원조

시놉시스

원조 — 세상을 바꾸는 비정규적인 사람들은 단지 대담한 위험 감수자들이 알 수 없는 것에 도전하는 것만이 아닙니다. 사실, 모든 사람이 자신의 직장, 커뮤니티, 또는 더 넓은 세상에서 현 상황에 도전하고 영향을 미칠 수 있습니다. 핵심은 새로운 아이디어를 인식하고 개발하는 방법, 다른 사람들을 설득하는 방법, 그리고 위험을 관리하는 방법을 배우는 것입니다.

당신이 창의적으로 태어날 필요는 없습니다; 사실, 당신은 아마도 많은 프로젝트와 아이디어를 생산하고 가치 있는 것을 찾아내는 데 시간을 투자하는 사람일 가능성이 높습니다. 미루기, 조심스러움, 그리고 위험을 균형있게 다루는 것은 실제로 독창성을 펼치는 데 도움이 됩니다.

그리고 한 번 훌륭한 아이디어를 가지게 되면, 당신의 아이디어를 올바른 사람들에게, 올바른 시간에 제안하기 위해 따라갈 수 있는 단계가 있습니다. 당신은 집에서나 직장에서 독창성을 펼치고 유지할 수 있으며, 자녀들에게 독창성을 장려하는 최선의 방법을 배울 수 있고, 회사에서 독창성의 문화를 창출하는 방법을 발견할 수 있습니다.

요약

원조들은 기본 옵션을 거부하고, 많은 작업을 생산하며, 독창적인 아이디어를 인식하는 데 시간을 투자합니다. 그들은 상자 밖에서 생각할 수 있도록 자유롭게 위험에 대해 균형잡힌 접근 방식을 취합니다. 그들은 새로운 아이디어에 개방적이며, 아마도 이를 예술에 참여함으로써 육성하고 있을 것입니다.원조들은 다른 사람들을 설득하기 위해 자신의 지위를 구축하는 데 시간을 투자하며, 그들의 아이디어의 부정적인 측면을 앞서서 제시하는 것을 주저하지 않습니다. 어떤 상황에서는 개척자, 즉 새로운 시장이나 영역에서 최초로 나서는 것이 유리할 수 있지만, 종종 다른 사람들의 실수에서 배워 더 나은 것을 창조하는 정착민이 되는 것이 장기적으로 더 좋습니다. 미루기는 진정으로 독창적인 아이디어를 풀어놓을 수 있으며, 실험적인 혁신가들은 시간이 지남에 따라 더 나아집니다. 원조들은 그들의 급진주의를 완화시켜 동맹의 연합을 구축하는 법을 배웁니다. 어린 시절에 원조들은 아마도 뒤늦게 태어났을 것이며, 그들의 부모들은 이성을 사용하여 교육했을 것입니다. 독창적인 사고를 장려하는 조직 문화를 구축하는 것이 가능합니다. 그리고 어려움이 닥쳤을 때, 방어적인 비관주의와 깊은 행동은 우리를 앞으로 나아가게 유지할 수 있습니다.

틀을 깨는 것

성취에는 두 가지 방법이 있습니다 - 순응과 독창성. 물론, 완전히 독창적인 것은 없습니다; 우리는 모두 계속해서 의도적으로든 아니든 아이디어와 생각을 빌리고 있습니다. 원조들은 그들의 비전을 현실로 만드는 데 주도적인 역할을 하는 사람들입니다.

기본 옵션을 거부하다

왜 일부 고객 서비스 담당자들은 다른 사람들보다 더 오래 그들의 직업에 머무르는 것일까요? 경제학자 마이클 하우스만은 다양한 산업에서 고객 서비스 전화를 처리하는 30,000명 이상의 직원들의 데이터를 살펴보며 이를 알아보려고 노력했습니다.그가 발견한 놀라운 상관 관계 중 하나는 Firefox나 Chrome을 인터넷 브라우저로 사용하는 직원들이 Explorer나 Safari를 사용하는 직원들보다 15% 더 오래 직장에 머물렀다는 것이었습니다. 더 깊게 파보니 그 이유가 드러났습니다. Explorer는 Windows의 기본 브라우저이고, Safari는 Mac 사용자의 기본 브라우저입니다. 기본 브라우저를 받아들이는 직원들은 자신의 직무를 동일한 방식으로 받아들이며, 직무 설명을 고정된 것으로 받아들입니다. 그들이 일에 불행하다면 그들은 그만둡니다. 그러나, Firefox나 Chrome을 사용하는 직원들은 다른 브라우저를 다운로드하는 데 주도적으로 나섭니다. 그들은 일에서 더 창의적이며, 일을 더 잘하기 위한 방법을 찾는 경향이 있습니다. 그 결과, 그들은 직장에 더 오래 머무릅니다.

독창성의 특징은 다음과 같습니다: 기본 옵션을 받아들이지 마십시오. 더 나은 것이 있는지 탐색해 보십시오. 이 탐색의 시작점은 호기심입니다 - 기본값이 왜 존재하는지? 우리 세상의 모든 규칙과 시스템은 사람들에 의해 만들어졌습니다. 즉, 사람들이 그것들을 변경할 수 있다는 것입니다.

천재 아동과 위험 감수자

우리는 세상을 바꾸는 사람들이 어린 시절부터 천재 아동이었거나, 꿈을 추구하는 데 두려움이 없는 대담한 위험 감수자라고 가정하는 경향이 있습니다. 두 가정 모두 잘못되었습니다.

