Özgünler

Özet

Özgünler — dünyayı değiştiren uyumsuzlar—sadece cesur risk alıcılar değillerdir ve bilinmeyene atlamazlar. Aslında, herkes iş yerinde, topluluklarında veya daha geniş dünyada etki yaratabilir ve statükoyu sorgulayabilir. Anahtar, yeni fikirleri tanımayı ve geliştirmeyi; başkalarını ikna etmeyi; ve riskleri yönetmeyi öğrenmektir.

Bir orijinal olmak için yaratıcı doğmamış olmanız gerekmez; aslında, birçok proje ve fikir üreten ve savunmaya değer olanı belirlemek için zaman ayıran biri olmanız daha olasıdır. Erteleme, dikkat ve risk dengesi aslında orijinalliği serbest bırakmaya yardımcı olur.

Ve harika bir fikriniz olduğunda, fikrinizi doğru insanlara, doğru zamanda sunmanızı sağlamak için izleyebileceğiniz adımlar vardır. Evde ve iş yerinde orijinalliği serbest bırakabilir ve sürdürebilir, çocuklarınızda orijinalliği teşvik etmenin en iyi yollarını öğrenebilir ve şirketinizde orijinallik kültürü yaratmayı keşfedebilirsiniz.

Özet

Orijinaller, varsayılan seçeneği reddedenler, çok iş üretenler ve orijinal fikri tanıma zamanını ayıranlardır.Dengeli bir risk yaklaşımı benimserler ve bu, onların kutunun dışında düşünmelerine özgürlük sağlar. Yeni fikirlere açıktırlar, muhtemelen bunu sanatla ilgilenerek beslerler. Orijinal kişiler, diğerlerini ikna edebilmek için statülerini oluşturmak için zaman ayırırlar ve fikirlerinin olumsuz yönlerini baştan ortaya koymaktan çekinmezler. Bazı durumlardan, bir öncü olmanın, yeni bir pazar veya bölgedeki ilk kişi olmanın faydalı olabileceği görülür; ancak genellikle, başkalarının hatalarından öğrenerek daha iyi bir şey yaratmak için bir yerleşimci olmak uzun vadede daha iyidir. Erteleme, gerçekten orijinal bir fikri ortaya çıkarabilir ve deneysel yenilikçiler zamanla daha iyi hale gelir. Orijinal kişiler, müttefik koalisyonları oluşturmak için radikalizmlerini ılımlılaştırmayı öğrenirler. Çocukken, orijinal kişiler muhtemelen sonradan doğanlardı ve ebeveynleri disiplin için mantığı kullanırdı. Orijinal düşünmeyi teşvik eden bir organizasyonel kültür oluşturmak mümkündür. Ve, işler zorlaştığında, defansif pesimizm ve derin hareket etme bizi ileriye doğru hareket ettirebilir.

Akıntıya karşı gitmek

Başarıya ulaşmanın iki yolu vardır - uyum ve orijinallik.Elbette, hiçbir şey tamamen orijinal değildir; hepimiz sürekli olarak fikirler ve düşünceler alıp veriyoruz, kasıtlı olarak ya da olmayarak. Orijinaller, vizyonlarını gerçeğe dönüştürme girişiminde bulunan kişilerdir.

Varsayılan seçeneği reddet

Bazı müşteri hizmetleri temsilcileri işlerinde diğerlerinden daha uzun süre neden kalır? Ekonomist Michael Housman, çeşitli sektörlerde müşteri hizmetleri telefon görüşmelerini yöneten 30.000'den fazla çalışanın verilerine bakarak bunu bulmaya çalıştı. Bulduğu tek şaşırtıcı korelasyon, internet tarayıcısı olarak Firefox veya Chrome kullanan çalışanların, Explorer veya Safari kullananlara göre işlerinde %15 daha uzun süre kaldıklarıydı. Daha fazla araştırma, nedenini ortaya çıkardı: Explorer, Windows için varsayılan tarayıcıdır ve Safari, Mac kullanıcıları için varsayılandır. Varsayılan tarayıcıyı kabul eden çalışanlar, iş tanımlarını da sabit olarak kabul ederler. İş yerinde mutsuz olduklarında, işi bırakırlar. Ancak, Firefox veya Chrome kullanan çalışanlar, farklı bir tarayıcı indirme girişiminde bulunmuşlardır. İş yerinde daha kaynakları daha etkin kullanma eğilimindedirler, işleri daha iyi yapmanın yollarını ararlar; ve sonuç olarak, işlerinde daha uzun süre kalırlar.

Özgünlüğün alameti farikası şudur: varsayılan seçeneği kabul etmeyin. Daha iyi bir şeyin var olup olmadığını araştırın. Bu araştırmanın başlangıç noktası merak—varsayılan neden var? Dünyamızdaki tüm kurallar ve sistemler insanlar tarafından oluşturulmuştur. Bu da demektir ki insanlar onları değiştirebilir.

Çocuk dâhileri ve risk alıcılar

Dünyayı değiştiren insanların ya erken yaşta çocuk dâhisi olduklarını ya da hayallerinin peşinden korkusuzca giden cesur risk alıcılar olduklarını varsaymaya eğilimliyiz. Her iki varsayım da yanlıştır.

