۔وہ خود کو کچھ کے لئے ہونے کے طور پر پیش کرنے میں کامیاب تھیں، اپنے مشن کے حصہ کے طور پر سیکورٹی کی حفاظت کرنے کے بجائے صرف پرانے طریقوں کے خلاف۔

ہم ان چیزوں کے ساتھ زیادہ آرامدہ ہوتے ہیں جن سے ہم واقف ہیں - خیالات، آوازیں، چہرے، برانڈز وغیرہ۔ مدینہ نے یہ سمجھا؛ لہذا، جب انہوں نے سی آئی اے میں انٹیلیجنس کی ڈپٹی ڈائریکٹر بنی تو انہوں نے تشریفاتی انٹرانیٹ پر بلاگ شروع کرکے معلومات کو آن لائن شیئر کرنے کے خیال سے محللین کو واقف کروایا۔ آہستہ آہستہ، انہوں نے پیش کشوں اور دیگر اشیاء شامل کیں جو انٹیلیجنس محللین کو معلومات کو کھلے طور پر شیئر کرنے کے خیال سے واقف کرتی تھیں۔

بولیں یا چھوڑ دیں؟

جب کوئی صورتحال آپ کے لئے کام نہیں کر رہی ہوتی ہے، تو آپ کے پاس جواب دینے کے چار انتخابات ہوتے ہیں: خروج، یعنی خود کو صورتحال سے نکال دیں؛ آواز، یا صورتحال کو تبدیل کرنے کی کوشش کریں؛ استقامت، یعنی اس کے ساتھ رہیں؛ یا، تجاوز، جو آپ کی کوشش کو کم کرنے کے بجائے رہنے کا مطلب ہوتا ہے۔

اگر آپ کو محسوس ہوتا ہے کہ آپ موجودہ حالت کے ساتھ پھنس گئے ہیں، کوئی قابو نہیں ہے، تو آپ تجاوز کا انتخاب کر سکتے ہیں، کیونکہ آپ واقعی میں تبدیلی کی کوشش کرنے کے لئے پرعزم نہیں ہیں؛ لیکن، اگر آپ کو یقین ہو کہ آپ کوشش کرنے کی قیمت ہے، تو آپ استقامت کا انتخاب کریں گے۔ اگر آپ یقینی بن چکے ہوں کہ آپ فرق پیدا کر سکتے ہیں، لیکن آپ واقعی میں تنظیم کے لئے پرعزم نہیں ہیں، تو آپ چھوڑ دیں گے۔ جب آپ کا اعتقاد ہو کہ آپ کے اعمال اہم ہیں اور آپ کوشش کرنے کے لئے گہری خواہش ہے تو آپ بول سکتے ہیں اور آپ کو چاہئے۔

جب آپ بولنے کا فیصلہ کرتے ہیں تو آپ کا مخاطبین اور آپ کا وقت دونوں اہم ہیں۔ یہ لالچی ہوتا ہے کہ آپ ایک حمایتی مخاطبین کے لئے جائیں جو مسکرا کر سر ہلا دیں گے، لیکن ایک تنقیدی مخاطبین آپ کو بہتر کرنے کے لئے دھکیل سکتے ہیں۔ مدینہ کو ایک منیجر ملا جو سخت تھا، لیکن اس کی ترجیح CIA کو مضبوط کرنا تھی۔ اس نے اسے معلومات کی شیئرنگ پر اپنے خیالات کو فروغ دینے کی حوصلہ افزائی دی۔

ہر ہائرارکی کے اوپری سطحوں کو مختلف ہونے کی توقع ہوتی ہے؛ نچلی سطحوں کو محسوس ہوتا ہے کہ اگر وہ اصلیت کو اپنا لیں تو انہیں کچھ بھی خونے کا نہیں۔ تبدیلی کی ضرورت کو منظور کرانے کا سب سے مشکل سطح درمیانی انتظامیہ کے سطح ہوتا ہے، جہاں تجربہ شدہ اور ثابت کردہ اختیار کو نئے اور غیر تجربہ شدہ خیال کے مقابلے میں منتخب کرنے کی مضبوط حوصلہ افزائی ہوتی ہے۔ مدینہ نے اپنے خیالات کو اوپر، سر پر، اور نیچے، نچلی درجہ بندیوں کی طرف، بولنے کا سیکھا، بجائے اس کے کہ وہ اپنے خیالات کو درمیانی منیجرز کو پیش کرنے پر توجہ دیں۔

اور بیشک، خواتین اور اقلیتوں کے لئے بولنا مشکل ہوتا ہے۔ ایک خاتون جو بولتی ہے اسے جارحانہ کہا جا سکتا ہے، نوآورانہ نہیں۔ خواتین اور اقلیتوں کے لئے - اور خاص طور پر ان خواتین کے لئے جو اقلیتوں کی ہیں - یہ خاص طور پر اہم ہے کہ وہ اقتدار استعمال کرنے سے پہلے حیثیت حاصل کریں۔

جہاں تک خروج کا تعلق ہے، یہ آپ کے چھوڑنے والے تنظیم کی حیثیت میں تبدیلی نہیں لاتا، لیکن یہ آپ کو شخصی طور پر آگے بڑھنے کے لئے قوت دے سکتا ہے۔ مدینہ کے لئے خروج ایک اختیار نہیں تھا؛ اسے اپنی تنظیم کے مقصد اور اپنے خیال کی اہمیت پر شدید یقین تھا۔بعض لوگوں کے لئے، خروج اصلیت کی جانب ایک ہی راستہ ہو سکتا ہے۔