천재 아동들은 거의 세상을 바꾸는 사람들이 아닙니다. 그들은 독창적이라는 것을 배우지 않으며, 그들 중 일부만이 혁명적인 성인 창조자가 됩니다.그들은 성취 동기라는 엄청난 성공에 대한 욕구로 인해 창의성이 제한되고 있습니다. 그들의 실패에 대한 두려움이 너무 커서 새로운 아이디어를 추구하는 것을 방해합니다.

창의성이 극단적인 위험을 감수하는 것을 필요로 하는 것은 아닙니다. 창업자들에 대한 연구에서는, 자신의 일자리를 유지하면서 새로운 아이디어를 병행한 사람들이 일자리를 그만두고 새로운 사업에 전념한 사람들보다 실패 확률이 33% 낮았습니다. 당신이 하는 일에 대해 약간의 의심이 있다면, 당신은 더 오래 지속될 비즈니스를 구축할 가능성이 높습니다. 나이키의 창립자인 필 나이트는 1964년에 자신의 차 트렁크에서 신발을 팔기 시작했지만, 1969년까지 회계사로서의 일자리를 유지했습니다.

여기서 중요한 것은 균형 잡힌 위험 포트폴리오를 가지는 것입니다: 한 영역에서의 안전감이 우리에게 다른 영역에서의 창의성을 자유롭게 하는 것입니다. 우리가 기본적인 것들을 다루면, 우리는 반쪽짜리 아이디어를 추구하거나 미시험 비즈니스를 시작하는 압박에서 해방됩니다. 이것은 항상 안전한 중간 지점을 목표로 하는 것을 의미하는 것이 아니라, 한 영역에서 극단적인 위험을 감수하고 다른 영역에서 극단적인 조심성으로 그것을 상쇄하는 것을 의미합니다. 사라 블레이클리가 발 없는 팬티 스타킹 아이디어를 생각해냈을 때, 그녀는 자신의 모든 저축을 투자하고 프로토타입을 만들기 위해 밤과 주말에 일했지만, 그녀는 자신의 회사를 창립하는 데 두 년 동안 전일제 직장을 유지했습니다 - 스팬크스는 결국 그녀를 세계에서 가장 어린 자기계발 억만장자로 만들었습니다.

가장 성공적인 창조적인 사람들은 절벽에서 뛰어내리기 전에 세 번이나 네 번이나 확인하고, 안전망이 바닥에 있는지 확인하며 조심스럽게 접근합니다.

창조적인 아이디어 인식하기

창조성의 가장 큰 장애물은 아이디어 생성이 아니라 아이디어 선택입니다. 우리의 회사, 커뮤니티, 국가는 새로운 아이디어로 가득 차 있지만, 적절한 새로운 아이디어를 선택하는 데 능숙한 사람이 부족합니다. 그렇다면, 아이디어 선택에서의 장애물과 모범 사례는 무엇일까요?

반복

우리가 새로운 아이디어를 생각해 낼 때, 그것을 정확하게 평가할 수 있을 만큼 가까이 있습니다. 한편으로는, 우리는 자신을 평가할 때 과도하게 자신감을 가지고 있습니다. 반면에, 심지어 천재들조차도 그들이 히트를 만들었을 때 그것을 인식하는 데 어려움을 겪습니다.

그렇다면, 창조적인 사람들이 자신의 작업을 판단할 수 없다면, 어떻게 걸작을 창조할 확률을 최대화할 수 있을까요? 반복입니다! 더 많은 작업을 생산함으로써, 창조적인 천재는 더 많은 변화와 원래의 가능성을 가지게 됩니다. 고려해 보세요: 모차르트는 35세에 사망하기 전에 600개 이상의 음악 작품을 작곡했고; 베토벤은 그의 일생 동안 650개를 생산했고; 바흐는 천 개 이상을 만들었습니다. 이들 각각의 음악가들은 수백 개의 작품을 만들어 소수의 걸작을 생성했습니다.아인슈타인은 총 248편의 논문을 발표했으며, 그 중 일부만이(일반 상대성 이론과 특수 상대성 이론에 관한 것) 물리학을 변화시켰습니다.

우리 중 많은 사람들에게 첫 아이디어는 종종 가장 전통적이고, 기본 설정에 가장 가깝습니다. 명백한 선택을 배제한 후에야 우리는 더 멀리 있는 가능성에 대해 생각할 자유를 가집니다.

사인펠드의 이야기

첫 사인펠드 시나리오는 스튜디오 임원들에게 거의 거절당했습니다. 너무 비전통적이었습니다. 포커스 그룹은 이것을 어떻게 해석해야 할지 몰라, Cheers처럼 공동체의 감각이 없고, The Cosby Show처럼 가족 간의 역학이 없으며, ALF처럼 공감할 수 있는 요소가 없다는 점에 집중했습니다. 관리자와 테스트 관객은 창의적인 아이디어의 판단력이 부족합니다. 그들은 무언가를 거절할 이유에 집중하고 기본 설정에 가깝게 붙어 있습니다. 최고의 판사는 우리의 동료와 동료들입니다 - 우리의 아이디어에 특별히 투자하지 않은 사람들이 무언가 특별한 것의 잠재력을 보는 데 더 개방적입니다.

사인펠드를 가능하게 한 한 사람, 릭 러드윈은 NBC의 코미디 부서에서 일하지 않았습니다 - 이것이 그의 가장 큰 장점이었을 수 있습니다. 그는 다양한 쇼와 코미디를 위한 세그먼트를 제작하는 데 경험이 있었으므로 유머에 대한 충분한 전문 지식이 있었지만, 그는 코미디 쇼의 기본 마인드셋에 갇혀 있지 않았습니다. 쇼가 수락되면 그는 같은 내부자-외부인 상태를 가진 작가들에게 내기를 했습니다.대부분은 심야 TV에서 나왔으므로, 독특한 아이디어에 문제가 없었습니다.

