Original

Sammanfattning

Original — icke-konformisterna som förändrar världen — är inte bara djärva risktagare som kastar sig ut i det okända. Faktum är att alla kan göra en inverkan och utmana status quo — på sin arbetsplats, i sina samhällen eller i den större världen. Nyckeln är att lära sig att känna igen och utveckla nya idéer; hur man övertygar andra; och hur man hanterar riskerna.

Du behöver inte vara född kreativ för att vara en original; faktiskt är du mer troligt att vara någon som producerar en mängd projekt och idéer och tar dig tid att upptäcka den som är värd att försvara. Prokrastinering, försiktighet och balansering av risker hjälper faktiskt till att frigöra originalitet.

Och när du väl har en bra idé finns det steg du kan följa för att se till att du presenterar din idé för rätt personer, vid rätt tidpunkt. Du kan frigöra och upprätthålla originalitet hemma och på jobbet, lära dig de bästa sätten att uppmuntra originalitet hos dina barn och upptäcka hur du skapar en kultur av originalitet i ditt företag.

Sammanfattning

Original är de som avvisar standardalternativet, producerar mycket arbete och tar sig tid att känna igen den ursprungliga idén. De tar en balanserad inställning till risk som gör dem fria att tänka utanför boxen. De är öppna för nya idéer, förmodligen närande detta med ett engagemang i konsten.Originaler tar sig tid att bygga upp sin status så att de kan övertyga andra; och de tvekar inte att lägga fram nackdelarna med sin idé från början. I vissa situationer kan det vara fördelaktigt att vara pionjär, den första på en ny marknad eller i ett nytt territorium; men ofta är det bättre i det långa loppet att vara en nybyggare, lära av andras misstag för att skapa något ännu bättre. Prokrastinering kan frigöra den verkligt originella idén, och experimentella innovatörer blir bättre med tiden. Original lär sig att dämpa sin radikalism för att bygga koalitioner av allierade. Som barn var original troligen senare födda, med föräldrar som använde förnuft för att disciplinera. Det är möjligt att bygga en organisationskultur som uppmuntrar originellt tänkande. Och när det blir tufft kan defensiv pessimism och djup agerande hålla oss framåt.

Att gå emot strömmen

Det finns två vägar till framgång - konformitet och originalitet. Naturligtvis är ingenting helt originalt; vi lånar ständigt idéer och tankar, medvetet eller inte. Original är människor som tar initiativet att göra sina visioner till verklighet.

Avvisa standardalternativet

Varför stannar vissa kundtjänstagenter längre i sina jobb än andra? Ekonom Michael Housman försökte ta reda på det genom att titta på data från över 30 000 anställda som hanterade kundtjänstsamtal inom en rad olika branscher.Den överraskande korrelationen han fann var att anställda som använde Firefox eller Chrome som sin internetwebbläsare stannade på sina jobb 15% längre än de som använde Explorer eller Safari. Vidare grävning avslöjade varför: Explorer är standardwebbläsaren för Windows och Safari är standard för Mac-användare. Anställda som accepterar standardwebbläsaren behandlar sina jobb på samma sätt, accepterar jobbeskrivningarna som fasta. När de är missnöjda på jobbet, slutar de. Men anställda som använder Firefox eller Chrome har tagit initiativet att ladda ner en annan webbläsare. De tenderar att vara mer resursfulla på jobbet, letar efter sätt att göra saker bättre; och som ett resultat stannar de längre på jobbet.

Kännetecknet för originalitet är detta: acceptera inte standardalternativet. Utforska om något bättre finns. Utgångspunkten för denna utforskning är nyfikenhet - varför finns standarden? Alla regler och system i vår värld skapades av människor. Vilket innebär att människor kan ändra dem.

Barnunderbarn och risktagare

Vi tenderar att anta att de människor som förändrar världen antingen var barnunderbarn från tidig ålder, eller djärva risktagare som inte var rädda för att följa sina drömmar. Båda antagandena är fel.

Barnunderbarn är sällan de som går vidare för att förändra världen. De lär sig inte att vara originella och bara en bråkdel av dem går vidare för att bli revolutionerande vuxna skapare.De hindras av prestationsmotivation - en fenomenal drivkraft att lyckas som i slutändan tränger ut originalitet. Deras rädsla för misslyckande är så stor att den hindrar dem från att förfölja nya idéer.

