رمز الثقافة

الملخص

لماذا تقدم بعض الفرق أداءً أفضل بشكل متسارع من مجموع نظرائهم، بينما تكون الفرق الأخرى أقل بكثير؟ كيف يمكن للمرء بناء فرق تتعاون بسلاسة وتتصرف ككيان واحد؟ الجواب يكمن في ثقافة المجموعة.

يكشف داني كويل، مؤلف الأكثر مبيعاً في نيويورك تايمز، أسرار ثقافات المجموعات الفعالة للغاية من خلال دراسة أفضل الفرق في مختلف الصناعات حول العالم، بما في ذلك فرق القوات الخاصة البحرية (Navy SEAL's)، استوديوهات بيكسار، وفريق سان أنطونيو سبيرز لكرة السلة.

يقدم رمز الثقافة الثلاثة المهارات الرئيسية الأكثر أهمية المطلوبة لتحويل ثقافة منظمتك.

أفضل 20 رؤية

1. ثقافات المجموعة قوية للغاية. تظهر دراسة هارفارد لأكثر من مائتي شركة أن الثقافة القوية تزيد الدخل الصافي بنسبة 765 في المئة على مدى عشر سنوات. الثقافات ليست مقدرة مسبقاً. إنها مجموعة من العلاقات الحية الموجهة نحو هدف مشترك. ثقافة المجموعة لها المزيد من العلاقة بما يفعله الفرق أكثر من ما هم عليه.
2. الشعور الجماعي بالأمان هو الأساس الذي تبنى عليه الثقافات القوية. إشارات الانتماء هي إشارات غير لفظية يستخدمها البشر لإنشاء اتصالات آمنة في المجموعات. الصفات الأساسية الثلاث لإشارات الانتماء هي 1) الطاقة المستثمرة في التبادل، 2) تقدير الأفراد، و 3) الإشارة إلى أن العلاقة ستستمر في المستقبل.
[/item]
3. لقد شرطت التطور دماغنا اللاواعي ليكون مهووسًا بالشعور بالخطر والرغبة في الحصول على الموافقة الاجتماعية. عند تكرارها، تعمل إشارات الانتماء على خلق الأمان النفسي وتساعد الدماغ على الانتقال إلى وضع الاتصال. الأمان النفسي سهل الدمار وصعب البناء.
4. "الملاحظات السحرية" تمكن القادة من إعطاء الملاحظات المزعجة دون خلق الاستياء. يخلق إشارات الانتماء القوية من خلال القيام بثلاثة أشياء: 1) يخبر الشخص أنه جزء من المجموعة، 2) يذكرهم أن المجموعة لديها معايير عالية، و 3) يؤكد لهم أنهم يمكنهم الوصول إلى هذه المعايير.
5. الاصطدامات هي لقاءات شخصية محظوظة تشكل مجتمعًا وتشجع الإبداع والتماسك. التصميم للقرب الجسدي والاصطدامات يخلق مجموعة كاملة من الآثار بما في ذلك زيادة الاتصالات وشعور بالأمان.
6. عندما ينضم شخص ما إلى مجموعة، فإن أدمغتهم تقرر ما إذا كانت ستتصل أم لا. تستغل الثقافات الناجحة هذه اللحظات الحاسمة لإرسال إشارات الانتماء القوية وجلب شعور بالتواصل المستمر والانسجام التعاوني لأعضاء الفريق الحاليين والجدد على حد سواء.
7. المفتاح لبناء التعاون الموثوق في المجموعات هو مشاركة الضعف. الفرق الأفضل تخلق تفاعلات مؤلمة ومحرجة عمدا لمناقشة المشكلات الصعبة ومواجهة الأسئلة المزعجة. هذه التفاعلات هي التي تنتج التماسك والثقة اللازمة للتعاون العضوي السلس.
8. يقوم القوات الخاصة البحرية (Navy SEALs) بمراجعات بعد العمل (AAR) حيث يتم مناقشة كل مهمة بتفصيل مؤلم لمشاركة الضعف ونمذجة السلوك المستقبلي. عندما أُعطيت الأوامر لاستخدام الطائرات المروحية للقضاء على بن لادن، قاموا بمحاكاة الحوادث مرارًا وتكرارًا وأجروا مراجعات بعد العمل. عندما تحطمت طائرة مروحية أثناء المهمة الفعلية، تكيفت الفرق على الفور. انتهت المهمة في 38 دقيقة.
9. الضعف لا يأتي بعد إقامة الثقة. بدلاً من ذلك، تبادلات الضعف هي الطريق الذي من خلاله يتم بناء الثقة. يتم بناء التعاون الجماعي من خلال أنماط متكررة من مشاركة هذه اللحظات. بمعنى آخر، "الضعف المشترك هو الطريقة الوحيدة التي يمكن للفريق أن يصبح فيها غير قابل للهزيمة".