سارک اثر

سماجی علمی لیزلی سارک کے نام پر نامزد، یہ اپنے خیال کو بیچنے کا طریقہ ہے جس میں آپ اس کی سب سے بری باتوں پر زور دیتے ہیں۔ یہ مخالف طبعیت کی بات لگتی ہے: کیا آپ کو طاقتور بنانے اور کمزوریوں کو کم کرنے پر زور نہیں دینا چاہئے؟ دراصل، جب آپ ان لوگوں کو قائل کرنے کی کوشش کر رہے ہوتے ہیں جن کے پاس آپ سے زیادہ اختیار ہوتا ہے، مثلاً منیجرز اور سرمایہ کاروں، تو آپ کے خیالات میں خامیوں کو زیادہ نمایاں کرنے کے چار اچھے مواقع ہوتے ہیں۔

1. سامنے والے کو بے حرکت کریں – اس کی بجائے کہ کہیں، "آپ کو یہ کرنا ہوگا!" مدینہ نے اپنے خیال کو پیش کرنے کی دوسری کوشش میں زیادہ کامیابی حاصل کی جب انہوں نے کہا، "شاید میں غلط ہوں، لیکن شاید ہمیں کوشش کرنی چاہئے..."
2. آپ ہوشیار نظر آتے ہیں – جب آپ یہ بتاتے ہیں کہ آپ کو مسائل کیا ہیں، تو آپ یہ دکھاتے ہیں کہ آپ اپنے خیالات میں زیادہ اعتماد نہیں کرتے ہیں؛ آپ مثبتوں کے ساتھ ساتھ منفیات کا بھی ہوشیاری سے فیصلہ کرنے میں قابل ہیں۔
3. آپ قابل اعتماد نظر آتے ہیں – مسائل کا بیان کرنے سے آپ ایماندار اور معتدل نظر آتے ہیں۔ سرمایہ کار پہلے ہی شکی ہوتے ہیں؛ انہیں پہلے بتا دینا کہ منفیات کیا ہو سکتی ہیں، انہیں زیادہ مائل کرتا ہے کہ وہ آپ پر بھروسہ کریں جب آپ مثبت باتوں کا بیان کرتے ہیں۔
4. موزوں تشخیص – جب آپ منفی معاملات کو پہلے ہی بیان کرتے ہیں، تو آپ کا منیجر یا سرمایہ کار اپنے خیالات میں یہ سوچنے کی کوشش کم کرتا ہے کہ کیا غلط ہے۔

آگے بڑھیں—یا انتظار کریں??

اصل کارروائی کا بہترین وقت کب ہوتا ہے؟ ہم یہ مانتے ہیں کہ جو شخص سب سے پہلے کام شروع کرتا ہے، وہ کامیاب ہوتا ہے، لیکن تحقیق کے مطابق تاخیر کرنا آپ کا سب سے مؤثر آلہ ہو سکتا ہے۔ تاخیر کرنا پیداوار کا دشمن ہو سکتا ہے، خاص طور پر اگر کوئی شخص کچھ کرنے کے لئے متحمس نہ ہو، لیکن یقیناً یہ تخلیقیت کے لئے ایک وسیلہ ہے۔

لیونارڈو ڈا ونچی ایک کلاسیکی تخلیقی تاخیر کرنے والے تھے۔ انہوں نے 1503 میں مونا لیزا شروع کیا، لیکن 1519 میں اسے مکمل کیا، اس پر کبھی کبھار کام کرتے ہوئے جبکہ دوسرے منصوبوں پر بھی کام کر رہے تھے۔ یہ دوسری پریشانیاں ان کی اصلیت کے لئے ضروری تھیں۔

میرے پاس ایک خواب ہے

اگست 1963 میں ریورنڈ مارٹن لوتھر کنگ، جونیئر نے واشنگٹن ڈی سی میں ملازمت اور آزادی کے لئے مارچ میں جدید دور کے سب سے یادگار خطبے کو پیش کیا۔ انہیں مہینوں پہلے اس واقعہ پر خطبہ دینے کے لئے کہا گیا تھا—لیکن انہوں نے اپنے خطبہ کو لکھنا شروع کیا تھا رات 10:00 بجے کے بعد اور رات بھر اس پر کام کیا۔ کنگ نے اپنے خطبے کے بارے میں ہفتوں سے سوچ رہے تھے، تون اور مواد کے بارے میں قریبی مشیران سے رائے لیتے ہوئے، لیکن انہوں نے آخری گھنٹوں تک انتظار کیا جب تک وہ یہ فیصلہ نہ کر لیں کہ وہ کیا کہیں گے۔

اور، آخری مصنوع پر تاخیر کرنے کے ذریعے، کنگ بھی تجدید کرنے کے لئے کھلے تھے۔مشہور "میرے پاس ایک خواب ہے" حصہ اصل میں تحریری خطاب کا حصہ نہیں تھا - اس نے پوری بات کو برتری دی، 250,000 سے زیادہ لوگوں کی زندہ بھیڑ کے سامنے اور ٹیلی ویژن پر لاکھوں لوگوں کی نگاہوں کے سامنے، جب گوسپل گانے والی مہالیہ جیکسن نے اس کے خطاب کے دوران چیخ ماری، "مارٹن، خواب کے بارے میں بتاؤ!"