Rick은 특히 Jerry Seinfeld과 Larry David가 그들의 개념을 수정하고 실행을 올바르게 하기 위해 어떻게 노력하는지 보았기 때문에 Seinfeld를 지원했습니다.

창의성

미시간 주립대학의 연구자들은 노벨상 수상 과학자들이 일반 과학자들보다 예술에 훨씬 더 많이 참여하고 있다는 것을 발견했습니다. 음악 악기를 연주하는 과학자는 다른 과학자들에 비해 노벨상을 받을 확률이 두 배 높으며, 그림을 그리거나 그림을 그리는 사람은 노벨상을 받을 확률이 7배 높습니다. 창의적인 작가는 노벨상을 받을 확률이 12배 더 높으며, 아마추어 배우나 무용수는 다른 과학자들보다 노벨상을 받을 확률이 놀랍게도 22배 더 높습니다.

예술에 관심이 있는 사람들 - 기업가, 발명가, 유명 과학자들 - 은 더 큰 호기심과 소질을 가지고 있습니다. 그들은 '개방성'이라는 성격 특성을 가지고 있습니다. 이는 새로움과 다양성을 찾아내는 경향을 의미합니다. 이 특성은 갈릴레오가 망원경을 통해 달 표면에서 볼 수 있는 빛과 어둠의 패턴이 실제로 산이라는 것을 인식하게 했습니다. 당시 약한 망원경을 사용하던 다른 천문학자들은 갈릴레오가 그림 그리기, 특히 빛과 그림자의 표현에 중점을 둔 키아로스쿠로에서의 훈련을 받은 배경을 갖추지 못했습니다.

진실을 말하다

우리는 어떻게 말하기 위한 위험을 줄이고, 그로 인한 잠재적인 이익을 얻을 수 있을까요?

CIA에 도전하다

1990년대 초, 젊은 CIA 분석가가 유럽에서 3년간의 임무를 마치고 극단적인 아이디어를 가지고 돌아왔습니다: 종이 보고서를 작성하는 데 며칠이나 몇 주가 걸리는 대신, 왜 바로 결과를 발행하고 정보 커뮤니티의 분류된 인터넷을 통해 공유하지 않는 것일까요? 카르멘 메디나의 혁신적인 아이디어는 보안 위험으로 비난받아 빠르게 좌절되었습니다. 그녀의 초기 실패 후 10년도 안 되어 메디나는 인텔리피디아의 창조에 중추적인 역할을 했는데, 이는 정보 기관의 주요 자원이 된 내부 위키백과입니다. 그녀는 어떻게 이를 이루었을까요?

해외에서 몇 년 동안 지내고 나서 메디나는 미국에서 거의 지위가 없었습니다. 그녀는 동료들에게 자신을 증명할 수 없었기 때문에, 그들은 그녀의 아이디어를 신뢰하지 않았습니다. 다른 사람들에게 영향을 미치려면, 먼저 그들의 존중을 얻어야 합니다. 메디나는 지위를 갖지 않고 새로운 아이디어를 받아들이는 데 성공하려고 했습니다.

초기 실패에 실망한 메디나는 스태프 직위로 이동하고 점차 보안 분야에서 더 고위의 역할로 자리를 잡아갔습니다. 그녀가 다시 그녀의 아이디어를 제시했을 때, 그녀는 시스템 내에서 일하면서 얻은 존중의 위치에서 그것을 할 수 있었습니다.그녀는 보안을 보호하는 임무의 일환으로 무언가를 위해 존재한다는 것을 제시할 수 있었으며, 이는 단지 기존의 방식에 반대하는 것이 아니었습니다.

우리는 친숙한 것들에 더 편안하게 느껴집니다 - 아이디어, 소리, 얼굴, 브랜드 등. 메디나는 이를 인식했고, 그녀가 CIA의 정보 부서 부국장이 되었을 때, 그녀는 분류된 인트라넷에 블로그를 시작함으로써 정보를 온라인으로 공유하는 아이디어에 대해 분석가들을 친숙하게 만들었습니다. 점차적으로, 그녀는 정보를 공개적으로 공유하는 아이디어에 대해 정보 분석가들을 익숙하게 만드는 프레젠테이션과 기타 항목을 추가했습니다.

발언하거나 떠나야 하나요?

상황이 당신에게 잘 맞지 않을 때, 반응하는 방법에는 네 가지 선택지가 있습니다: 종료, 즉 상황에서 자신을 제거하는 것; 음성, 즉 상황을 적극적으로 변경하려고 시도하는 것; 인내, 즉 그것에 고수하는 것; 또는 방치, 즉 자리에 머무르지만 노력을 줄이는 것을 의미합니다.

당신이 현 상황에 갇혀 있다고 느끼고, 상황을 통제할 수 없다면, 당신은 노력을 줄이기 때문에 방치를 선택할 수 있습니다; 그러나 변화를 시도하는 데 정말로 전념하고 있다면, 인내를 선택할 것입니다. 당신이 차이를 만들 수 있다고 확신하고 있지만, 정말로 조직에 전념하고 있지 않다면, 당신은 떠날 것입니다. 당신의 행동이 중요하다고 믿고, 변화를 시도하는 데 깊이 있게 관심이 있다면, 당신은 발언할 수 있고, 해야 합니다.

당신이 의견을 제시하기로 결정했을 때, 청중과 타이밍은 매우 중요합니다. 미소를 지으며 끄덕이는 지지적인 청중을 찾는 것이 유혹적일 수 있지만, 비판적인 청중은 당신이 더 잘하도록 밀어붙일 수 있습니다. 메디나는 엄격한 관리자를 만났지만, 그의 우선 순위는 CIA를 강화하는 것이었습니다. 이것은 그녀에게 정보 공유에 대한 그녀의 아이디어를 홍보하도록 격려했습니다.