Originalitet kräver inte extrem risktagning. Studier av entreprenörer visar att de som var mer försiktiga, som behöll sina dagjobb medan de förföljde sin nya idé vid sidan om, hade 33% LÄGRE odds för misslyckande än de som slutade sina dagjobb för att fokusera på det nya företaget på heltid. Om du har vissa tvivel om vad du gör, är du mer benägen att bygga ett företag som kommer att vara. Phil Knight, grundaren av Nike, började sälja skor ur bagageluckan på sin bil 1964 men behöll sitt dagjobb som revisor till 1969.

Nyckeln här är att ha en balanserad riskportfölj: att ha en känsla av säkerhet i en sfär ger oss friheten att vara originella i en annan. När vi täcker våra baser, befrias vi från pressen att förfölja en halvkokt idé eller lansera ett otestat företag. Detta betyder inte alltid att sikta på den säkra mittenmarken - det innebär att ta extrema risker i en arena och kompensera dem med extrem försiktighet i en annan. När Sara Blakely kom på idén om fotlösa strumpbyxor, investerade hon hela sina besparingar och arbetade kvällar och helger för att bygga prototypen; men hon behöll sitt heltidsdagjobb i två år medan hon arbetade för att grunda sitt företag - Spanx gjorde henne till världens yngsta självskapade miljardär.

De mest framgångsrika originalen hoppar inte av en klippa utan att titta - de smyger till kanten, trippelkollar sina fallskärmar och ser till att det finns ett säkerhetsnät i botten, för säkerhets skull.

Erkänna originala idéer

Det största hindret för originalitet är inte idégenerering, det är idéurval. Våra företag, samhällen och länder är fulla av nya idéer - problemet är bristen på människor som är utmärkta på att välja rätt nya idéer. Så, vilka är hindren och bästa praxis för idéurval?

Upprepa

När vi har kommit på en ny idé, är vi för nära den för att kunna utvärdera den korrekt. Å ena sidan tenderar vi att vara överkonfidenta när vi utvärderar oss själva. Å andra sidan har även genier problem med att känna igen när de har en hit i sina händer.

Så, om originalen inte kan bedöma sitt eget arbete, hur maximerar de oddsen för att skapa ett mästerverk? Upprepning! Genom att producera en större volym av arbete, slutar den kreativa geniet med mer variation och en högre chans till originalitet. Tänk på: Mozart komponerade mer än 600 musikstycken innan han dog vid 35 års ålder; Beethoven producerade 650 under sin livstid; och Bach över tusen. Var och en av dessa musiker skapade hundratals stycken för att generera ett fåtal mästerverk.Einstein hade 248 publikationer, varav endast ett fåtal (om allmän och speciell relativitet) förändrade fysiken.

För många av oss är våra första idéer ofta de mest konventionella, de närmaste standardinställningen. Det är först efter att vi har uteslutit de uppenbara valen som vi har friheten att tänka på mer avlägsna möjligheter.

Historien om Seinfeld

Det första Seinfeld-manuset var nästan avvisat av studiecheferna. Det var för ovanligt. Fokusgrupper visste inte vad de skulle göra av det, fokuserade på vad det inte hade: ingen gemenskapskänsla som Cheers, ingen familjedynamik som The Cosby Show, ingen igenkännbarhet som ALF. Chefer och testpublik är dåliga domare av kreativa idéer. De fokuserar på skäl att avvisa något och håller sig nära standardinställningen. De bästa domarna är våra kamrater och kollegor - människor utan särskild investering i våra idéer som är mer öppna för att se potentialen i något ovanligt.

Den enda mannen som gjorde Seinfeld möjligt, Rick Ludwin, arbetade inte ens på NBC:s komediavdelning - vilket kan ha varit hans största fördel. Han hade en bakgrund i att producera segment för varietéprogram och komedier, så han hade gott om expertis inom humor, men han var inte låst vid komediprogrammets standardinställning. När showen väl accepterades, satsade han på författare som hade samma insider-outsider-status.De flesta kom från sena TV-program, så de hade inga problem med udda idéer.

Rick stödde särskilt Seinfeld eftersom han såg Jerry Seinfeld och Larry David revidera sitt koncept och såg hur de arbetade för att få utförandet rätt.