10. تحدث لحظات التوافق عندما يستجيب الشخص بصدق للعاطفة التي يتم توجيهها في الغرفة. هذا الاستجابة التعاطفية تقيم اتصال. اللحظات الرئيسية للتوافق تحدث عندما يكون الشخص يستمع بنشاط.
11. "أنا أفسدت ذلك" هو من بين أهم الأشياء التي يمكن أن يقولها القائد. مشاركة الضعف كما يتم توضيحها بواسطة القائد يجعل الفريق يشعر أنه آمن ليكون صادقًا في هذه المجموعة.
12. اللحظتين الأكثر أهمية في تشكيل المجموعة هما الضعف الأول والخلاف الأول. الطريقة التي يتم التعامل مع هذه اللحظات تحدد نموذجًا واضحًا يسبق إما المنافسة المنقسمة أو التعاون البناء في المستقبل.
13. الممارسات التي تولد الصراحة حيث يجلس الفريق معًا لتبادل التعليقات الصريحة تساعدهم على مشاركة الضعف وفهم ما يعمل. تخلق هذه الممارسات نموذجًا ذهنيًا مشتركًا للمجموعات للتعامل مع التحديات المستقبلية.
14. تخلق البيئات ذات الغرض العالي سردًا قويًا يربط الحاضر بمستقبل معنوي. في عام 1998، وجد الباحثون في هارفارد أن الفريق غير المتمرس من مركز ماونتن الطبي تعلم تقنية جراحية بشكل أسرع بكثير من الفريق المتمرس من مستشفى تشيلسي. كان السرد المستمر لفريق مركز ماونتن الطبي يعزز كيف ستساعد هذه التقنية في خدمة المرضى بشكل أفضل.
15. قيمة السرد والإشارات ليست في معلوماتها ولكن في قدرتها على توجيه الفريق نحو الهدف الأكبر. إنهم أقل عن الإلهام وأكثر عن الثبات.
16. تتمتع البيئات ذات الكفاءة العالية بمهام واضحة تتطلب أداءً ثابتًا وفعالًا. البيئات ذات الإبداع العالي، من ناحية أخرى، تركز على الابتكار. تتطلب هذه أنواع مختلفة من إشارات المرساة لبناء الغرض.
17. يتركز قادة المجموعات ذات الكفاءة العالية على ترتيب الأولويات وإنشاء مجموعة واضحة وبسيطة من الممارسات التي تعمل كمنارة توجه السلوك اليومي مع الغرض التنظيمي الأساسي.
18. يقول رئيس بيكسار إد كاتمول أن كل مشروع إبداعي يبدأ ككارثة.تحتاج بناء الغرض في بيئات الإبداع العالي إلى أنظمة تنتج الأفكار باستمرار. يتم وضع كل فيلم من بيكسار عبر اجتماعات BrainTrust متعددة حيث يقدم المنتجون الكبار والمخرجون ردود فعل صريحة. هذا يولد أفكارًا جديدة مع الحفاظ على ملكية المشروع للفريق الإبداعي.
19. كشف استطلاع للموظفين عبر 600 شركة من قبل مجلة Inc. أن أقل من 2 في المائة من الموظفين يمكنهم تسمية أولويات الشركة الثلاث الأولى. يتواصل قادة المجموعات ذات الأداء العالي بشكل متكرر حول الأولويات، حيث يرسمونها على الجدران، ويدرجونها في الخطابات، ويجعلونها جزءًا من اللغة اليومية.
20. السلوكيات التي تحدد القياسات هي مهام بسيطة تحدد هوية المجموعة وتحدد معايير عالية للمجموعة. يساعدون المنظمات في ترجمة القيم المجردة إلى مهام يومية ملموسة تجسد وتحتفل بغرض المجموعة.

الملخص

عندما نفكر في الثقافة، نعتاد عادة على التفكير في المجموعات على أنها مجموع المهارات الفردية. ولكن في الواقع، لا يمكن أن يكون هناك شيء أكثر خطأ. تمكن ثقافة المجموعة المتماسكة الفرق من خلق أداء يتجاوز بكثير مجموع القدرات الفردية. تتم إنشاء الثقافات القوية من خلال مجموعة محددة من المهارات التي يمكن تعلمها وممارستها. في هذا الكتاب، يقوم داني كويل بتبسيطها إلى ثلاث مهارات محددة: بناء الأمان، مشاركة الضعف، وتحديد الغرض.