어떤 계층 구조의 최상위 계층은 다르게 보일 것으로 예상되며, 하위 계층은 독창성을 받아들이면 잃을 것이 없다고 느낄 수 있습니다. 변화의 필요성을 설득하기 가장 어려운 계층은 중간 관리 계층이며, 여기서는 검증되지 않은 새로운 아이디어보다 검증된 기본 옵션을 선택하는 강력한 동기가 있습니다. 메디나는 그녀의 아이디어를 중간 관리자에게 제안하는 것에 집중하기보다, 그녀의 아이디어를 상위로, 그리고 하위 계층으로 전달하도록 배웠습니다.

물론, 의견을 제시하는 것은 여성과 소수자에게 더 어렵습니다. 의견을 제시하는 여성은 공격적이라고 꼬리표를 붙일 수 있고, 혁신적이라고는 생각하지 않을 수 있습니다. 여성과 소수자-특히 소수자인 여성들에게는 권력을 행사하기 전에 지위를 얻는 것이 특히 중요합니다.

퇴사에 대해서는, 당신이 떠나는 조직에서의 지위는 변하지 않지만, 개인적으로 앞으로 나아가는 데 도움이 될 수 있습니다. 메디나에게는 퇴사는 선택사항이 아니었습니다. 그녀는 그녀의 조직의 목적과 그녀의 아이디어의 중요성에 대해 열정적으로 믿었습니다.

사릭 효과

사회 과학자 레슬리 사릭의 이름을 딴 이 방법은 당신의 아이디어의 모든 문제점을 강조함으로써 아이디어를 판매하는 접근법입니다. 이것은 반 직관적으로 들릴 수 있습니다: 강점을 강조하고 약점을 최소화해야 하지 않나요? 사실, 당신보다 더 많은 권력을 가진 사람들, 예를 들어 관리자나 투자자들을 설득하려고 할 때, 당신의 아이디어의 결점을 강조하는 네 가지 좋은 이유가 있습니다.

1. 청중을 무장 해제 - "당신이 이것을 해야 합니다!"라고 말하는 대신, 메디나는 두 번째 아이디어 제안에서 "아마 제가 틀렸을 수 있지만, 우리가 시도해 보는 것이 어떨까요..."라고 말함으로써 더 큰 성공을 거뒀습니다.
2. 당신은 똑똑해 보입니다 - 당신이 문제가 무엇인지를 지적함으로써, 당신은 당신의 아이디어에 지나치게 자신감이 없다는 것을 보여줍니다; 당신은 긍정적인 점뿐만 아니라 부정적인 점도 현명하게 판단할 수 있습니다.
3. 당신은 신뢰할 수 있는 사람으로 보입니다 - 문제점을 설명함으로써, 당신은 정직하고 겸손하게 보입니다. 투자자들은 이미 회의적입니다; 당신이 긍정적인 점을 설명하려고 할 때, 부정적인 점이 무엇일지 미리 알려주면 그들이 당신을 더 신뢰하게 만듭니다.
4. 유리한 평가 - 당신이 부정적인 문제를 먼저 제시하면, 당신의 관리자나 투자자는 자신들의 아이디어에 대해 무엇이 잘못되었는지 생각해 보려는 경향이 줄어듭니다.

빠르게 나아가기—아니면 기다리기??

원래의 행동을 취하는 가장 좋은 시기는 언제일까요? 우리는 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는다고 가정하지만, 연구에 따르면 연기하는 것이 가장 효과적인 도구일 수 있습니다. 연기는 특히 누군가가 무언가를 완료하려는 동기가 그다지 없을 때 생산성의 적이지만, 창의성에 대한 자원은 확실히 있습니다.

레오나르도 다 빈치는 고전적인 창의적 연기자였습니다. 그는 1503년에 Mona Lisa를 시작했지만, 1519년까지 완성하지 않고 다른 프로젝트를 하면서 가끔 작업했습니다. 이러한 다른 방해요소들은 그의 독창성에 필수적이었습니다.

나는 꿈이 있다

1963년 8월, 마틴 루터 킹 주니어 목사는 워싱턴 D.C.에서 직업과 자유를 위한 행진에서 현대 시대에서 가장 기억에 남는 연설 중 하나를 했습니다. 그는 몇 달 전에 이 행사에서 연설하도록 요청받았지만, 그는 전날 밤 10시 이후에야 연설문을 작성하기 시작하고 밤새도록 작업했습니다. 킹은 몇 주 동안 그의 연설에 대해 생각하고, 음조와 내용에 대한 가까운 조언자들로부터 의견을 얻었지만, 그는 그가 말할 것을 확정하기까지 마지막 시간까지 기다렸습니다.

그리고, 최종 제품에 대한 연기를 통해, 킹은 또한 즉흥에 열려 있었습니다.유명한 "나는 꿈이 있다" 부분은 실제로 작성된 연설의 일부가 아니었습니다. 그는 고스펠 가수 마할리아 잭슨이 그의 연설 중에 "마틴, 꿈에 대해 말해봐!"라고 외치자, 250,000명의 현장 관중 앞에서 그리고 수백만 명이 TV로 지켜보는 가운데 전부 즉흥적으로 말했습니다.

우리가 너무 먼 미래를 계획하면, 우리는 우리가 만든 구조에 고수하려고 합니다. 그리고, 우리가 어떤 것이 완성되었다고 결정하면, 우리는 그것에 대해 생각하는 것을 멈추는 경향이 있습니다. 킹은 그의 연설을 마무리하지 않고 계속 생각하면서, 그 자신이 순간에 반응하고 연설의 일부를 즉흥적으로 말할 수 있는 여지를 남겼습니다.