Çocuk dâhileri nadiren dünyayı değiştiren kişiler olur. Özgün olmayı öğrenmezler ve sadece bir kısmı devrimci yetişkin yaratıcılar olur. Başarı motivasyonu tarafından engellenirler—özgünlüğü dışarıda bırakan başarılı olma konusunda olağanüstü bir hırs. Başarısızlık korkuları o kadar büyüktür ki, yeni fikirlerin peşinden gitmelerini engeller.

Özgünlük aşırı risk almayı da gerektirmez.Girişimcilerin çalışmaları, yeni fikirlerini yan iş olarak sürdürürken gündelik işlerinde devam edenlerin, yeni girişimlerine tam zamanlı odaklanmak için işlerini bırakanlara göre %33 DAHA DÜŞÜK başarısızlık oranına sahip olduğunu göstermektedir. Ne yaptığınız konusunda bazı şüpheleriniz varsa, daha uzun ömürlü bir iş girişimi oluşturma olasılığınız daha yüksektir. Nike'ın kurucusu Phil Knight, 1964'te arabasının bagajından ayakkabı satmaya başladı ancak muhasebeci olarak gündelik işini 1969'a kadar sürdürdü.

Buradaki anahtar nokta, dengeli bir risk portföyüne sahip olmaktır: bir alanda güvenlik hissi, bize başka bir alanda özgün olma özgürlüğü verir. Temel ihtiyaçlarımızı karşıladığımızda, yarım pişmiş bir fikri takip etme veya test edilmemiş bir işi başlatma baskısından kurtuluruz. Bu, her zaman güvenli orta yolu hedeflemek anlamına gelmez - bu, bir alanda aşırı riskler almak ve bunları başka bir alanda aşırı tedbirle dengelemek anlamına gelir.Sara Blakely, ayaksız külotlu çorap fikrini bulduğunda, tüm birikimini yatırdı ve prototipi oluşturmak için geceleri ve hafta sonları çalıştı; ancak şirketini kurmak için çalışırken tam zamanlı gündüz işini iki yıl boyunca sürdürdü—Spanx sonunda onu dünyanın en genç kendi kendine milyarder yaptı.

En başarılı orijinaller, bakmadan bir uçurumdan atlamazlar—uçurumun kenarına parmak uçlarıyla yürürler, paraşütlerini üç kez kontrol ederler ve yalnızca durumda diye altta bir güvenlik ağı olduğundan emin olurlar.

Orijinal fikirleri tanıma

Orijinallik için en büyük engel, fikir üretimi değil, fikir seçimidir. Şirketlerimiz, topluluklarımız ve ülkelerimiz yeni fikirlerle doludur—sorun, doğru yeni fikirleri seçmekte başarılı olan insanların eksikliğidir. Peki, fikir seçimindeki engeller ve en iyi uygulamalar nelerdir?

Tekrar

Yeni bir fikir bulduğumuzda, onu doğru bir şekilde değerlendirebilmek için ona çok yakınız. Bir yandan, kendimizi değerlendirirken aşırı güvenilir olma eğilimindeyiz.Diğer yandan, dahiler bile ellerinde bir hit olduğunu tanımakta zorlanıyorlar.

Dolayısıyla, orijinaller kendi çalışmalarını değerlendiremiyorsa, bir başyapıt yaratma olasılıklarını nasıl maksimize ederler? Tekrar! Daha fazla iş üreterek, yaratıcı dahi daha fazla varyasyon elde eder ve orijinallik şansı artar. Düşünün: Mozart 35 yaşında öldüğünde 600'den fazla müzik parçası bestelemişti; Beethoven yaşamı boyunca 650; ve Bach binlerce. Bu müzisyenlerin her biri, bir avuç başyapıt oluşturmak için yüzlerce parça oluşturdu. Einstein'ın 248 yayını vardı, bunlardan sadece bir avuç (genel ve özel görelilik üzerine) fizik bilimini dönüştürdü.

Birçok kişi için, ilk fikirlerimiz genellikle en geleneksel olanlar, varsayılan ayarlara en yakın olanlardır. Sadece açık seçenekleri elemiş olduktan sonra daha uzak olasılıkları düşünme özgürlüğüne sahip oluruz.

Seinfeld'in hikayesi

İlk Seinfeld senaryosu neredeyse stüdyo yöneticileri tarafından reddedildi. Çok gelenek dışıydı.Odak grupları, onun neye sahip olmadığı üzerinde yoğunlaştı: Cheers gibi bir topluluk duygusu yok, The Cosby Show gibi aile dinamikleri yok, ALF gibi bir özdeşleşme yok. Yöneticiler ve test izleyicileri yaratıcı fikirlerin kötü hakemleridir. Bir şeyi reddetme nedenlerine odaklanırlar ve varsayılan ayara yakın dururlar. En iyi hakemler bizim akranlarımız ve meslektaşlarımızdır - fikirlerimize özel bir yatırımı olmayan ve alışılmadık bir şeyin potansiyelini görmeye daha açık olan kişiler.

Seinfeldi gerçekleştiren tek adam olan Rick Ludwin, NBC'nin komedi bölümünde bile çalışmıyordu - bu belki de en büyük avantajıydı. Çeşitli şovlar ve komediler için segmentler üretme konusunda deneyimi vardı, bu yüzden mizah konusunda bol miktarda uzmanlığa sahipti, ancak komedi şovu varsayılan zihniyetine kilitlenmemişti. Şov kabul edildiğinde, aynı içeriden-dışarıdan durumuna sahip yazarlara bahse girdi. Çoğu gece yarısı TV'den geldi, bu yüzden alışılmadık fikirlerle hiçbir sorunları yoktu.