Kreativitet

Forskare vid Michigan State University upptäckte att Nobelprisvinnande forskare har mycket högre engagemang i konsten än vanliga forskare. En forskare som spelar ett musikinstrument är dubbelt så sannolikt att vinna ett Nobelpris jämfört med andra forskare; någon som ritar eller målar är sju gånger mer sannolikt att vinna; en kreativ författare är 12 gånger mer sannolikt att vinna; och en amatörskådespelare eller dansare är en förbluffande 22 gånger mer sannolikt att vinna ett Nobelpris än andra forskare.

De som är intresserade av konsten - entreprenörer, uppfinnare, framstående forskare - har större nyfikenhet och förmåga. De har en personlighetsegenskap som kallas 'öppenhet,' en tendens att söka efter nyhet och variation. Det var denna egenskap som gjorde att Galileo kunde erkänna att de mönster av ljus och mörker som han kunde se på månens yta genom sitt teleskop faktiskt var berg. Andra astronomer som använde de svaga teleskopen på den tiden saknade Galileos bakgrund inom målning, särskilt hans utbildning i chiaroscuro, som fokuserar på representationer av ljus och skugga.

Att tala sanningen

Hur kan vi minska riskerna med att tala ut, och dra nytta av de potentiella fördelarna med att göra det?

Utmanar CIA

I början av 1990-talet kom en ung CIA-analytiker tillbaka från en treårig tjänstgöring i Europa med en radikal idé: istället för att ta dagar eller till och med veckor för att producera pappersrapporter, varför inte publicera resultaten omedelbart och dela dem över underrättelsegemenskapens klassificerade internet? Carmen Medinas banbrytande idé sköts snabbt ner, kritiserad för att vara en säkerhetsrisk. Mindre än ett decennium efter hennes ursprungliga misslyckande, var Medina central för skapandet av Intellipedia, en intern Wikipedia som har blivit en nyckelresurs för underrättelsetjänster. Hur gjorde hon det?

Efter år utomlands hade Medina liten status tillbaka i USA. Hon hade inte kunnat bevisa sig för sina kollegor, så de gav inte hennes idéer någon trovärdighet. Om du vill påverka andra, måste du först tjäna deras respekt. Medina försökte utöva makt - att få en ny idé accepterad - utan att ha statusen att backa upp det.

Frustrerad över sitt ursprungliga misslyckande, flyttade Medina in i en personalposition och arbetade gradvis upp sig till en mer senior roll inom säkerhetsområdet. När hon presenterade sin idé igen, kunde hon göra det från en position av respekt som hon hade tjänat genom att arbeta inom systemet.Hon kunde presentera sig själv som att hon stod för något, som en del av hennes uppdrag att skydda säkerheten, snarare än bara emot de gamla sätten att göra saker.

Vi är mer bekväma med saker som vi är bekanta med - idéer, ljud, ansikten, varumärken, etc. Medina insåg detta; så när hon blev biträdande direktör för underrättelser på CIA fick hon analytiker att bekanta sig med idén om att dela information online genom att starta en blogg på det klassificerade intranätet. Gradvis lade hon till presentationer och andra föremål som fick underrättelseanalytiker att vänja sig vid idén om att dela information öppet.

Tala upp eller lämna?

När en situation inte fungerar för dig har du fyra valmöjligheter i hur du ska reagera: utgång, vilket innebär att du tar dig ur situationen; röst, eller aktivt försöka ändra situationen; uthållighet, vilket innebär att hålla ut; eller, försummelse, vilket innebär att stanna kvar men minska din ansträngning.

Om du känner att du är fast med status quo, utan kontroll över situationen, kan du välja försummelse, eftersom du egentligen inte är engagerad i att försöka åstadkomma förändring; men om du tror att det är värt att försöka göra en skillnad, kommer du att välja uthållighet. Om du är övertygad om att du kan göra en skillnad, men du är egentligen inte engagerad i organisationen, kommer du att lämna. Den enda gången när du kan och bör tala upp är när du tror att dina handlingar spelar roll och du bryr dig djupt om att försöka åstadkomma en förändring.

När du väljer att tala ut, är både din publik och din timing kritiska. Det är frestande att söka stöd hos en publik som du vet kommer att le och nicka, men en kritisk publik kan pusha dig att göra bättre. Medina hamnade hos en chef som var tuff, men hans prioritet var att stärka CIA. Detta gav henne drivkraften att främja sina idéer om informationsdelning.