킹은 또한 그가 끌어올 수 있는 풍부한 자료를 가지고 있었습니다: 그는 이 연설과 그 주제에 대한 변형을 1년 이상 전달해 왔습니다. 그 날이 오면, 그는 많은 구절, 아이디어, 그리고 연설의 조각을 끌어올 수 있었습니다.

개척자와 정착민

미국 문화는 새로운 영토나 시장에 처음으로 진출하는 개척자가 되는 것의 장점을 강력하게 믿습니다. 그러나, 개척자들은 종종 생존 확률이 낮아지는 경향이 있습니다 - 그들은 과도하게 나아가고 너무 빨리 확장하려고 합니다. 반면에 정착민들은 그들이 새로운 것을 소개할 준비가 될 때까지 시간을 기다립니다. 그들은 무엇을 제공해야 할지를 파악하는 것보다 우수한 품질을 제공하는 데 초점을 맞춥니다.

늦게 움직이는 사람들 - 정착민들 - 도 더 성공할 수 있는 능력을 가진 사람들일 수 있습니다.그들은 더 위험을 회피하며, 적절한 기회를 기다리고 위험 포트폴리오를 균형있게 관리합니다. 선구자들은 충동적인 결정을 내리는 경향이 있습니다.

정착자들은 또한 경쟁자의 기술을 개선하고 더 나은 것을 만드는 경향이 있습니다. 선구자들은 초기 제안에 갇혀있는 반면, 정착자들은 시장 변화를 관찰하고 조정할 수 있습니다. 때때로, 특허 기술이 관련되어 있거나 강한 네트워크 효과가 있을 때 첫 번째가 되는 것이 이길 수 있습니다. 그러나 알려지지 않거나 불확실한 시장에서는 선구자가 되는 것에 대체로 불리한 점이 있습니다.

여기에는 CIA에서의 카르멘 메디나의 이야기와 유사점이 있습니다. 그녀가 처음으로 그녀의 아이디어를 제시했을 때, 1990년대 초, 기관은 준비되지 않았습니다. 그러나 몇 년 후, 전자 통신이 더 안전하고 친숙해졌습니다. 2001년 9월 11일의 테러 공격은 정보 공유를 실패하는 비용이 너무 높아 무시할 수 없다는 사람들을 설득하는 데 필요한 마지막 밀어주기였습니다.

청년 대 노년

일찍이 성취한 젊은 천재들이 있을 뿐만 아니라, 생애 후반에 성취한 많은 노인 대가들도 있습니다. 오슨 웰스는 그가 25살 때 시민 케인을 만들었고; 알프레드 히치콕의 가장 인기 있는 영화들은 그의 경력 수십 년 후에 나왔습니다(그는 사이코를 만들 때 61살이었습니다). 나이 차이는 개념적 혁신가와 실험적 혁신가 사이에 있습니다.

개념적 혁신가들은 큰 아이디어를 구상하고 실행에 옮기려 합니다.그들은 젊은 시절에 최고의 업무를 수행하는 스프린터입니다. 그러나 개념적 혁신가들도 문제를 해결하는 특정한 방식에 깊이 빠지게 되면 덜 독창적이 될 수 있습니다.

실험적 혁신가들은 시행착오를 통해 문제를 해결하며, 그 과정에서 배웁니다. 그들은 나이가 들어서야 최고의 업무를 수행하는 마라토너입니다. 실험적 혁신가들은 지식과 기술을 축적하여 더욱 지속 가능한 독창성의 원천을 만듭니다. 레오나르도 다 빈치는 50대 초반에 모나리자 작업을 시작했습니다. 반면에 마틴 루터 킹 주니어는 "나는 꿈이 있다"라는 연설을 할 때 단지 34세였지만, 그는 두 십년 동안 공공의 장소에서 시민권에 대해 공개적으로 이야기하며, 이 과정에서 '노련한 대가'의 통찰력과 지혜를 효과적으로 얻었습니다.

연합을 만드는 것

독창적인 사람들은 그들의 목표를 추진하기 위해 동맹을 형성하고, 연합이 성공하는 것을 방해하는 장벽을 극복하려고 노력합니다. 현 상황을 바꾸려는 대부분의 노력은 소수가 다수를 도전하는 것을 포함합니다. 연합은 이 노력의 강력한 부분이지만, 그들은 본질적으로 불안정하며 개별 회원 간의 관계에 의존합니다.

스톤, 앤서니, 스탠튼

루시 스톤은 여성의 권리 운동에서 초기의 영향력 있는 리더였으며, 1851년에 여성이 투표권과 재산 소유권을 가질 수 있도록 요구하는 대회를 조직했습니다. 그녀의 연설은 수잔 B.를 영감을 줬습니다.앤서니와 엘리자베스 케이디 스탠턴은 여성의 투표권을 위한 원인에 대해 수년 동안 협력했습니다. 그러나 그들은 전략에 대해 차이를 보기 시작했고, 1866년에 앤서니와 스탠턴은 알려진 인종차별주의자인 조지 프란시스 트레인과 파트너를 맺었습니다. 트레인은 아프리카계 미국인의 영향력을 제한하는 방법으로 백인 여성의 투표권을 지지했습니다. 앤서니와 스탠턴은 그 후 아프리카계 미국인 남성에게 투표권을 부여하는 제15차 개정안에 반대했습니다.

스톤은 애볼리셔니스트 원인의 지지자였고, 흑인 운동가들과의 계속된 동맹을 지지하는 데 찬성했습니다. 이로 인해 앤서니와 스탠턴은 1869년에 스톤과 분리하여 경쟁하는 투표권 조직을 구성했습니다.