Rick, özellikle Jerry Seinfeld ve Larry David'in kavramlarını gözden geçirdiğini ve uygulamanın doğru olmasını sağlamak için nasıl çalıştıklarını gördüğü için Seinfeld'i destekledi.

Yaratıcılık

Michigan State University'deki araştırmacılar, Nobel ödüllü bilim insanlarının sanatlarla sıradan bilim insanlarına göre çok daha fazla ilgilendiğini buldular. Bir müzik aleti çalan bir bilim insanının diğer bilim insanlarına göre Nobel kazanma olasılığı iki kat; bir ressam veya ressamın kazanma olasılığı yedi kat daha fazla; bir yaratıcı yazarın kazanma olasılığı 12 kat daha fazla; ve bir amatör aktör veya dansçının diğer bilim insanlarına göre bir Nobel kazanma olasılığı şaşırtıcı bir şekilde 22 kat daha fazla.

Sanatlarla ilgilenenler—girişimciler, mucitler, önde gelen bilim insanları—daha fazla merak ve yetenek sahibidirler. 'Açıklık,' adı verilen bir kişilik özelliğine sahipler, bu da yenilik ve çeşitlilik arama eğilimini ifade eder. Bu özellik, Galileo'nun teleskopu aracılığıyla ayın yüzeyinde görebileceği ışık ve karanlık desenlerin aslında dağlar olduğunu fark etmesini sağladı.O dönemde zayıf teleskopları kullanan diğer astronomlar, özellikle ışık ve gölge temsillerine odaklanan chiaroscuro eğitimi olan Galileo'nun resim geçmişine sahip değillerdi.

Gerçeği söylemek

Gerçeği söylemenin risklerini nasıl azaltabilir ve bunu yapmanın potansiyel faydalarını nasıl elde edebiliriz?

CIA'ya Meydan Okumak

1990'ların başında genç bir CIA analisti, radikal bir fikirle üç yıllık bir Avrupa görevinden döndü: kağıt raporları üretmek için günler veya hatta haftalar harcamak yerine, neden bulguları anında yayınlamıyoruz ve onları istihbarat topluluğunun sınıflandırılmış interneti üzerinden paylaşmıyoruz? Carmen Medina'nun çığır açan fikri hızla reddedildi, bir güvenlik riski olmakla suçlandı. İlk başarısızlığından on yıldan az bir süre sonra, Medina, istihbarat ajansları için anahtar bir kaynak haline gelen bir iç Wikipedia olan Intellipedia'nın yaratılmasında merkezi bir rol oynadı. Bunu nasıl başardı?

Yıllarca yurtdışında geçirdikten sonra Medina'nın ABD'deki statüsü azdı. Kendini meslektaşlarına kanıtlayamamıştı, bu yüzden onun fikirlerine herhangi bir itibar vermediler.Başkalarını etkilemek istiyorsanız, öncelikle saygılarını kazanmalısınız. Medina, bir fikrin kabul edilmesi gibi bir gücü kullanmaya çalışıyordu—ancak bunu destekleyecek statüye sahip değildi.

Başlangıçtaki başarısızlığından dolayı hayal kırıklığına uğrayan Medina, bir kadro pozisyonuna geçti ve zamanla güvenlik alanında daha üst bir role doğru ilerledi. Fikrini tekrar sunduğunda, bunu sistem içinde çalışarak kazandığı saygı durumundan yapabildi. Kendisini, güvenliği koruma görevinin bir parçası olarak bir şeyler için olduğunu, sadece eski yöntemlere karşı olmadığını sunabildi.

Tanıdık olduğumuz şeylerle—fikirler, sesler, yüzler, markalar vb.—daha rahatız. Medina bunu fark etti; bu yüzden CIA'de istihbarat başkan yardımcısı olduğunda, analistlerin çevrimiçi bilgi paylaşma fikrine aşina olmalarını sağlamak için sınıflandırılmış intranet üzerinde bir blog başlattı. Zamanla, istihbarat analistlerinin açıkça bilgi paylaşma fikrine alışmalarını sağlayan sunumlar ve diğer öğeler ekledi.

Konuşmak mı yoksa ayrılmak mı?

Bir durum sizin için işlemiyorsa, nasıl yanıt vereceğiniz konusunda dört seçeneğiniz vardır: çıkış, yani durumdan kendinizi çıkarın; ses, yani durumu aktif olarak değiştirmeye çalışın; ısrar, yani onunla devam edin; veya ihmal, yani yerinde kalın ancak çabanızı azaltın.

Eğer durumun üzerinde hiçbir kontrolünüz olmadığını ve statükoya sıkışıp kaldığınızı hissediyorsanız, değişiklik yapmayı denemeye gerçekten kararlı olmadığınız için ihmal etmeyi seçebilirsiniz; ancak, bir fark yaratmayı denemeye değer olduğuna inanıyorsanız, ısrar etmeyi seçersiniz. Eğer bir fark yaratabileceğinize ikna olmuşsanız, ancak gerçekten organizasyona bağlı değilseniz, ayrılırsınız. Eylemlerinizin önemli olduğuna ve bir değişiklik yapmayı denemek konusunda derinden ilgileniyorsanız, konuşmayı seçebilir ve seçmelisiniz.