De högsta nivåerna i någon hierarki förväntas vara annorlunda; de lägre nivåerna tenderar att känna att de inte har något att förlora om de omfamnar originalitet. Den svåraste nivån att övertyga om behovet av förändring är mellanchefsnivåerna, där det finns starka incitament att välja det beprövade standardalternativet framför den otestade nya idén. Medina lärde sig att framföra sina idéer uppåt, till toppen, och nedåt, till de lägre leden, snarare än att fokusera på att sälja in sina idéer till mellanchefer.

Och naturligtvis är det svårare för kvinnor och minoriteter att tala ut. En kvinna som talar ut kan bli märkt som aggressiv, inte innovativ. För kvinnor och minoriteter - och särskilt för kvinnor som är minoriteter - är det särskilt viktigt att tjäna status innan man utövar makt.

När det gäller att lämna, ändrar det inte statusen på organisationen du lämnar, men det kan ge dig personlig makt att gå vidare. Att lämna var inte ett alternativ för Medina; hon trodde passionerat på syftet med sin organisation och på vikten av hennes idé.För andra kan dock utgången vara den enda vägen till originalitet.

Sarick-effekten

Namngiven efter socialvetaren Leslie Sarick, är detta tillvägagångssättet att sälja din idé genom att betona alla de saker som är fel med den. Detta låter motintuitivt: borde du inte betona styrkorna och minimera svagheterna? Faktum är att när du försöker övertyga människor som har mer makt än du, som chefer och investerare, finns det fyra goda skäl att framhäva bristerna i dina idéer.

1. Avväpna publiken – Istället för att säga, "Du måste göra detta!" hade Medina större framgång i sitt andra försök att presentera sin idé genom att säga, "Kanske har jag fel, men kanske borde vi försöka..."
2. Du framstår som intelligent – Genom att peka ut vad du vet är problemen, visar du att du inte är överdrivet självsäker i dina idéer; du kan klokt bedöma negativen lika väl som positiven.
3. Du framstår som pålitlig – Att beskriva problemen får dig att framstå som ärlig och ödmjuk. Investerare är redan skeptiska; att berätta för dem i förväg vad negativen kan vara får dem att luta mer åt att lita på dig när du går vidare till att beskriva positiven.
4. Fördelaktig bedömning – När du lägger fram de negativa frågorna i förväg, är din chef eller investerare mindre benägen att försöka tänka ut sina egna idéer om vad som är fel.

Rusa framåt—eller vänta??

När är bästa tiden att agera originellt? Vi antar att den tidiga fågeln fångar masken, men forskning tyder på att uppskjutande kan vara ditt mest effektiva verktyg. Uppskjutande kan vara produktivitetens fiende, särskilt om någon inte är särskilt motiverad att få något gjort; men det är definitivt en resurs för kreativitet.

Leonardo da Vinci var en klassisk kreativ uppskjutare. Han började på Mona Lisa 1503, men avslutade den inte förrän 1519, arbetade med den då och då samtidigt som han också gjorde andra projekt. Dessa andra distraktioner var avgörande för hans originalitet.

Jag har en dröm

I augusti 1963 levererade Reverend Martin Luther King, Jr. ett av de mest minnesvärda talen i modern tid vid marschen för jobb och frihet i Washington, D.C. Han hade blivit ombedd att tala vid evenemanget månader tidigare—men han började inte skriva ut sitt tal förrän efter kl. 22:00 kvällen innan och arbetade med det genom natten. King hade tänkt på sitt tal i veckor, fått input från nära rådgivare om ton och innehåll, men väntade till de sista timmarna innan han slutgiltigt bestämde vad han skulle säga.

Och, genom att skjuta upp den slutliga produkten, var King också öppen för improvisation.Den berömda "Jag har en dröm" delen var faktiskt inte en del av det skrivna talet - han improviserade hela saken, framför en levande publik på 250 000 och med miljoner fler som tittade på TV, efter att gospel sångaren Mahalia Jackson ropade ut, under hans tal, "Berätta 'em om drömmen, Martin!"

Om vi planerar något för långt i förväg tenderar vi att hålla oss till den struktur vi've skapat. Och, när vi bestämmer att en sak är klar, tenderar vi att sluta tänka på det. Genom att fundera över sitt tal utan att slutföra det, lämnade King sig själv öppen för att svara i stunden, ad-libbing delar av sitt tal.