결국, 투표권 운동의 두 주요 파는 재결합했지만, 이는 세 명의 주요 여성이 리더십 위치에서 물러난 후에만 가능했습니다. 여기서 배울 수 있는 교훈은, 갈등 선상에서 연합을 구축하려면 매혹적인 사람들을 협상에 보내는 것이 아니라, 평화를 사랑하는 사람들을 보내야 한다는 것입니다.

두 조직 모두 새로운 동맹이 필요했고, 이들은 알코올 중독을 억제하는 데 초점을 맞춘 여성 기독교 금주 연맹(WCTU)의 형태로 찾았습니다. 부상하는 WCTU 리더 프란시스 윌라드는 여성의 투표권을 지지하는 강력한 목소리가 되었고, 투표를 여성이 그들의 가족을 "술의 폭정"으로부터 보호하는 방법으로 제시했습니다. 그녀는 그녀의 연설에서 많은 성경적 참조를 사용했고, 이로 인해 관객들은 여성에 대한 투표라는 급진적인 아이디어에 편안해졌습니다.그녀는 대표적인 온화한 급진주의자였으며, 그녀의 가치관(투표)을 청중이 자신들의 가치관(금주)를 추구하는 방법으로 제시했습니다.

온화한 급진주의자들

2011년 대학 졸업생 메레디스 페리는 초음파를 이용해 기기를 무선으로 충전하는 아이디어를 제안했습니다. 그녀의 교수들과 여러 초음파 엔지니어들은 모두 그것이 불가능하다고 말했습니다. 이것은 원래의 아이디어를 가진 사람이 잠재적인 주요 이해관계자들의 회의론을 극복하려는 전형적인 사례입니다.

결국 페리는 전문가들에게 그녀가 만들려고 하는 것을 말하는 것을 멈추었습니다. 공기 중으로 전력을 보내는 변환기를 만들려고 했던 것이었습니다. 대신 그녀는 중간 단계를 요청했습니다. 그녀는 음향 전문가들에게 송신기를 설계하도록 설득했고, 다른 사람들에게 수신기를 설계하도록 했으며, 전기 엔지니어에게 전자 장치를 만들도록 했습니다. 그녀는 그녀의 아이디어의 급진적인 부분을 가리는 것으로 그녀의 아이디어의 급진성을 완화했습니다.

익숙함의 힘

1990년대 초 디즈니의 한 그룹의 작가들은 새로운 것을 만들려고 노력했습니다. 원래의 개념에 기반한 애니메이션 영화(예를 들어 신데렐라나 백설공주와 같은 잘 알려진 동화가 아닌). 그들은 밤비를 아프리카에서 사자로 바꾸는 아이디어에 어려움을 겪었습니다. 디즈니의 경영진들은 프로듀서 모린 도널리가 "이것은 햄릿입니다!"라고 말할 때까지 그 아이디어를 이해하지 못했습니다.

갑자기 방 안의 모든 사람들이 영화가 어디서 비롯된 것인지 이해하게 되었습니다.라이온 킹은 1994년에 가장 많은 수익을 올린 영화가 되었으며, 두 개의 오스카상과 골든 글로브상을 수상하였습니다. 만약 작가들이 햄릿으로 시작했다면, 그들은 애니메이션 셰익스피어 모방작을 만들었을 것입니다. 대신, 그들은 새로운 템플릿으로 시작하여 모두가 참조할 수 있는 친숙한 개념을 제시하였습니다.

원작을 키우는 방법

왜 일부 야구 선수들이 다른 선수들보다 더 많은 베이스를 훔치는 것일까요? 한 연구에서 놀라운 사실을 발견했습니다: 출생 순서가 큰 결정 요인이었습니다. 막내 형제들은 그들의 형제들보다 10.6배 더 베이스를 훔치려고 시도합니다. 이는 위험을 감수하는 경향 때문입니다.

첫째 vs. 막내

스포츠 분야에서는 첫째와 가족 구성원 중 뒤에 태어난 사람들 사이에 뚜렷한 차이가 있습니다. 막내들은 럭비, 아이스 하키, 체조와 같은 위험하고 부상 가능성이 높은 스포츠에 더 참여하는 경향이 있으며, 첫째들은 골프, 육상, 선원과 같은 안전한 옵션을 선호합니다. 이 같은 패턴은 과학과 정치 분야에서도 나타납니다. 막내들은 자신의 생활에서도 더욱 급진적인 새로운 아이디어를 받아들이는 경향이 있습니다.

전문가들은 오랫동안 첫째가 되는 것의 이점을 강조해 왔습니다 - 그들은 노벨상을 수상하거나, 의회에 선출되거나, 대기업의 CEO가 되는 가능성이 더 높습니다.한편, 뒤둘째는 일자리를 더 빨리 그리고 더 자주 바꾸는 경향이 있어 급여 순위에서 더 빠르게 상승합니다. 수백 개의 연구가 같은 결론에 도달했습니다: 첫째는 보다 지배적이고 성실하며 야망이 있습니다; 뒤둘째는 위험을 감수하고 독창적인 아이디어를 받아들이는 데 더 개방적입니다.

뒤둘째는 빠르게 다르게 행동함으로써 눈에 띄는 방법을 배웁니다; 그들은 또한 첫째보다 부모로부터 덜 엄격한 규율을 받는 경향이 있습니다. 결과적으로, 그들은 더 자주 위험을 감수하게 됩니다.

이성의 역할

출생 순서를 제외하고도, 매우 창의적인 사람들이 어릴 때 받은 교육 방식에서 뚜렷한 차이가 있습니다. 절대적인 규칙보다는 도덕적 가치를 강조하고, 특정 규칙의 이유를 설명하는 부모들은 사실상 자녀들이 자발적으로 준수하도록 격려하고 있습니다. 그들은 또한 자녀들이 자신의 행동이 다른 사람에게 미치는 영향을 고려하도록 격려하는 경향이 있습니다.