Konuşmayı seçtiğinizde, hem dinleyiciniz hem de zamanlamanız kritiktir. Sizi gülümseyerek onaylayacak bir dinleyici kitlesini seçmek cazip gelebilir, ancak eleştirel bir kitle sizi daha iyi yapmaya itebilir. Medina, zorlu bir yöneticiyle karşılaştı, ancak önceliği CIA'yi güçlendirmekti.Bu, ona bilgi paylaşımı fikirlerini tanıtmak için ivme kazandırdı.

Herhangi bir hiyerarşinin en üst seviyelerinin farklı olması beklenir; alt seviyeler, orijinalliği benimsemenin kendilerini kaybedecek bir şeyleri olmadığını hissederler. Değişim ihtiyacını ikna etmek için en zor seviye, denenmiş ve gerçek seçeneği, test edilmemiş yeni fikir üzerine seçme konusunda güçlü teşviklerin olduğu orta yönetim seviyeleridir. Medina, fikirlerini yukarıya, en üste ve aşağıya, alt rütbeye seslendirmeyi öğrendi, orta düzey yöneticilere fikirlerini sunmaya odaklanmak yerine.

Ve tabii ki, konuşmak kadınlar ve azınlıklar için daha zordur. Konuşan bir kadın, saldırgan olarak etiketlenebilir, yenilikçi değil. Kadınlar ve azınlıklar - ve özellikle azınlık olan kadınlar - için, güç kullanmadan önce statü kazanmak özellikle önemlidir.

Çıkışla ilgili olarak, bu, ayrıldığınız organizasyondaki durumu değiştirmez, ancak sizi kişisel olarak ilerlemek için güçlendirebilir. Çıkış, Medina için bir seçenek değildi; organizasyonunun amacına ve fikrinin önemine tutkuyla inanıyordu. Ancak diğerleri için, çıkış orijinallik yolunda tek yol olabilir.

Sarick etkisi

Sosyal bilimci Leslie Sarick'in adını taşıyan bu yaklaşım, fikrinizi satarken yanlış olan tüm şeyleri vurgulayarak satma yaklaşımıdır. Bu, karşıt sezgisel görünür: Güçlü yanları vurgulamalı ve zayıf yanları en aza indirgemeli değil miyiz? Aslında, sizden daha fazla güce sahip olan kişileri, yöneticiler ve yatırımcılar gibi, ikna etmeye çalışırken, fikirlerinizin kusurlarını vurgulamak için dört iyi neden vardır.

1. Dinleyicileri etkisiz hale getirin - "Bunu yapmanız gerekiyor!" demek yerine, Medina, "Belki yanılıyorum, ama belki denemeliyiz..." diyerek fikrini sunmada ikinci denemesinde daha fazla başarı elde etti.
2. Akıllı görünürsünüz - Sorunların ne olduğunu belirtmekle, fikirlerinize aşırı güvenli olmadığınızı gösterirsiniz; olumsuzları da olumlu yanları kadar akıllıca değerlendirebilirsiniz.
3. Güvenilir görünürsünüz - Sorunları tanımlamak, dürüst ve alçakgönüllü olarak algılanmanızı sağlar. Yatırımcılar zaten şüphecidir; olumsuzlukların ne olabileceğini onlara önceden söylemek, olumlu yanları anlatmaya devam ettiğinizde sizi daha çok güvenmeye meyilli hale getirir.

Hızla ilerlemek mi—yoksa beklemek mi??

Orijinal bir eylemde bulunmak için en iyi zaman ne zaman? Erken kalkan kuşun yemi kapacağını varsayarız, ancak araştırmalar erteleme eğiliminin en etkili aracınız olabileceğini öne sürmektedir. Erteleme, özellikle biri bir şeyi tamamlamak için çok motive olmadığında, verimliliğin düşmanı olabilir; ancak yaratıcılık için kesinlikle bir kaynaktır.

Leonardo da Vinci klasik bir yaratıcı erteleme örneğiydi. 1503'te Mona Lisa'yı başlattı, ancak 1519'da bitirdi, arada başka projeler üzerinde de çalışırken zaman zaman üzerinde çalıştı. Bu diğer dikkat dağıtıcılar, onun özgünlüğü için hayati öneme sahipti.

Bir rüyam var

Ağustos 1963'te Reverend Martin Luther King, Jr. Washington, D.C.'deki İş ve Özgürlük Yürüyüşü'nde modern çağın en unutulmaz konuşmalarından birini yaptı.Aylar öncesinden etkinlikte konuşma yapması istenmişti—ancak konuşmasını yazmaya başlamadı gece 10:00'dan sonra ve gece boyunca üzerinde çalıştı. King, haftalar boyunca konuşmasını düşünmüştü, ton ve içerik hakkında yakın danışmanlarından görüş alıyordu, ancak ne diyeceğini sonlandırmak için son saatlere kadar bekledi.

Ve, son ürünü erteleyerek, King aynı zamanda doğaçlamaya da açıktı. Ünlü "Bir rüyam var" bölümü aslında yazılı konuşmanın bir parçası değildi—canlı bir kalabalığın önünde, 250.000 kişi ve milyonlarca kişi televizyonda izlerken, gospel şarkıcısı Mahalia Jackson'un konuşması sırasında, "Rüyadan bahset, Martin!" diye bağırdıktan sonra tüm bunları doğaçlama yaptı.

Bir şeyi çok önceden planlarsak, oluşturduğumuz yapıya bağlı kalma eğilimindeyiz. Ve, bir şeyin tamamlandığına karar verir vermez, onu düşünmeyi bırakma eğilimindeyiz. Konuşmasını sonlandırmadan üzerinde düşünerek, King kendini anlık olarak yanıtlamaya, konuşmasının bazı bölümlerini doğaçlama yapmaya açık bıraktı.