King hade också ett överflöd av material att dra nytta av: han hade levererat variationer på detta tal och dess teman i över ett år. Kom dagen, han hade gott om passager, idéer och retoriska fragment att dra nytta av.

Pionjärer och nybyggare

Amerikansk kultur tror starkt på fördelarna med att vara en första rörlig, en pionjär som är den första att flytta in i ett nytt territorium eller marknad. Men pionjärer hamnar ofta med en lägre överlevnadschans - de tenderar att överträda och skala för snabbt. Nybyggare, å andra sidan, bide sin tid tills de're redo att introducera något nytt. De fokuserar på att erbjuda överlägsen kvalitet snarare än att försöka lista ut vad de ska erbjuda från början.

De typer av människor som är sena rörliga - nybyggare - kan också vara bättre lämpade att lyckas.De är mer riskaversiva, väntar på rätt tillfälle och balanserar sina riskportföljer. Pionjärer är mer benägna att fatta impulsiva beslut.

Nybyggare är också mer benägna att förbättra konkurrenters teknologi och göra något bättre. Pionjärer tenderar att fastna i sina tidiga erbjudanden medan nybyggare kan observera marknadsförändringar och justera. Ibland lönar det sig att vara först - när patenterad teknologi är inblandad eller det finns starka nätverkseffekter. Men på en okänd eller osäker marknad finns det vanligtvis nackdelar med att vara en pionjär.

Det finns paralleller här med Carmen Medinas historia på CIA. När hon först framförde sin idé i början av 1990-talet var agenturen inte redo. Men efter några år hade elektronisk kommunikation blivit mer säker och mer bekant. Terrorattackerna den 11 september 2001 var den slutliga knuffen som behövdes för att övertyga människor om att kostnaderna för att inte dela information var för höga för att ignoreras.

Ungdom vs. ålder

För varje ungt geni som når sin topp tidigt finns det gott om gamla mästare som nådde sin topp senare i livet. Orson Welles gjorde Citizen Kane när han bara var 25; Alfred Hitchcocks mest populära filmer kom decennier in i hans karriär (han var 61 när han gjorde Psycho). Åldersskillnaden kommer ner till konceptuella innovatörer kontra experimentella innovatörer.

Konceptuella innovatörer formulerar en stor idé och sätter igång att exekvera.De är sprinters som gör sitt bästa arbete när de är unga. Men, konceptuella innovatörer kan också bli mindre originella när de fastnar i ett visst sätt att lösa problem.

Experimentella innovatörer löser problem genom försök och misstag, de lär sig under processens gång. De är maratonlöpare som gör sitt bästa arbete när de är äldre. Experimentella innovatörer samlar kunskap och färdigheter, vilket skapar en mer hållbar källa till originalitet. Leonardo da Vinci var i början av femtiotalet när han började arbeta på Mona Lisa. Medan Martin Luther King, Jr. bara var 34 när han gav sitt "Jag har en dröm" tal, hade han talat offentligt om medborgerliga rättigheter i två decennier, effektivt fått insikt och visdom av en 'gammal mästare' i processen.

Skapa koalitioner

Originals bildar allianser för att främja sina mål och arbetar för att övervinna de hinder som förhindrar koalitioner från att lyckas. De flesta försök att ändra status quo innebär en minoritet som utmanar en majoritet. Koalitioner är en kraftfull del av denna ansträngning; men de är också inneboende instabila och beror på relationer mellan enskilda medlemmar.

Stone, Anthony, och Stanton

Lucy Stone var en tidig och inflytelserik ledare i kvinnors rättighetsrörelse, organiserade en konvention 1851 som krävde att kvinnor skulle ha rätt att rösta och äga egendom. Hennes tal inspirerade Susan B.Anthony och Elizabeth Cady Stanton, och i flera år samarbetade de tre om kvinnors rösträttsfråga. De hade dock börjat skilja sig åt i taktik och 1866 gick Anthony och Stanton samman med en känd rasist, George Francis Train, som stödde vit kvinnors rösträtt som ett sätt att begränsa afroamerikaners inflytande. Anthony och Stanton motsatte sig sedan det femtonde tillägget som föreslog att ge afroamerikanska män rösträtt.

Stone var en anhängare av abolitionistiska orsaken och talade till förmån för en fortsatt allians med svarta aktivister. Detta ledde till att Anthony och Stanton bröt med Stone 1869, och bildade en rivaliserande rösträttsorganisation.