المهارة 1: بناء الأمان

الأمان هو الأساس الذي تبنى عليه الثقافات. يستخدم البشر سلسلة من الإيماءات الخفية التي تسمى بإشارات الانتماء لخلق اتصال آمن في المجموعات. تشمل أمثلة إشارات الانتماء الاتصال البصري، لغة الجسد، ونبرة الصوت. هناك ثلاثة صفات أساسية لإشارات الانتماء: 1) الطاقة المستثمرة في التبادل، 2) معاملة الأفراد كأشخاص فريدين وقيمين، و 3) الإشارة إلى أن العلاقة ستستمر في المستقبل

التحول من الخوف إلى الانتماء

دماغنا اللاواعي مهووس بالشعور بالخطر والرغبة في الحصول على الموافقة الاجتماعية من الرؤساء. إشارات الانتماء، عند تكرارها، تخلق الأمان النفسي وتساعد الدماغ على التحول من الخوف إلى الاتصال. عند تلقي إشارات الانتماء، يتغير الدماغ ويتركز على خلق روابط اجتماعية أعمق مع المجموعة. هذا يعني أن الانتماء يحدث من الخارج إلى الداخل، عندما يتلقى الدماغ إشارات مستمرة تشير إلى القرب، الأمان، ومستقبل مشترك.

عيد الميلاد السريالي على ساحة المعركة

في ليلة عيد الميلاد، حدث شيء سريالي في فلاندرز، واحدة من أكثر ساحات المعركة دموية في الحرب العالمية الأولى. اندلع عشرات الآلاف من الجنود عبر ساحة المعركة بشكل غير متوقع في تراتيل عيد الميلاد. بدأ الجنود حتى في تناول الطعام والشراب معًا.يصبح هذا الحادث السحري المبدوء مفهومًا عندما نحلل التدفق المستمر لإشارات الانتماء التي تم تبادلها من قبل الجانبين لأسابيع قبل ليلة عيد الميلاد. خلقت القرب الجسدي الوثيق إشارات الانتماء حيث كان الجنود يمكنهم سماع المحادثات والأغاني من الجانب الآخر. كان البريطانيون والألمان يقدمون الإمدادات إلى الخنادق في نفس الوقت. خلال هذا الوقت، كان القصف يتوقف. ببطء، توسعت هذه الهدن الصغيرة لتشمل وقف إطلاق النار أثناء إعادة التزويد، والمراحيض، وجمع الضحايا. بحلول الوقت الذي حدثت فيه وقفة إطلاق النار "العفوية"، تم تبادل الآلاف من إشارات الانتماء لخلق شعور بالاتصال والأمان والثقة.

لماذا تفشل الثقافات

لفهم ما يجعل الثقافات تعمل، من المهم أن نرى لماذا تفشل الثقافات. ضباط إطلاق الصواريخ من النوع Minuteman هم من يتعاملون مع الأسلحة التي تكون أقوى بعشرين مرة من هيروشيما. في السنوات الأخيرة، شهدوا معدلًا عاليًا من الفشل والحوادث بما في ذلك الصواريخ التي تم تركها بدون حراسة على المدرج لساعات. تعاملت القوات الجوية مع هذا كمشكلة تأديبية وقامت بالتصعيد. ومع ذلك، استمرت الأخطاء في الحدوث.

من السهل التفكير في الصاروخيين على أنهم كسولون وأنانيون. ولكن إشارات الانتماء تعطينا صورة مختلفة. يقضي الصاروخيون ورديات تستمر أربع وعشرين ساعة داخل صوامع الصواريخ المزدحمة بدون نطاق للاتصالات الجسدية أو الاجتماعية أو العاطفية.بعد الحرب الباردة، لا يوجد هناك مهمة حقيقية وخيارات مهنية قليلة. يُتوقع منهم الالتزام بمعايير صعبة التحقيق ويتم معاقبة الأخطاء الصغيرة بشدة. هذا يخلق مزيجًا مثاليًا من إشارات عدم الانتماء. يفشل الصاروخيون لأنهم لا يرون أمانًا، ولا اتصالًا، ولا مستقبلًا مشتركًا.