King'in çizim yapmak için bol miktarda materyali vardı: bu konuşmayı ve temalarını bir yıldan fazla bir süredir çeşitli şekillerde sunuyordu. Gün geldiğinde, çizim yapmak için bol miktarda pasaj, fikir ve hitabet parçaları vardı.

Öncüler ve yerleşimciler

Amerikan kültürü, bir ilk hareket eden, yeni bir bölgeye veya pazara ilk giren bir öncü olmanın avantajlarına güçlü bir şekilde inanır. Ancak, öncüler genellikle daha düşük bir hayatta kalma şansına sahip olurlar - genellikle aşırıya kaçarlar ve çok hızlı ölçeklendirirler. Yerleşimciler ise, yeni bir şey sunmaya hazır olana kadar zamanlarını alırlar. İlk etapta ne sunacaklarını bulmaya çalışmak yerine üstün kalite sağlamaya odaklanırlar.

Geç hareket eden kişiler - yerleşimciler - ayrıca başarılı olmak için daha uygun olabilirler. Daha riskten kaçınırlar, doğru fırsatı beklerler ve risk portföylerini dengelerler. Öncüler daha impulsi kararlar vermeye meyillidir.

Yerleşimciler ayrıca rakiplerin teknolojisini geliştirmeye ve daha iyi bir şey yapmaya daha olasıdır.Öncüler genellikle ilk tekliflerinde takılı kalırken, yerleşikler piyasa değişikliklerini gözlemleyip ayar yapabilirler. Bazen, ilk olmak avantaj sağlar - patentli teknoloji söz konusu olduğunda veya güçlü ağ etkileri olduğunda. Ancak bilinmeyen veya belirsiz bir pazarda, bir öncü olmanın genellikle dezavantajları vardır.

Burada Carmen Medina'nın CIA'deki hikayesi ile paralellikler var. İlk fikrini 1990'ların başında dile getirdiğinde, ajans hazır değildi. Ancak birkaç yıl sonra, elektronik iletişim daha güvenli ve daha tanıdık hale geldi. 11 Eylül 2001'deki terörist saldırılar, bilgi paylaşmanın maliyetlerinin görmezden gelinmesinin çok yüksek olduğunu insanlara ikna etmek için gereken son itici güç oldu.

Gençlik vs. yaş

Erken zirveye çıkan her genç dahi için, hayatlarının ilerleyen dönemlerinde zirveye çıkan birçok yaşlı usta vardır. Orson Welles, sadece 25 yaşındayken Citizen Kanei yaptı; Alfred Hitchcock'nın en popüler filmleri kariyerinin onlarca yıl sonrasına geldi ( Psychoyu yaptığında 61 yaşındaydı). Yaş farkı, kavramsal yenilikçilerle deneysel yenilikçiler arasında ortaya çıkar.

Kavramsal yenilikçiler büyük bir fikir oluşturur ve bunu gerçekleştirmeye çalışırlar. Genç olduklarında en iyi işlerini yapan sprinterlerdir. Ancak, kavramsal yenilikçiler, sorunları çözme konusunda belirli bir yol izlemeye başladıklarında daha az orijinal olabilirler.

Deneysel yenilikçiler, sorunları deneme yanılma yoluyla çözerler, gittikçe öğrenirler. Yaşlandıkça en iyi işlerini yapan maratoncular onlardır. Deneysel yenilikçiler bilgi ve beceri biriktirirler, daha sürdürülebilir bir orijinallik kaynağı oluştururlar. Leonardo da Vinci, Mona Lisa üzerinde çalışmaya başladığında elli yaşlarının başındaydı. Martin Luther King, Jr. ise "Bir rüyam var" konuşmasını yaptığında sadece 34 yaşındaydı, ancak iki on yıldır halka açık bir şekilde sivil haklar hakkında konuşuyordu, bu süreçte bir 'eski usta'nın içgörüsünü ve bilgeliğini etkin bir şekilde kazanıyordu.

Koalisyonlar oluşturma

Orijinaller, hedeflerini ilerletmek için ittifaklar oluşturur ve koalisyonların başarısını engelleyen engelleri aşmaya çalışırlar. Statükonun değiştirilmesine yönelik çoğu çaba, bir azınlığın bir çoğunluğa meydan okumasını içerir.Koalisyonlar bu çabanın güçlü bir parçasıdır; ancak onlar da doğası gereği kararsızdır ve bireysel üyeler arasındaki ilişkilere bağlıdır.

Stone, Anthony ve Stanton

Lucy Stone, kadın hakları hareketinde erken ve etkili bir liderdi, 1851'de kadınların oy hakkına ve mülkiyete sahip olmalarını talep eden bir kongre düzenledi. Konuşmaları Susan B. Anthony ve Elizabeth Cady Stanton'ı ilham verdi ve yıllarca üçü kadınların oy hakkı davası üzerinde işbirliği yaptılar. Ancak, taktikler konusunda farklı düşünmeye başladılar ve 1866'da Anthony ve Stanton, beyaz kadınların oy hakkını destekleyerek Afrikalı Amerikalıların etkisini sınırlama yoluna giden bilinen bir ırkçı, George Francis Train ile ortaklık kurdu. Anthony ve Stanton daha sonra Afrikalı Amerikalı erkeklere oy hakkı verilmesini öneren On Beşinci Değişikliğe karşı çıktılar.