Slutligen förenades de två stora grenarna av rösträttsrörelsen - men bara efter att de tre dominerande kvinnorna hade klivit bort från ledande positioner. Lärdomen här är att för att bygga koalitioner över konfliktlinjer skickar du inte in hökarna för att förhandla, du skickar duvorna.

Båda organisationerna behövde också nya allierade, vilket de fann i form av Kvinnornas Kristna Nykterhetsunion (WCTU), en grupp som fokuserade på att bekämpa alkoholism. Stigande WCTU-ledare Frances Willard blev en stark röst till förmån för kvinnors rösträtt, och framställde rösträtten som ett sätt för kvinnor att skydda sina familjer från "dryckens tyranni." Hon använde mycket bibliska referenser i sina tal, vilket gjorde publiken bekväm med den radikala idén om rösträtt för kvinnor.Hon var den typiska dämpade radikalen, som presenterade sina värderingar (rösträtten) som ett sätt för en publik att följa sina egna värderingar (nykterhet).

Dämpade radikaler

År 2011 kom universitetsstudenten Meredith Perry på idén om att trådlöst ladda enheter med ultraljud. Hennes professorer och olika ultraljudsingenjörer sa alla att det inte kunde göras. Detta är det klassiska fallet med en original som försöker övervinna skepticismen hos potentiella nyckelintressenter.

Till slut slutade Perry att berätta för experterna vad hon försökte skapa - en omvandlare för att skicka ström över luften - och frågade istället efter mellansteg. Hon övertygade akustikexperter att designa en sändare, andra att designa en mottagare, och en elektrisk ingenjör att bygga elektroniken. Hon dämpade radikalismen i sin idé genom att dölja dess mest extrema funktion.

Kraften i bekantskap

I början av 1990-talet försökte en grupp författare på Disney att skapa något nytt, en animerad film baserad på ett originalkoncept (snarare än välkända sagor som Askungen eller Snövit). De hade svårt med idén om Bambi men i Afrika med lejon - Disney-cheferna förstod inte idén förrän producenten Maureen Donley sa, "Detta är Hamlet!"

Plötsligt förstod alla i rummet var filmen kom ifrån.Lejonkungen blev den mest inkomstbringande filmen 1994, och vann två Oscars och en Golden Globe. Om författarna hade börjat med Hamlet skulle de ha slutat med en animerad Shakespeare-imitation. Istället började de med en ny mall och kom sedan på ett bekant koncept som gav alla en gemensam referenspunkt.

Att fostra original

Varför stjäl vissa basebollspelare fler baser än andra? En studie avslöjade en överraskande faktor: födelseordningen är en stor bestämmande faktor. Yngre bröder är 10,6 gånger mer benägna att försöka stjäla bas än sina äldre syskon. Det handlar om en benägenhet att ta risker.

Äldstfödda mot senare födda

Inom sportens värld finns det märkbara skillnader mellan de äldstfödda och de som föds senare i familjehierarkin. Senare födda är mer benägna att delta i riskfyllda, skadefyllda sporter som rugby, ishockey och gymnastik; de äldstfödda tenderar att välja säkrare alternativ som golf, löpning och rodd. Samma mönster gäller inom vetenskap och politik. Senare födda är mer redo att omfamna radikala nya idéer, även senare i sina egna liv.

Experter har länge hyllat fördelarna med att vara den äldstfödda - de är mer benägna att vinna Nobelpriser, bli valda till kongressen eller bli VD för ett stort företag.Å andra sidan är det mer sannolikt att senare födda byter jobb tidigare och oftare och således stiger snabbare i löneklasserna. Hundratals studier har kommit till samma slutsats: äldsta barn tenderar att vara mer dominanta, samvetsgranna och ambitiösa; senare födda tenderar att vara mer öppna för att ta risker och omfamna originella idéer.

Senare födda lär sig snabbt att sticka ut genom att vara annorlunda; de tenderar också att möta mindre strikt disciplin från sina föräldrar än äldsta barn. Som ett resultat är de mer benägna att ta risker.

Förnuftets roll

Förutom födelseordning finns det också en märkbar skillnad i hur högt kreativa människor rapporterar att de har disciplinerats som barn. Föräldrar som betonar moraliska värden, snarare än absoluta regler, och som förklarar anledningen till en viss regel, uppmuntrar faktiskt sina barn att frivilligt följa reglerna. De tenderar också att uppmuntra sina barn att överväga konsekvenserna av sina handlingar på andra.