창의적인 아이들을 격려하는 또 다른 핵심 부모의 전략은 그들의 성격을 칭찬하는 것입니다: "너는 정말 도움이 되는 사람이야,"라고 말하는 것이 "그것은 좋은 일을 한 것이었어;" 또는, "부정행위를 하지 말아 주세요,"라고 말하는 것보다 "속임수를 쓰지 말아 주세요." 아이들은 이러한 말들을 내면화하고 그것들을 자신의 자아 정체성의 일부로 만듭니다.

강한 문화

그룹사고는 실제로 어떤 원인으로 발생하며, 이를 방지하기 위해 우리는 무엇을 할 수 있을까요?

폴라로이드의 문제점

폴라로이드의 창립자인 에드윈 랜드는 즉석 카메라를 발명한 것으로 기억되는 독창적인 인물이었습니다. 불행히도, 그는 그의 회사에 이러한 독창적인 속성을 불어넣지 못했습니다; 폴라로이드는 디지털 카메라를 선도했지만, 결국 이로 인해 파산하게 되었습니다. 랜드와 그의 고위 경영진들은 고객들이 항상 그들의 사진의 하드 카피를 원할 것이라는 치명적인 가정을 했습니다; 그룹사고의 전형적인 사례에서, 이 가정을 묻는 사람은 없었습니다. 회사 창립자들은 일반적으로 세 가지 조직 모델 또는 청사진 중 하나를 따르는 경향이 있습니다:

1. 전문가 - 특정 기술을 가진 후보자를 고용합니다.
2. 스타 - 현재의 기술보다는 미래의 잠재력을 찾아, 가장 뛰어난 사람들을 고용합니다.
3. 헌신 - 그들은 모든 것보다 문화적 적합성에 초점을 맞추며, 회사의 가치와 규범에 부합하는 사람들을 찾습니다. 헌신 청사진을 가진 회사들은 직원들 사이와 조직에 강한 감정적 유대를 구축하는 데 노력합니다.

사회학자 제임스 배런은 세 가지 청사진 유형의 회사들을 연구하였고, 헌신 청사진을 가진 회사들이 가장 높은 성공률을 보였다는 것을 발견하였습니다. 실패율은 스타 청사진 회사들에게서 훨씬 높았고, 전문가 청사진 회사들에서는 가장 높았습니다.

초창기 Polaroid는 강도, 독창성, 품질이라는 핵심 가치와 다양한 직원을 고용하는 것을 통해 약속의 청사진을 구현했습니다. 그러나 시간이 지남에 따라 약속 문화는 너무 내성적이 되었습니다. 더 경쟁력 있는 시장에서는 변화의 필요성을 인식하는 데 덜 적합합니다. 디지털 혁명이 시작될 때, Polaroid의 지배적인 문화는 그것을 과도하게 자신감 있게 만들었습니다. 회사는 변화의 필요성을 인식하지 못했습니다.

브리지워터 어소시에이츠

투자 회사인 Bridgewater Associates의 기업 문화는 가장 강력한 것 중 하나입니다. 그 철학은 창립자 Ray Dalio가 작성한 200개가 넘는 원칙들에 명시되어 있습니다. 새로운 직원들은 원칙에서 설명하는 운영 방식과 얼마나 잘 맞는지에 따라 고용됩니다.

변동성이 큰 금융 서비스 산업의 일부임에도 불구하고 Bridgewater는 번창하고 있습니다. 그것은 지속적으로 혁신적인 전략에 대해 칭찬받고 있습니다. 그 비밀은 독창적인 아이디어의 표현을 촉진하는 것입니다. 회사는 반대 의견을 초대함으로써 집단 사고의 정체를 피합니다. 모든 직원은 우려와 비평을 서로에게 직접 표현할 것으로 예상됩니다. 그들은 발언하는지 여부에 대해 평가받습니다. 그들은 심지어 핵심 원칙에 도전할 것으로 예상됩니다. Dalio는 독립적으로 생각하는 사람들을 원하며, 그래서 문화를 풍요롭게 만듭니다. 결정은 Polaroid에서처럼 연차에 기반하지 않고, 품질에 기반합니다.

이것은 악마의 변호사를 지정하는 것과 같지 않습니다. 그들의 역할은 아이디어에 대한 반대 의견을 제기하는 것입니다. 관리자들은 대체로 지정된 악마의 변호사에게 입방정만 치는 경향이 있습니다—진정한 반대자들이 훨씬 더 가치있습니다. Bridgewater는 반대 의견을 제기하는 사람들을 찾아내는 데 주력하고, 사람들이 앉아서 이견을 논의하도록 격려합니다. Dalio는 이로 인해 발생하는 소음이 사람들이 배우는 최선의 방법이라고 말합니다. 투명성은 집단 사고를 피합니다. Bridgewater는 표준 관리 라인인 "문제를 가져오지 마시고, 해결책을 가져오세요"를 주장하는 대신, 직원들이 문제를 제기하도록 격려합니다. 그런 다음 모두가 최선의 해결책이 무엇인지 파악할 수 있습니다.

모든 사람의 의견이 동등하게 평가되는 것은 아닙니다—Bridgewater는 민주주의가 아닙니다. 대신, 모든 직원은 가치, 기술, 능력의 다양한 차원에서 신뢰성 점수를 가지고 있습니다. 의견을 표현할 때, 그 차원에서 신뢰할 수 있는 자신을 입증했는지에 따라 가중치가 부여됩니다.