Stone, köleliğin kaldırılması davasının bir destekçisiydi ve siyah aktivistlerle devam eden bir ittifak lehine konuştu. Bu, Anthony ve Stanton'ın 1869'da Stone ile ayrılıp rakip bir oy hakkı örgütü kurmasına neden oldu.

Sonuç olarak, oy hakkı hareketinin iki büyük kanadı yeniden birleşti - ancak bu, üç dominant kadın liderlik pozisyonlarından ayrıldıktan sonra oldu. Buradaki ders, çatışma hatları üzerinde koalisyonlar kurmak için şahinleri değil, güvercinleri müzakereye göndermeniz gerektiğidir.

Her iki organizasyonun da yeni müttefiklere ihtiyacı vardı, bunları da alkolizmi kontrol altına almayı hedefleyen Kadınların Hristiyan Temperans Birliği (WCTU) şeklinde buldular. Yükselen WCTU lideri Frances Willard, kadınların oy hakkının savunucusu oldu ve oyu, kadınların ailelerini "içkinin zorbalığından" koruma yolu olarak sundu. Konuşmalarında çok sayıda İncil referansı kullandı, bu da seyircileri kadınlar için oy hakkı gibi radikal bir fikirle rahat hissettirdi. O, değerlerini (oy) bir izleyicinin kendi değerlerini (temperans) takip etme yolu olarak sunan tipik bir ılımlı radikaldi.

Ilımlı radikaller

2011 yılında üniversite son sınıf öğrencisi Meredith Perry, ultrason kullanarak cihazları kablosuz olarak şarj etme fikrini ortaya attı. Profesörleri ve çeşitli ultrasonik mühendislerin hepsi bunun yapılamayacağını söyledi.Bu, potansiyel ana paydaşların şüpheciliğini aşmaya çalışan bir orijinalin klasik bir örneğidir.

Sonunda Perry, hava üzerinden güç göndermek için bir dönüştürücü yaratmaya çalıştığını uzmanlara anlatmayı bıraktı ve bunun yerine ara adımlar istedi. Akustik uzmanlarını bir verici tasarlamaya, diğerlerini bir alıcı tasarlamaya ve bir elektrik mühendisini elektronikleri inşa etmeye ikna etti. Fikrinin radikalizmini, en uç özelliğini gizleyerek hafifletti.

Tanıdıklığın Gücü

1990'ların başında Disney'deki bir grup yazar, yeni bir şey yaratmaya çalışıyordu, orijinal bir konsepte dayalı bir animasyon filmi (tanınmış masallar yerine, örneğin Külkedisi veya Pamuk Prenses). Bambi fikriyle ama Afrika'da aslanlarla mücadele ediyorlardı - Disney yöneticileri, yapımcı Maureen Donley "Bu Hamlet!" diyene kadar fikri anlamadılar.

Aniden odadaki herkes filmin nereden geldiğini anladı. Aslan Kral, 1994'ün en yüksek hasılat yapan filmi oldu, iki Oscar ve bir Altın Küre kazandı.Yazarlar Hamlet ile başlasaydılar, animasyonlu bir Shakespeare taklidiyle sonuçlanırdı. Bunun yerine, roman şablonuyla başladılar ve herkese tek bir referans noktası sağlayan tanıdık bir kavram ortaya çıkardılar.

Özgünleri beslemek

Bazı beyzbol oyuncuları neden diğerlerinden daha fazla baz çalar? Bir çalışma şaşırtıcı bir gerçeği ortaya çıkardı: doğum sırası büyük bir belirleyici faktördür. Küçük kardeşler, büyük kardeşlerine göre baz çalmayı denemekte 10.6 kat daha fazla olasılığa sahiptir. Bu, risk alma eğilimiyle ilgilidir.

İlk doğanlar vs. sonradan doğanlar

Spor dünyasında ilk doğanlar ve aile hiyerarşisinde daha sonra doğanlar arasında belirgin farklılıklar vardır. Sonradan doğanlar, rugby, buz hokeyi ve jimnastik gibi riskli, yüksek yaralanma sporlarına daha fazla katılırken; ilk doğanlar golf, atletizm ve kürek gibi daha güvenli seçeneklere yönelir. Aynı model bilim ve politika alanında da geçerlidir. Sonradan doğanlar, hayatlarının ilerleyen dönemlerinde bile radikal yeni fikirlere daha hazır olurlar.

Uzmanlar uzun süre önce ilk doğanın avantajını öne sürdüler - daha olasıdır ki Nobel ödülü kazanır, Kongre'ye seçilir veya büyük bir şirketin CEO'su olur. Diğer yandan, sonradan doğanlar daha erken ve daha sık iş değiştirmeye daha meyillidir ve bu nedenle maaş sıralamasında daha hızlı yükselirler. Yüzlerce çalışma aynı sonuca ulaştı: ilk doğanlar genellikle daha baskın, bilinçli ve hırslı olma eğilimindedir; sonradan doğanlar genellikle risk almaya ve orijinal fikirleri benimsemeye daha açıktır.

Sonradan doğanlar, farklı olarak öne çıkmayı hızla öğrenir; ayrıca ilk doğanlardan daha az sıkı disiplinle karşılaşırlar. Sonuç olarak, risk almaya daha yatkındırlar.