En annan viktig föräldrataktik som uppmuntrar kreativa barn är att berömma deras karaktär: att säga, "du är en mycket hjälpsam person," snarare än "det var en trevlig sak att göra;" eller, "var snäll och fuska inte," snarare än "snälla, fuska inte." Barn internaliserar dessa kommentarer och gör dem till en del av deras självidentitet.

Starka kulturer

Vad är det egentligen som orsakar grupptryck, och vad kan vi göra för att förhindra det?

Problemet med Polaroid

Edwin Land, grundaren av Polaroid, var en original som är ihågkommen för att ha uppfunnit den omedelbara kameran. Tyvärr införde han inte dessa original attribut i sitt företag; Polaroid var pionjärer inom den digitala kameran, men gick i slutändan i konkurs på grund av det. Land och hans högre chefer gjorde det ödesdigra antagandet att kunder alltid skulle vilja ha fysiska kopior av sina bilder; i ett klassiskt fall av grupptryck ifrågasattes aldrig detta antagande. Företagsgrundare tenderar att följa en av tre organisatoriska modeller eller ritningar:

1. Professionell – De anställer kandidater med specifika färdigheter.
2. Stjärna – De letar efter framtida potential snarare än nuvarande färdigheter, anställer de smartaste människorna.
3. Engagemang – De fokuserar på kulturell passform före allt annat, letar efter människor som matchar företagets värderingar och normer. Företag med engagemangsritningar arbetar för att bygga starka emotionella band mellan anställda och till organisationen.

Sociologen James Barron studerade företag över de tre ritningstyperna och fann att de med en engagemangsritning hade den högsta framgångsfrekvensen. Misslyckandefrekvenserna var mycket högre för stjärnritningsföretag och högst av alla för professionella.

I sina tidiga dagar, inkarnerade Polaroid engagemangens blåkopia, med kärnvärden som intensitet, originalitet och kvalitet, och anställde en mångsidig arbetsstyrka. Med tiden blir dock engagemangskulturer alltför insulära. I en mer konkurrensutsatt marknad är de mindre benägna att känna igen behovet av förändring. När den digitala revolutionen började, hade Polaroids dominerande kultur gjort det överdrivet självsäkert i sin analys. Företaget kunde inte känna igen behovet av att förändras.

Bridgewater Associates

En av de starkaste företagskulturerna finns hos investeringsföretaget Bridgewater Associates. Dess filosofi skisseras i en uppsättning av över 200 principer skrivna av grundaren, Ray Dalio. Nya anställda anställs baserat på hur väl de passar med arbetssättet som beskrivs i principerna.

Trots att det är en del av den volatila finanstjänstindustrin, har Bridgewater blomstrat; det beröms konsekvent för sina innovativa strategier. Dess hemlighet är att främja uttrycket av originalidéer. Företaget undviker stagnation av grupptänkande genom att bjuda in avvikande åsikter. Varje anställd förväntas uttrycka oro och kritik direkt till varandra; de utvärderas på om de talar ut. De förväntas till och med utmana de grundläggande principerna. Dalio vill ha människor som tänker självständigt och på så sätt berikar kulturen. Beslut baseras inte på anciennitet, som på Polaroid, men på kvalitet.

Detta är inte detsamma som att tilldela en djävulsadvokat, någon vars roll är att uttrycka missnöje med en idé. Chefer tenderar att bara betala läppservice till tilldelade djävulsadvokater - äkta dissidenter är mycket mer värdefulla. Bridgewater går ut ur sin väg för att hitta dissidenter och uppmuntrar människor att sätta sig ner och slå ut sina meningsskiljaktigheter. Dalio säger att den resulterande kakofonin är det bästa sättet för människor att lära sig; transparensen undviker grupptänkande. Istället för att framföra den standardledningslinjen "ge mig inte problem, ge mig lösningar," uppmuntrar Bridgewater anställda att ta upp problem. Sedan kan alla ta reda på vad den bästa lösningen är.

Allas åsikt bedöms inte lika - Bridgewater är inte en demokrati. Istället har varje anställd en trovärdighetsscore på en rad dimensioner av värden, färdigheter och förmågor. När du uttrycker en åsikt, viktas den av om du har etablerat dig som trovärdig i den dimensionen.