اگر ہم کچھ بہت پہلے منصوبہ بندی کرتے ہیں تو ہم بنائے گئے ڈھانچے پر قائم رہتے ہیں۔ اور، جب ہم فیصلہ کرتے ہیں کہ کچھ مکمل ہو چکا ہے تو ہم اس کے بارے میں سوچنا بند کر دیتے ہیں۔ خطاب کے بارے میں سوچتے ہوئے اور اسے مکمل نہ کرتے ہوئے، کنگ نے خود کو لمحہ بھر میں جواب دینے کے لئے کھلا چھوڑ دیا، اپنے خطاب کے حصوں کو برتری دیتے ہوئے۔

کنگ کے پاس مواد کی بھرمار تھی: انہوں نے اس خطاب اور اس کے موضوعات پر ایک سال سے زیادہ وقت تک تبدیلیاں لائی تھیں۔ جب دن آیا، ان کے پاس بہت سے مقامات، خیالات، اور خطابی ٹکڑے تھے جن پر وہ توجہ دے سکتے تھے۔

مقدم کرنے والے اور بستی بسانے والے

امریکی ثقافت میں پہلے چلنے والے، پہلے نئے علاقے یا بازار میں جانے والے پائنیئر کی فوائد پر مضبوط یقین ہے۔ تاہم، پائنیئرز کا زندہ رہنے کا امکان عموماً کم ہوتا ہے - وہ عموماً زیادہ تیزی سے بڑھتے ہیں۔ دوسری طرف، بستی بسانے والے اپنا وقت گزارتے ہیں جب تک وہ کچھ نئے متعارف کرنے کے لئے تیار نہ ہوں۔ وہ پہلے سے موجود چیزوں کی بجائے بہترین معیار فراہم کرنے پر توجہ دیتے ہیں۔

دیر سے آنے والے لوگ - بستی بسانے والے - کامیاب ہونے کے لئے بہتر موقع ہو سکتا ہے۔وہ زیادہ خطرہ محسوس کرتے ہیں، صحیح موقع کا انتظار کرتے ہیں اور اپنے خطرہ پورٹ فولیوز کو توازن میں رکھتے ہیں۔ پائنیئرز کو فوری فیصلے کرنے کی زیادہ امکانات ہوتی ہیں۔

ستلرز کو مقابلے کی ٹیکنالوجی کو بہتر بنانے کی بھی زیادہ امکانات ہوتی ہیں۔ پائنیئرز اپنی ابتدائی پیشکشوں میں پھنس جاتے ہیں جبکہ ستلرز بازار کی تبدیلیوں کو مشاہدہ کرتے ہیں اور ترتیب دیتے ہیں۔ کبھی کبھی، پہلے ہونے کا فائدہ ہوتا ہے - جب پیٹنٹ شدہ ٹیکنالوجی شامل ہوتی ہے یا مضبوط نیٹ ورک اثرات ہوتے ہیں۔ لیکن ایک نامعلوم یا غیر یقینی بازار میں، پائنیئر ہونے کے عموماً نقصانات ہوتے ہیں۔

یہاں سی آئی اے میں کارمن مدینہ کی کہانی کے ساتھ متوازی ہیں۔ جب انہوں نے اپنا خیال ابتدائی 1990 کی دہائی میں پہلی بار ظاہر کیا، تو ایجنسی تیار نہیں تھی۔ لیکن چند سالوں کے بعد، الیکٹرانک مواصلات زیادہ محفوظ اور آشنا ہو گئے تھے۔ 11 ستمبر، 2001 کے دہشت گرد حملے معلومات کا اشتراک نہ کرنے کی قیمت بہت زیادہ ہونے کی ضرورت تھی۔

نوجوانی بمقابلہ عمر

ہر ایک نوجوان عبقری کے لئے جو جلدی ہی چوٹی پر پہنچتا ہے، بہت سارے پرانے استاد ہیں جو زندگی کے بعد میں چوٹی پر پہنچے۔ اورسن ویلز نے صرف 25 سال کی عمر میں Citizen Kane بنایا؛ الفریڈ ہچکاک کی سب سے مقبول فلمیں اس کے کیریئر کے دہائیوں میں آئیں (جب انہوں نے Psycho بنایا تھا تو وہ 61 سال کے تھے)۔ عمر کا فرق تصوراتی نویدبازوں اور تجرباتی نویدبازوں کے درمیان ہوتا ہے۔

تصوراتی نویدباز ایک بڑا خیال تشکیل دیتے ہیں اور اس کی تنفیذ کرنے کا ارادہ رکھتے ہیں۔وہ سپرنٹر ہیں جو اپنا بہترین کام کرتے ہیں جب وہ نوجوان ہوتے ہیں۔ لیکن، تصوراتی نویدباز بھی کم اصلی ہو سکتے ہیں جب وہ مسائل کو حل کرنے کے کچھ خاص طریقے میں محفوظ ہو جاتے ہیں۔