Mantığın rolü

Doğum sırasının yanı sıra, yüksek derecede yaratıcı insanların çocukken disiplin edildiklerini bildirme şeklinde de belirgin bir fark vardır. Mutlak kurallardan ziyade ahlaki değerlere vurgu yapan ve belirli bir kuralın nedenini açıklayan ebeveynler, aslında çocuklarını gönüllü olarak uyum sağlamaya teşvik ederler. Ayrıca çocuklarının eylemlerinin başkaları üzerindeki etkisini düşünmelerini teşvik ederler.

Yaratıcı çocukları teşvik eden bir diğer önemli ebeveynlik taktiği, karakterlerini övmektir: "Çok yardımsever bir insansın," demek yerine "güzel bir şey yaptın;" veya, "lütfen bir hilekar olma," demek yerine "lütfen hile yapma." Çocuklar bu yorumları içselleştirir ve bunları kendilerinin bir parçası haline getirirler.

Güçlü kültürler

Aslında grup düşüncesini neyin tetiklediği ve bunu nasıl önleyebiliriz?

Polaroid ile ilgili sorun

Polaroid'in kurucusu Edwin Land, anlık kamerayı icat eden ve bu özgün özellikleri şirketine aşılamayan bir özgündür; Polaroid dijital kamerayı öncülük etti, ancak sonunda bunun yüzünden iflas etti. Land ve üst düzey yöneticileri, müşterilerin her zaman fotoğraflarının sert kopyalarını isteyeceği ölümcül varsayımı yaptılar; grup düşüncesi klasik bir örnekte, kimse bu varsayımı sorgulamadı. Şirket kurucuları genellikle üç organizasyonel model veya mavi baskıdan birini takip eder:

1. Profesyonel - Belirli becerilere sahip adayları işe alırlar.
2. Yıldız – Gelecekteki potansiyeli mevcut becerilerden daha çok ararlar, en parlak insanları işe alırlar.
3. Taahhüt – Her şeyden önce kültürel uyuma odaklanırlar, şirketin değerlerine ve normlarına uyan insanları ararlar. Taahhüt mavi çizgileri olan şirketler, çalışanlar arasında ve organizasyona güçlü duygusal bağlar kurmayı hedefler.

Sosyolog James Barron, üç mavi çizgi türündeki firmaları inceledi ve taahhüt mavi çizgisine sahip olanların en yüksek başarı oranına sahip olduğunu buldu. Başarısızlık oranları, yıldız mavi çizgi firmaları için çok daha yüksekti ve profesyonel olanlar için en yüksekti.

Kuruluşunun ilk günlerinde, Polaroid taahhüt mavi çizgisini yoğunluk, özgünlük ve kalite temel değerleri ve çeşitli bir iş gücü işe alarak temsil etti. Ancak zamanla, taahhüt kültürleri çok içe dönük hale gelir. Daha rekabetçi bir pazarda, değişim ihtiyacını tanıma olasılıkları daha düşüktür. Dijital devrim başladığında, Polaroid'in baskın kültürü, analizinde aşırı güvenli hale getirmişti. Şirket, değişim ihtiyacını tanıyamadı.

Bridgewater Associates

En güçlü kurumsal kültürlere sahip olan yatırım firmalarından biri Bridgewater Associates'tir. Felsefesi, kurucusu Ray Dalio tarafından yazılan 200'den fazla prensipte açıklanmıştır. Yeni çalışanlar, prensiplerde tarif edilen işleyiş şekliyle ne kadar iyi uyum sağladıklarına göre işe alınır.

Dalgalı finansal hizmetler sektörünün bir parçası olmasına rağmen, Bridgewater başarılı olmuştur; yenilikçi stratejileri için sürekli övgü alır. Sırrı, orijinal fikirlerin ifade edilmesini teşvik etmektir. Şirket, farklı görüşleri davet ederek grup düşüncesinin durgunluğundan kaçınır. Her çalışanın endişelerini ve eleştirilerini birbirlerine doğrudan ifade etmesi beklenir; konuşup konuşmadıkları üzerine değerlendirilirler. Hatta temel prensipleri sorgulamaları bile beklenir. Dalio, bağımsız düşünen ve böylece kültürü zenginleştiren insanlar ister. Kararlar, Polaroid'deki gibi kıdem üzerine değil, kalite üzerine dayanır.

Bu, bir fikre karşı çıkmak için rolü olan bir şeytan avukatını atamakla aynı şey değildir.Yöneticiler genellikle atanan şeytan avukatlarına sadece dudak bükme eğilimindedir - gerçek muhalifler çok daha değerlidir. Bridgewater, muhalifleri bulmak için ekstra çaba sarf eder ve insanların anlaşmazlıklarını tartışmak için oturup konuşmalarını teşvik eder. Dalio, ortaya çıkan gürültünün insanların öğrenmesi için en iyi yol olduğunu söylüyor; şeffaflık, grup düşüncesini engeller. Standart yönetim hattını savunmak yerine "bana sorunları değil, çözümleri getirin", Bridgewater çalışanlarına sorunları dile getirmeleri için teşvik eder. Sonra, herkes en iyi çözümün ne olduğunu anlamaya çalışabilir.

Herkesin görüşü eşit derecede değerlendirilmez - Bridgewater bir demokrasi değildir. Bunun yerine, her çalışanın değerler, beceriler ve yetenekler boyutunda bir inanılırlık puanı vardır. Bir görüş belirttiğinizde, bu boyutta kendinizi inanılır kılmış olup olmadığınıza bağlı olarak ağırlıklandırılır.