Dalios nummer ett princip är, "du måste tänka själv." Bridgewaters kultur hjälper till att frigöra originalitet hos andra.

Hur man fortsätter

Att gå emot strömmen innebär mycket emotionellt drama. Hur känner vi igen det och får det att fungera för oss?

Defensiv pessimism

Ställd inför utmaningar tar människor en av två tillvägagångssätt. En strategisk optimist kommer att förbli lugn, förvänta sig det bästa och ställa höga förväntningar.En defensiv pessimist kommer att känna ångest, förvänta sig det värsta och föreställa sig allt som kan gå fel. Intressant nog kan pessimism hjälpa till att hantera rädsla och ångest - genom att föreställa sig det värsta blir den defensiva pessimisten motiverad att undvika det. Rädslan förvandlas till engagemang. Ångesten når sin topp före händelsen, vilket gör dem redo att lyckas.

En av de universella rädslorna är att tala inför publik - och det vanliga rådet till någon som ska tala på scen är, "försök att slappna av och vara lugn." Det bästa rådet är dock att få talaren att omformulera rädslan till spänning. Rädsla är en intensiv känsla; istället för att försöka undertrycka den, omvandla den till en annan intensiv känsla.

Inspirera andra

Om du vill inspirera människor att ta risker, måste du visa dem att de inte är ensamma. Detta var en taktik som utvecklades av Srdja Popovic, en av hjärnorna bakom Otpor!, den gräsrots ungdomsrörelsen för icke-våld som störtade diktatorn Slobodan Milosevic i Serbien. Popovic insåg att en sann revolution inte är en plötslig explosion utan en lång, kontrollerad bränning. Rörelsen fokuserade på att samla små vinster som människor kunde se tillbaka på och få en känsla av framsteg, vilket hjälpte till att bygga deras engagemang.

När de lanserade Otpor!, visste de unga aktivisterna att de behövde outsourca inspiration, genom att skapa en symbol - en svart knuten näve - som de sprejade över huvudstaden, Belgrad.Att se symbolen lät de som motsatte sig regimen veta att de inte var ensamma. De använde också humor för att attrahera allierade och undergräva fiender, till exempel genom att skicka Milosevic födelsedagspresenter som en enkelbiljett till Haag för att ställas inför rätta för krigsbrott. Humor är ett utmärkt sätt att avväpna rädslan för att tala upp.

När människor tycker att en utmaning är särskilt riskabel, kommer de inte att vara motiverade att agera om du framhäver fördelarna med förändring. I det här fallet är det bästa sättet att motivera dem att destabilisera status quo och betona alla de dåliga saker som kommer att hända om de inte agerar. Kommer du ihåg Martin Luther King, Jr.s tal? Han tillbringade de första 11 minuterna med att betona alla negativa saker om status quo, innan han levererade hoppet om förändring. Han framhävde den brådskande nödvändigheten av nuet och vände sig sedan till vad som kunde vara. Hans publik behövde se dagens mardröm innan de kunde röras av hans dröm om morgondagen.

Djup agerande

Ilska kan hjälpa oss att motivera oss men om den tas för långt kan den göra oss mindre effektiva. Att ventilera kan få oss att må bättre på kort sikt, men det eldar också upp ilskan och gör oss mer aggressiva - mot alla. Ett centralt tema i medborgarrättsrörelsen var att sluta ventilera och att kanalisera ilska till att reflektera över offren för orättvisan. Det är ett sätt att förbli både het och kall - het för att bränsle förändringen, och samtidigt kall för att ta reda på hur man formar åtgärden.

Om du känner en intensiv känsla som ilska, kan du sätta på dig en mask och låtsas att du inte är upprörd, men detta är ytskådespel. Mycket mer effektivt är att använda djupskådespel - att ändra dina inre känslor för att faktiskt bli den karaktär du vill vara. Det är vad skådespelare kallar metodskådespel. Du måste upplösa skillnaden mellan ditt sanna jag och den roll du spelar. Martin Luther King, Jr. gjorde detta genom att uppmärksamma offren för våld och orättvisa, kanalisera känslan till ilska för andra, snarare än mot förtryckaren. Att vara arg för andras räkning får oss att vilja hjälpa till, att söka rättvisa, att skapa ett bättre system snarare än att bara straffa och förstöra.

Originals omfamnar denna uppförsbacke för förändring, strävar efter att göra världen till vad den kunde vara.