تجرباتی نویدباز مسائل کو آزماش و خطا کے ذریعے حل کرتے ہیں، جبکہ وہ سیکھتے ہیں۔ وہ میراثن ہیں جو اپنا بہترین کام کرتے ہیں جب وہ بڑے ہوتے ہیں۔ تجرباتی نویدباز علم اور مہارتوں کو جمع کرتے ہیں، اصلیت کا ایک زیادہ مستحکم ذریعہ پیدا کرتے ہیں۔ لیونارڈو ڈا ونچی اپنی پچاس کی شروعات میں تھے جب انہوں نے Mona Lisa پر کام شروع کیا۔ جبکہ مارٹن لوتھر کنگ، جونیئر صرف 34 سال کے تھے جب انہوں نے اپنا "میرے پاس ایک خواب ہے" خطاب دیا، لیکن انہوں نے دو دہائیوں سے زیادہ عوامی طور پر سول رائٹس کے بارے میں بات کی، اس عمل میں ایک 'پرانے استاد' کی بصیرت اور حکمت حاصل کرتے ہوئے۔

ائتلاف بنانا

اصلی لوگ اپنے مقاصد کو آگے بڑھانے کے لئے اتحاد بناتے ہیں، اور وہ کوشش کرتے ہیں کہ اتحاد کامیاب ہونے سے روکنے والی رکاوٹوں کو دور کریں۔ حالات کو تبدیل کرنے کی زیادہ تر کوششیں اکثریت کو چیلنج کرنے والی اقلیت کی طرف سے ہوتی ہیں۔ اتحاد اس کوشش کا ایک طاقتور حصہ ہیں؛ لیکن وہ بنیادی طور پر ناپائیدار ہیں اور فردی اراکین کے تعلقات پر معتمد ہیں۔

Stone, Anthony, and Stanton

لوسی سٹون خواتین کے حقوق کی تحریک میں ایک ابتدائی اور اثری قائد تھیں، جنہوں نے 1851 میں ایک کنوینشن منظم کیا جس نے خواتین کو ووٹ ڈالنے اور جائیداد ملکیت کرنے کا حق مانگا۔ ان کے خطابات نے سوزن بی.اینتھونی اور الزبتھ کیڈی اسٹینٹن نے خواتین کے حقوق کے لئے سالوں تک مل کر کام کیا۔ لیکن، انہوں نے تکنیکوں پر اختلاف کرنا شروع کر دیا تھا اور 1866 میں انتھونی اور اسٹینٹن نے ایک معروف نسل پرست، جارج فرانسس ٹرین کے ساتھ شراکت کی، جو سفید خواتین کے حقوق کا حامی تھا تاکہ افریقی امریکیوں کے اثر کو کم کیا جا سکے۔ انتھونی اور اسٹینٹن نے پھر وہ پندرہویں ترمیم کا مخالفت کی جو افریقی امریکی مردوں کو ووٹ کا حق دینے کی تجویز تھی۔

اسٹون نے غلامی کے خلاف جدوجہد کا حامی تھا اور افریقی امریکی کارکنوں کے ساتھ اتحاد جاری رکھنے کے حق میں بولا۔ اس نے انتھونی اور اسٹینٹن کو 1869 میں اسٹون کے ساتھ تقسیم کرنے پر مجبور کیا، اور ایک مخالف حقوق کی تنظیم بنائی۔

آخر کار، حقوق کی تحریک کے دو بڑے حصے نے دوبارہ اتحاد کیا - لیکن صرف اس وقت جب تین غالب خواتین نے قیادتی عہدوں سے دستبردار ہو گئیں۔ یہاں سبق یہ ہے کہ تنازعاتی لائنوں پر اتحاد بنانے کے لئے آپ بازوں کو مذاکرات کے لئے نہیں بھیجتے، آپ کبوتر بھیجتے ہیں۔

دونوں تنظیموں کو نئے اتحادیوں کی بھی ضرورت تھی، جنہیں انہوں نے خواتین کی کرسٹین تیمپرنس یونین (WCTU) کی شکل میں پایا، جو الکوہالیزم کو روکنے پر توجہ مرکوز کرتی تھی۔ ابھرتی ہوئی WCTU کی رہنما فرانسس ویلارڈ نے خواتین کے حقوق کے حق میں مضبوط آواز بنی، اور اسے خواتین کے لئے ووٹ کا ایک طریقہ بتایا تاکہ وہ اپنے خاندانوں کو "شراب کی زد میں" سے بچا سکیں۔ اس نے اپنے خطابات میں بہت ساری بائبلی حوالے استعمال کیے، جس نے خواتین کے لئے ووٹ کے رادیکل تصور کو سمجھنے میں مدد کی۔وہ مثالی معتدل رادیکل تھیں، اپنے اقدار (ووٹ) کو ایک طریقہ بتاتی تھیں تاکہ ایک آڈینس اپنے اقدار (اعتدال) کا پیچھا کر سکے۔

معتدل رادیکل

2011 میں کالج کی سینئر مریدتھ پیری نے الٹراساؤنڈ کا استعمال کرتے ہوئے بے تار طریقے سے ڈیوائس کو چارج کرنے کے خیال پر غور شروع کیا۔ ان کے پروفیسرز اور مختلف الٹراسونک انجینئرز نے یہ کہا کہ یہ ممکن نہیں ہے۔ یہ ایک اصلی کوشش ہے جو ممکنہ مرکزی حصہ داروں کی شک و شبہ کو دور کرنے کی کوشش کر رہی ہے۔