Dalio의 첫 번째 원칙은, "스스로 생각해야 합니다." Bridgewater 문화는 다른 사람들의 독창성을 자극하는 데 도움이 됩니다.

계속 진행하는 방법

대세에 맞서는 것은 많은 감정적인 드라마를 포함합니다. 우리는 그것을 어떻게 인식하고, 우리를 위해 작동하게 할 수 있을까요?

방어적 비관주의

도전에 직면했을 때, 사람들은 두 가지 접근법 중 하나를 취합니다. 전략적 낙관주의자는 침착하게 대응하고, 최선의 결과를 기대하며, 높은 기대치를 설정합니다.방어적인 비관주의자는 불안감을 느끼고, 최악의 상황을 예상하며, 잘못될 수 있는 모든 것을 상상합니다. 흥미롭게도, 비관주의는 공포와 불안을 관리하는 데 도움이 될 수 있습니다. 최악의 상황을 상상함으로써, 방어적인 비관주의자는 그것을 피하려는 동기를 얻습니다. 공포는 헌신으로 변합니다. 불안은 이벤트 전에 정점에 이르러, 그들이 성공할 준비를 합니다.

공통적인 공포 중 하나는 공개 연설이며, 무대에 오를 사람에게 주는 일반적인 조언은 "편안하게 있으려고 노력하십시오." 그러나, 가장 좋은 조언은 연설자가 공포를 흥분으로 재구성하도록 하는 것입니다. 공포는 강렬한 감정이므로, 그것을 억제하려고 시도하는 대신, 다른 강렬한 감정으로 변환하십시오.

다른 사람들에게 영감을 주기

사람들이 위험을 감수하도록 영감을 주려면, 그들에게 그들이 혼자가 아니라는 것을 보여줘야 합니다. 이것은 세르비아의 독재자 슬로보단 밀로세비치를 전복시킨 비폭력 청년 운동인 Otpor!의 주요 주도자 중 한 명인 Srdja Popovic가 개발한 전략이었습니다. Popovic는 진정한 혁명이 갑작스러운 폭발이 아니라 장기적인, 통제된 화재라는 것을 깨달았습니다. 이 운동은 사람들이 돌아보고 진전을 느낄 수 있는 작은 승리들을 축적하는 데 초점을 맞추었으며, 이는 그들의 헌신을 구축하는 데 도움이 되었습니다.

Otpor!를 시작할 때, 젊은 활동가들은 영감을 외부에 위탁해야 한다는 것을 알았고, 그들이 수도 베오그라드 전역에 분사한 상징인 검은색 주먹을 만들었습니다.그 기호를 보는 것은 체제에 반대하는 사람들에게 그들이 혼자가 아니라는 것을 알려주었습니다. 그들은 또한 밀로세비치에게 생일 선물로 헤이그로의 편도 티켓을 보내는 등의 유머를 사용하여 동맹국을 끌어들이고 적을 약화시켰습니다. 유머는 의견을 표명하는 데 대한 두려움을 완화하는 좋은 방법입니다.

사람들이 특정 도전이 매우 위험하다고 생각할 때, 변화의 이점을 강조하면 그들이 행동에 동기를 부여받지 못할 것입니다. 이 경우, 그들을 동기부여하는 가장 좋은 방법은 현 상태를 불안정하게 만들고 그들이 행동하지 않을 경우 발생할 모든 나쁜 일을 강조하는 것입니다. 마틴 루터 킹 주니어의 연설을 기억하십니까? 그는 변화에 대한 희망을 전하기 전에 처음 11분 동안 현 상태의 모든 부정적인 것들을 강조했습니다. 그는 지금의 절박한 긴급성을 제시한 후 무엇이 될 수 있는지를 전했습니다. 그의 청중은 그가 꿈꾸는 내일에 감동받기 전에 오늘의 악몽을 보아야 했습니다.

심층 행동

분노는 우리를 동기부여하는 데 도움이 될 수 있지만, 지나치게 되면 우리를 덜 효과적으로 만들 수 있습니다. 분출은 단기적으로 우리를 더 좋게 만들 수 있지만, 동시에 분노를 자극하고 우리를 모두에게 더 공격적으로 만듭니다. 시민권 운동의 중심 주제 중 하나는 분출을 멈추고 분노를 불의의 피해자들에 대한 성찰로 전환하는 것이었습니다. 이것은 변화를 촉진하는 데 필요한 열정과 동시에 행동을 어떻게 구성할지를 파악하는 데 필요한 냉정함을 유지하는 방법입니다.

당신이 분노와 같은 강한 감정을 느낄 때, 마스크를 쓰고 화가 나지 않은 척 할 수 있지만, 이것은 표면적인 연기에 불과합니다. 훨씬 더 효과적인 것은 깊은 연기를 사용하는 것입니다. 즉, 내부의 감정을 실제로 원하는 캐릭터가 되도록 바꾸는 것입니다. 이것은 배우들이 메소드 연기라고 부르는 것입니다. 당신은 진정한 자신과 연기하는 역할 사이의 구분을 없애야 합니다. 마틴 루터 킹 주니어는 폭력과 불의의 피해자들에게 주목함으로써 이를 실현했습니다. 그는 감정을 억압자에 대한 분노가 아닌 다른 사람들을 위한 분노로 전환했습니다. 다른 사람들을 위해 화를 내는 것은 우리가 도움을 주고, 정의를 찾고, 단순히 처벌하고 파괴하는 것이 아니라 더 나은 시스템을 만들고자 하는 욕구를 불러일으킵니다.

오리지널들은 이런 변화를 위한 힘겨운 싸움을 받아들이며, 세상을 더 나아질 수 있는 곳으로 만들기 위해 노력합니다.