Dalio'nun bir numaralı ilkesi, "kendin için düşünmelisin"dir. Bridgewater kültürü, diğerlerinde orijinalliği serbest bırakmaya yardımcı olur.

Devam etme şekli

Akıntıya karşı gitmek çok fazla duygusal dramaya neden olur.Bunu nasıl tanır ve bunu lehimize nasıl çalıştırırız?

Defansif pesimizm

Karşılaşılan zorluklar karşısında, insanlar genellikle iki yaklaşımdan birini benimser. Stratejik bir iyimser sakin kalır, en iyisini bekler ve yüksek beklentiler belirler. Defansif bir pesimist ise endişeli olur, en kötüsünü bekler ve yanlış gidebilecek her şeyi hayal eder. İlginç bir şekilde, pesimizm korku ve endişeyi yönetmeye yardımcı olabilir - en kötüsünü hayal ederek, defansif pesimist ondan kaçınmak için motive olur. Korku, taahhüde dönüşür. Endişe, olaydan önce zirveye çıkar, onları başarıya hazır hale getirir.

Evrensel korkulardan biri halka açık konuşmadır ve genellikle sahneye çıkacak birine verilen öneri, "rahatlamaya ve sakin kalmaya çalışmak"tır. Ancak en iyi tavsiye, konuşmacının korkuyu heyecan olarak yeniden çerçevelemesidir. Korku yoğun bir duygudur; onu bastırmaya çalışmak yerine, onu başka bir yoğun duyguya dönüştürün.

Başkalarını ilham vermek

İnsanları risk almak için ilham vermek istiyorsanız, onlara yalnız olmadıklarını göstermeniz gerekir.Bu, Sırbistan'daki diktatör Slobodan Milosevic'i deviren, tabandan gençlik şiddetsizlik hareketi Otpor!'un arkasındaki beyinlerden biri olan Srdja Popovic tarafından geliştirilen bir taktikti. Popovic, gerçek devrimin ani bir patlama değil, uzun ve kontrollü bir yanma olduğunu fark etti. Hareket, insanların geriye bakıp ilerleme hissi alabilecekleri küçük kazanımlar biriktirmeye odaklandı, bu da bağlılıklarını inşa etmeye yardımcı oldu.

Otpor!'u başlattıklarında, genç aktivistlerin, başkent Belgrad'a boyayarak bir sembol - bir siyah yumruk - yaratmaları gerektiğini biliyorlardı. Sembolü görmek, rejimi karşı çıkanların yalnız olmadıklarını bilmelerini sağladı. Ayrıca, müttefikleri çekmek ve düşmanları alt etmek için mizahı kullandılar, örneğin Milosevic'e savaş suçlarından yargılanmak üzere Lahey'e tek yön bilet gibi doğum günü hediyesi gönderdiler. Mizah, konuşma korkusunu hafifletmenin harika bir yoludur.

İnsanlar bir meydan okumanın özellikle riskli olduğunu düşündüklerinde, değişimin faydalarını vurguladığınızda harekete geçmeye motive olmayacaklardır.Bu durumda, onları motive etmenin en iyi yolu, mevcut durumu istikrarsızlaştırmak ve harekete geçmezlerse başlarına gelecek tüm kötü şeyleri vurgulamaktır. Martin Luther King, Jr.'ın konuşmasını hatırlıyor musunuz? İlk 11 dakikasını mevcut durumun tüm olumsuz yönlerini vurgulayarak geçirdi, ardından değişim umudunu sundu. Şimdi acil bir durum olduğunu belirtti ve sonra ne olabileceğine döndü. Seyircisi, yarının hayalinden etkilenebilmeleri için bugünün kabusunu görmeliydi.

Derin davranış

Öfke bizi motive etmeye yardımcı olabilir ama çok ileri giderse bizi daha az etkili hale getirebilir. Rahatlama, kısa vadede bizi daha iyi hissettirebilir, ancak aynı zamanda öfkeyi körükler ve bizi herkese karşı daha saldırgan hale getirir. Sivil haklar hareketinin merkezi teması, rahatlamanın durdurulması ve öfkenin adaletsizliğin kurbanları üzerinde düşünmeye yönlendirilmesiydi. Bu, hem değişimi beslemek için sıcak, hem de eylemi şekillendirmenin nasıl olacağını anlamak için soğuk kalmak anlamına gelir.

Eğer yoğun bir duygu olan öfkeyi hissediyorsanız, bir maske takabilir ve üzgün olmadığınızı numara yapabilirsiniz, ancak bu yüzeyel davranıştır.Daha etkili olanı, derinlemesine hareket etmektir - iç duygularınızı gerçekten olmak istediğiniz karaktere dönüştürmek. Bu, aktörlerin metot oyunculuğu dediği şeydir. Gerçek benliğiniz ile oynadığınız rol arasındaki ayrımı ortadan kaldırmanız gerekiyor. Martin Luther King, Jr. bunu şiddet ve adaletsizliğin kurbanlarına dikkat çekerek, duyguyu başkaları için öfkeye kanalize ederek yaptı. Başkaları için öfkeli olmak, bize yardım etmek, adalet aramak, sadece cezalandırmak ve yok etmek yerine daha iyi bir sistem yaratmak istememizi sağlar.

Orjinaller, dünyayı olabileceği hale getirmek için bu değişim için zorlu mücadeleyi benimserler.