آخر کار پیری نے ماہرین کو یہ بتانا بند کر دیا کہ وہ کیا بنانے کی کوشش کر رہی ہیں - ہوا کے ذریعے بجلی بھیجنے والا ٹرانس ڈیوسر - اور بجائے اس کے درمیانی قدموں کے لئے درخواست کی۔ انہوں نے آوازی ماہرین کو ایک ٹرانسمیٹر ڈیزائن کرنے، دوسرے کو ریسیور ڈیزائن کرنے اور برقی انجینئر کو الیکٹرانکس تیار کرنے کے لئے قائل کیا۔ انہوں نے اپنے خیال کی شدید رادیکلیزم کو اس کی سب سے شدید خصوصیت کو ڈھکنے کے ذریعے معتدل بنایا۔

واقفیت کی طاقت

1990 کی شروعات میں ڈزنی کے ایک گروہ مصنفین نئی چیز پیدا کرنے کی کوشش کر رہے تھے، ایک انیمیٹڈ فلم جو اصل تصور (بجائے مشہور پری کہانیوں جیسے سنڈریلا یا سنو وائٹ) پر مبنی تھی۔ وہ بامبی کے خیال سے جدوجہد کر رہے تھے لیکن آفریقہ میں شیر کے ساتھ - ڈزنی ایگزیکٹوز نے اس خیال کو سمجھا نہیں جب تک پروڈیوسر مورین ڈونلی نے نہ کہا، "یہ ہیملٹ ہے!"

اچانک ہر شخص کمرے میں سمجھ گیا کہ فلم کہاں سے آ رہی ہے۔The Lion King 1994 کی سب سے زیادہ کمائی کرنے والی فلم بن گئی، جس نے دو اوسکار اور ایک گولڈن گلوب جیتا۔ اگر مصنفین نے Hamlet سے شروع کیا ہوتا تو ان کے پاس ایک اینیمیٹڈ شیکسپیئر کی نقل ہوتی۔ بجائے اس کے، انہوں نے ایک ناول ٹیمپلیٹ سے شروع کیا پھر ایک ایسا آشنا تصور تیار کیا جس نے ہر کسی کو ایک مرجعہ نقطہ فراہم کیا۔

اصلیتوں کی پرورش

کچھ بیس بال کھلاڑی دوسرے سے زیادہ بیس چوری کیوں کرتے ہیں؟ ایک مطالعہ نے ایک حیرت انگیز حقیقت ظاہر کی: پیدائش کا ترتیب بڑا معین کرنے والا عامل ہے۔ چھوٹے بھائی 10.6 گنا زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ اپنے بڑے بھائیوں سے مقابلہ کریں۔ یہ خطرے اٹھانے کی جرات پر مبنی ہوتا ہے۔

پہلے پیدا ہونے والے بچے بنام بعد میں پیدا ہونے والے

کھیلوں کے عالم میں پہلے پیدا ہونے والے بچوں اور ان سے بعد میں پیدا ہونے والے بچوں میں نمایاں فرق ہوتا ہے۔ بعد میں پیدا ہونے والے بچے خطرناک، زخمی ہونے والے کھیلوں میں شرکت کرنے کے زیادہ امکانات ہوتے ہیں جیسے کہ رگبی، آئس ہاکی، اور جمناسٹکس؛ پہلے پیدا ہونے والے بچے محفوظ اختیارات جیسے گالف، ٹریک، اور کرو کے لئے جاتے ہیں۔ یہی پیٹرن سائنس اور سیاست میں بھی قائم رہتا ہے۔ بعد میں پیدا ہونے والے بچے نئے ریڈیکل تصورات کو قبول کرنے کے لئے زیادہ تیار ہوتے ہیں، حتی کہ اپنی زندگی کے بعد میں بھی۔

ماہرین نے پہلے پیدا ہونے والے بچوں کا فائدہ طویل عرصے سے بتایا ہے - وہ نوبل انعام جیتنے، کانگریس میں منتخب ہونے، یا کسی بڑی کمپنی کے سی ای او بننے کے لئے زیادہ امکانات رکھتے ہیں۔دوسری طرف، بعد کے پیدا ہونے والے بچے زیادہ جلد اور زیادہ بار ملازمت تبدیل کرنے کی کوشش کرتے ہیں اور اس طرح تنخواہ کی درجہ بندی میں تیزی سے بڑھتے ہیں۔ سو سے زیادہ مطالعے اسی نتیجے پر پہنچے ہیں: پہلے پیدا ہونے والے بچے زیادہ غالب، ضمیر مند اور متوجہ ہوتے ہیں؛ بعد میں پیدا ہونے والے بچے خطرات اٹھانے اور اصلی خیالات کو قبول کرنے میں زیادہ کھلے ہوتے ہیں۔

بعد میں پیدا ہونے والے بچے تیزی سے مختلف ہونے کے ذریعے نمایاں ہونا سیکھتے ہیں؛ انہیں پہلے پیدا ہونے والے بچوں کی نسبت مایاں سے کم سخت نظم و ضبط کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ نتیجتاً، وہ خطرات اٹھانے میں زیادہ مائل ہوتے ہیں۔

عقل کا کردار

پیدائشی ترتیب کے علاوہ، انتہائی تخلیقی لوگوں کی بچپن میں نظم و ضبط کا تجربہ بھی قابل ذکر فرق ہوتا ہے۔ والدین جو اخلاقی اقدار پر زور دیتے ہیں، بجائے مطلق قواعد کے، اور جو کسی خاص قاعدے کی وجہ بیان کرتے ہیں، واقعی اپنے بچوں کو رضامندی سے مطیع ہونے کی ترغیب دیتے ہیں۔ وہ اپنے بچوں کو دوسروں پر اپنے عمل کے اثرات پر غور کرنے کی بھی ترغیب دیتے ہیں۔

تخلیقی بچوں کی حوصلہ افزائی کرنے کا ایک اور اہم طریقہ یہ ہے کہ ان کے کردار کی تعریف کریں: کہنا، "تم بہت مددگار شخص ہو،" بجائے "یہ اچھا کام تھا؛" یا، "براہ کرم دھوکہ باز نہ بنو،" بجائے "براہ کرم دھوکہ نہ دو۔" بچے ان تبصرے کو دل کی گہرائیوں تک لے جاتے ہیں اور انہیں اپنی خود شناسی کا حصہ بنا لیتے ہیں۔

مضبوط ثقافتیں

گروپ تھنک کی اصل وجہ کیا ہے، اور ہم اسے روکنے کے لئے کیا کر سکتے ہیں؟

پولارائڈ کے ساتھ مسئلہ

پولارائڈ کے بانی ایڈون لینڈ، ایک اصل شخص تھے جو فوری کیمرہ ایجاد کرنے کے لئے یاد کیے جاتے ہیں۔ افسوس کہ انہوں نے اپنی کمپنی میں وہ اصل خصوصیات نہیں جمایا؛ پولارائڈ نے ڈیجیٹل کیمرہ کی بنیاد رکھی، لیکن آخر کار اس کی وجہ سے دیوالیہ ہو گیا۔ لینڈ اور ان کے برتر منیجرز نے یہ قاتل فرض کیا کہ صارفین ہمیشہ اپنی تصاویر کی ہارڈ کاپیوں کو چاہیں گے؛ گروپ تھنک کی کلاسیکی صورت میں، کسی نے یہ فرضیہ نہیں چیلنج کیا۔ کمپنی کے بانی عموماً تین تنظیمی ماڈلز یا نقشہ جات کی پیروی کرتے ہیں:

1. پیشہ ورانہ - وہ مخصوص مہارتوں والے امیدواروں کو ملازمت دیتے ہیں۔
2. ستارہ - وہ مستقبل کی صلاحیت کی بجائے موجودہ مہارتوں کو تلاش کرتے ہیں، سب سے زیادہ زہین لوگوں کو ملازمت دیتے ہیں۔
3. عزم - وہ سب سے پہلے ثقافتی فٹ کا فوکس کرتے ہیں، وہ لوگوں کو تلاش کرتے ہیں جو کمپنی کے اقدار اور معیارات سے مماثلت رکھتے ہیں۔ عزم کے نقشہ جات والی کمپنیاں ملازمین میں مضبوط جذباتی رابطے اور تنظیم کے لئے کام کرتی ہیں۔

سوشیالوجسٹ جیمز بیرن نے تین نقشہ جات کی قسموں میں فرمز کا مطالعہ کیا اور انہوں نے پایا کہ عزم کے نقشہ جات والی فرمز کی کامیابی کی شرح سب سے زیادہ تھی۔ ستارہ نقشہ جات والی فرمز کی ناکامی کی شرح بہت زیادہ تھی اور سب سے زیادہ پیشہ ورانہ والوں کی تھی۔

اپنے ابتدائی دنوں میں، پولارائڈ نے تعمیر کے بنیادی نقشے کی تعبیر کی، جس کے مرکزی اصول شدت، اصلیت، اور معیار تھے، اور مختلف مزدوروں کی بھرتی کی گئی۔ برقرار وقت کے ساتھ، تعمیر کی ثقافتیں بہت ہی اندرونی ہو جاتی ہیں۔ ایک مزید مقابلہ آور بازار میں وہ تبدیلی کی ضرورت کو تسلیم کرنے کے لئے کم ممکن ہوتے ہیں۔ جب ڈیجیٹل انقلاب شروع ہوا، تو پولارائڈ کی غالب ثقافت نے اسے اپنے تجزیے میں زیادہ خود اعتماد بنا دیا۔ کمپنی کو تبدیلی کی ضرورت کو تسلیم کرنے میں ناکامی ہوئی۔

بریج واٹر ایسوسی ایٹس

کارپوریٹ ثقافتوں میں سب سے مضبوط ثقافت انویسٹمنٹ فرم بریج واٹر ایسوسی ایٹس کی ہے۔ اس کا فلسفہ بانی، رے ڈالیو نے لکھے ہوئے 200 سے زیادہ اصولوں میں بیان کیا گیا ہے۔ نئے ملازمین کو اصولوں میں بیان کیے گئے طریقہ کار کے ساتھ کتنا اچھا میل کھاتے ہیں، اس کی بنیاد پر بھرتی کی جاتی ہے۔

مالی خدمات کی متغیر صنعت کا حصہ ہونے کے باوجود، بریج واٹر نے کامیابی حاصل کی ہے؛ اسے مستقل طور پر اپنی نویدرانہ حکمت عملیوں کے لئے تعریف کی جاتی ہے۔ اس کا راز اصلی خیالات کی ترویج ہے۔ کمپنی گروپ سوچ کی جمود سے بچتی ہے بذریعہ مخالفتی رائے کی دعوت۔ ہر ملازم کو توقع کی جاتی ہے کہ وہ فکری تشویشات اور تنقید کو براہ راست ایک دوسرے کے سامنے رکھیں؛ انہیں یہ بھی توقع کی جاتی ہے کہ وہ مرکزی اصولوں کی چیلنج کریں۔ ڈالیو کو ایسے لوگ چاہئیں جو آزاد خیال ہوں اور اس طرح ثقافت کو امیر بنائیں۔ فیصلے پولارائڈ کی طرح بڑائی پر مبنی نہیں ہوتے، بلکہ معیار پر مبنی ہوتے ہیں۔

یہ بات بالکل واضح نہیں ہے کہ آپ ایک شیطان کو مقرر کر رہے ہیں، جس کا کام ہوتا ہے کہ وہ ایک خیال پر اختلاف کرے۔ منیجرز صرف مقرر کردہ شیطان کے وکیل کو خریداری کرتے ہیں - اصل مخالفین بہت زیادہ قیمتی ہوتے ہیں۔ بریج واٹر اپنی طرف سے مخالفین کو تلاش کرنے میں مصروف ہوتا ہے اور لوگوں کو بیٹھ کر اپنے اختلافات کو ختم کرنے کی ترغیب دیتا ہے۔ ڈالیو کہتے ہیں کہ نتیجتاً پیدا ہونے والا شور شرابہ لوگوں کے لئے سیکھنے کا بہترین طریقہ ہے؛ شفافیت گروپ سوچ سے بچاتی ہے۔ بجائے اس کے کہ وہ معیاری منیجمنٹ لائن کا پیروی کریں کہ "مجھے مسائل نہ لاؤ، مجھے حل لاؤ،" بریج واٹر ملازمین کو مسائل اٹھانے کی ترغیب دیتا ہے۔ پھر، ہر کوئی یہ تعین کر سکتا ہے کہ بہترین حل کیا ہے۔

ہر شخص کی رائے برابر نہیں ہوتی - بریج واٹر ایک جمہوریت نہیں ہے۔ بجائے اس کے، ہر ملازم کے پاس ایک قابلیت کا سکور ہوتا ہے جو اقدار، مہارتوں اور صلاحیتوں کی ایک سلسلے کی بنیاد پر ہوتا ہے۔ جب آپ ایک رائے ظاہر کرتے ہیں، تو یہ آپ کی قابلیت کے مطابق وزن دیتا ہے کہ آپ نے اپنے آپ کو اس پیمانے پر قابل اعتماد ثابت کیا ہے۔

ڈالیو کا نمبر ون اصول ہے، "آپ کو خود سوچنا ہوگا۔" بریج واٹر کی ثقافت دوسروں میں اصلیت کو آزاد کرنے میں مدد کرتی ہے۔

جاری رہنے کا طریقہ

رکاوٹوں کے خلاف جانے میں بہت ساری جذباتی ڈرامہ شامل ہوتی ہے۔ ہم یہ کیسے تسلیم کرتے ہیں، اور اسے ہمارے لئے کام کرنے کا طریقہ بناتے ہیں؟

دفاعی مایوسی

مشکلات کا سامنا کرتے ہوئے، لوگ دو رویے اختیار کرتے ہیں۔ ایک حکمت عملی محسن ٹھہرے گا، بہترین کی توقع کرے گا، اور اونچی توقعات مقرر کرے گا۔ایک دفاعی نا امید شخص پریشان ہوگا، بدترین حالت کا توقع کرے گا اور سوچے گا کہ ہر چیز غلط ہو سکتی ہے۔ دلچسپ بات یہ ہے کہ نا امیدی خوف اور فکر کو منظم کرنے میں مدد کر سکتی ہے - بدترین حالت کا تصور کرکے، دفاعی نا امید شخص اسے بچانے کی ترغیب محسوس کرتا ہے۔ خوف تعہد میں تبدیل ہو جاتا ہے۔ فکر کا عروج واقعہ سے پہلے ہوتا ہے، جس سے انہیں کامیابی کے لئے تیار کر دیا جاتا ہے۔

عالمگیر خوفوں میں سے ایک عوامی خطابت ہے - اور عموماً ایک شخص کو جو منصہ پر بولنے والا ہوتا ہے، مشورہ دیا جاتا ہے کہ "کوشش کریں کہ آرام کریں اور پر سکون رہیں۔" بہترین مشورہ یہ ہوتا ہے کہ خطیب کو خوف کو خوشی کے طور پر دوبارہ فریم کرنے کی ترغیب دیں۔ خوف ایک شدید جذبہ ہے؛ اسے دبانے کی بجائے اسے دوسرے شدید جذبہ میں تبدیل کریں۔

دوسروں کو پرجوش کرنا

اگر آپ لوگوں کو خطرہ مول لینے کے لئے پرجوش کرنا چاہتے ہیں تو آپ کو انہیں یہ دکھانا ہوگا کہ وہ تنہا نہیں ہیں۔ یہ ایک تکنیک تھی جو Srdja Popovic نے تیار کی تھی، جو Otpor! کے پیچھے کے مغز مستعانے میں سے ایک تھے، جو نوجوانوں کی غیر تشدد پسندانہ تحریک تھی جس نے ڈکٹیٹر Slobodan Milosevic کو سربیا میں ہٹا دیا تھا۔ Popovic نے یہ سمجھا کہ اصل انقلاب اچانک دھماکہ نہیں ہوتا بلکہ یہ ایک طویل، منظم جلن ہوتی ہے۔ تحریک نے چھوٹی چھوٹی کامیابیوں کو جمع کرنے پر توجہ دی جس پر لوگ واپس دیکھ سکتے تھے اور ترقی کی حس حاصل کر سکتے تھے، جو ان کی تعہد کو مضبوط کرنے میں مدد کرتی تھی۔

جب انہوں نے Otpor! کا آغاز کیا، تو نوجوان کارکنوں کو یہ معلوم تھا کہ انہیں پرجوشی کو آؤٹ سورس کرنے کی ضرورت ہے، ایک علامت بنانے کی - ایک کالا مٹھا ہاتھ - جسے انہوں نے دارالحکومت، بیلگریڈ میں سپرے پینٹ کیا۔نشان دیکھ کر وہ لوگ جو حکومت کے خلاف تھے، کو یہ علم ہوتا تھا کہ وہ تنہا نہیں ہیں۔ انہوں نے دوستوں کو اپنی طرف مائل کرنے اور دشمنوں کو مات دینے کے لئے مزاح بھی استعمال کیا، جیسے کہ ملوسووچ کو سالگرہ کے تحفے میں ہیگ کے لئے ایک طرفہ ٹکٹ بھیجنا تاکہ انہیں جنگی جرائم کے مقدمے کے لئے محاکمہ میں پیش کیا جا سکے۔ مزاح بولنے کا ڈر ختم کرنے کا ایک بہترین طریقہ ہے۔

جب لوگ سوچتے ہیں کہ ایک چیلنج خاص طور پر خطرناک ہے، تو اگر آپ تبدیلی کے فوائد کو اجاگر کریں تو وہ عمل کرنے کے لئے محرک نہیں ہوں گے۔ اس صورت میں، انہیں محرک بنانے کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ آپ موجودہ حالت کو غیر مستحکم کریں اور ساری بری باتوں پر زور دیں جو انہیں عمل نہ کرنے پر ہو سکتی ہیں۔ کیا آپ مارٹن لوتھر کنگ جونیئر کے خطاب کو یاد کرتے ہیں؟ انہوں نے پہلے گیارہ منٹ موجودہ حالت کی تمام منفی باتوں پر زور دیا، پھر تبدیلی کی امید پیش کی۔ انہوں نے ابھی کی شدید ضرورت بیان کی پھر وہ بات کی جو ہو سکتی تھی۔ ان کے مخاطبین کو آج کے خواب کو دیکھنے کی ضرورت تھی تاکہ وہ کل کے خواب سے متاثر ہو سکیں۔

گہری عملدرآمد

غصہ ہمیں محرک بنانے میں مدد کر سکتا ہے لیکن اگر اسے زیادہ بڑھا دیا جائے تو یہ ہمیں کم مؤثر بنا سکتا ہے۔ بھڑکنے سے ہمیں قریبی مدت میں بہتر محسوس ہو سکتا ہے، لیکن یہ غصہ کو بھڑکاتا ہے اور ہمیں ہر کسی کے مقابلے میں زیادہ جارح بنا دیتا ہے۔ سول حقوق کی تحریک کا ایک مرکزی موضوع یہ تھا کہ بھڑکنے کو روکو اور غصہ کو ناانصافی کے مظلوموں پر غور کرنے میں رہنمائی کرنے کے لئے استعمال کرو۔ یہ تبدیلی کو فیول کرنے کے لئے گرم اور باری باری کارروائی کو شکل دینے کے لئے ٹھنڈے رہنے کا ایک طریقہ ہے۔

اگر آپ کو غصے جیسی شدید جذبات کا سامنا ہو رہا ہو تو آپ ایک ماسک پہن سکتے ہیں اور بہانہ کر سکتے ہیں کہ آپ پریشان نہیں ہیں، لیکن یہ سطحی اداکاری ہوتی ہے۔ بہت زیادہ مؤثر یہ ہوتا ہے کہ آپ گہری اداکاری کا استعمال کریں - اپنی اندرونی جذبات کو تبدیل کرکے واقعی میں وہ کردار بن جائیں جو آپ بننا چاہتے ہیں۔ یہ وہی ہے جسے اداکار میتھڈ اداکاری کہتے ہیں۔ آپ کو اپنی اصل خود کو اور جو کردار آپ ادا کر رہے ہیں، ان کے درمیان کی دیوار کو ختم کرنا ہوگا۔ مارٹن لوتھر کنگ جونیئر نے یہ کام کیا تشدد اور ناانصافی کے مظلوموں کی طرف توجہ دلاتے ہوئے، جذبات کو دوسروں کے لئے غصے میں تبدیل کرتے ہوئے، بجائے زالم کے خلاف۔ دوسروں کے لئے غصہ ہونے سے ہمیں مدد کرنے، انصاف طلبی کرنے، بہتر نظام بنانے کی خواہش ہوتی ہے بجائے صرف سزا دینے اور تباہ کرنے کے۔

اصلی افراد اس تبدیلی کی کٹھن جدوجہد کو قبول کرتے ہیں، جو دنیا کو وہ بنانے کی کوشش کرتے ہیں جو یہ ہو سکتی ہے۔