تقنيات لبناء الأمان

يتطلب بناء الأمان منك التعرف على الإشارات الصغيرة، والاستجابة بسرعة، وتقديم إشارة مستهدفة. هذا يأتي مع منحنى التعلم وفيما يلي بعض التقنيات التي تساعد:

• إظهار الضعف: بدلاً من إخفاء الضعف للظهور كفء، يجب على القادة أن يكشفوا عن القصور ويدعون بنشاط إلى التعليقات. هذا يثير الاتصال في المستمع الذي يشعر "كيف يمكنني المساعدة"?
• احتضان الرسول: احتضان وتشجيع الأعضاء الذين يقدمون تعليقات صعبة أو أخبار سيئة تهم الفريق. هذا يخلق الأمان ويشجع الناس على التحدث بالحقيقة بدون خوف.
• معاينة الاتصالات المستقبلية: هذا يتضمن إظهار الفريق أين هم متجهون من خلال إقامة اتصال بين الآن والمستقبل.
• المبالغة في الشكر: تظهر الأبحاث أن الشكر من شخص واحد يجعل الناس يتصرفون بسخاء أكبر بكثير تجاه الآخرين في المجموعة. الشكر هي إشارات الانتماء التي تخلق الأمان، الاتصال والحافز.
• التوظيف بعناية والقضاء على التفاح الفاسد: من هو داخل ومن هو خارج هو واحد من أقوى الإشارات التي يمكن أن ترسلها المجموعة. عند إكمال التدريب، تقدم Zappos 2000 دولار لأي متدرب يسعى للإقلاع. تعرض المجموعات الناجحة صفر تسامح للسلوك السيء.
• خلق فضاءات غنية بالتصادمات: التصادمات، اللقاءات الشخصية الصدفية، هي حياة أي منظمة تدفع المجتمع والإبداع والتماسك. يجب أن يتم تحسين تصميم الفضاءات لخلق المزيد من التصادمات. التصميم للقرب الجسدي يخلق مجموعة كاملة من الآثار بما في ذلك زيادة الاتصالات وشعور بالأمان. في مسافة أقل من 8 أمتار، تزداد تكرار الاتصالات بشكل متسارع.
• تأكد من أن للجميع صوت: يجب على القادة البحث بنشاط عن الاتصالات والتأكد من أن الجميع يتم سماعه. على سبيل المثال، يفعل البعض ذلك من خلال وضع قاعدة أن الاجتماعات لا تنتهي حتى يتحدث الجميع. يفعل البعض الآخر ذلك من خلال عقد مراجعات مفتوحة منتظمة حيث يمكن لأي شخص المشاركة.
• الاستفادة من لحظات العتبة: عندما ينضم شخص ما إلى مجموعة، تقرر أدمغتهم ما إذا كان سيتصل أم لا. تستفيد الثقافات الناجحة من هذه اللحظات لإرسال إشارات قوية للانتماء. ثقافة OKR هي ثقافة مسؤولة، شفافة ومبنية على الرؤية. يخبر الدليل القواعد الناس بما يمكنهم أو لا يمكنهم القيام به، ولكن ثقافة المنظمة يمكن أن تخبر الناس بما يجب أن يفعلوا.أو، كما يقول الفيلسوف في الأعمال دوف سيدمان، "ما نختار قياسه هو نافذة إلى قيمنا، وإلى ما نقدره."

المهارة الثانية: مشاركة الضعف

تنجح الفرق لأنها قادرة على دمج المهارات لتشكيل ذكاء جماعي. المفتاح للقيام بذلك هو مشاركة الضعف. هذا يخلق التماسك والثقة اللازمة للتعاون العضوي السلس.

إنشاء حلقات الضعف

تتم إنشاء حلقة الضعف عندما يستجيب شخص بشكل إيجابي لإشارة الضعف من عضو في المجموعة. هذا السلوك يصبح نموذجًا للآخرين الذين يتركون ضعفهم ويبدأون في الثقة والتعاون مع بعضهم البعض. يتم بناء التعاون الجماعي من خلال أنماط متكررة من مشاركة الضعف معًا.

خلق التعاون في المجموعات

توفر تدريبات Navy SEALs للفرق القدرة المدهشة على التنقل في المناظر الطبيعية المعقدة وغير المؤكدة في صمت تام. يمكن رؤية فلسفة التدريب في تمرين يسمى Log PT حيث تقوم الفرق بأداء سلسلة من المناورات مع جذع خشبي. يوفر Log PT جرعات قوية من الألم النقي لمدد طويلة ويتطلب مناورات متنسقة بشكل كبير. يتم رؤية هذا التفاعل بين الضعف والترابط في جميع أنحاء برنامج التدريب الذي يولد الآلاف من الميكروفنتات التي تبني التعاون والثقة.

يحمل ديف كوبر سمعة في بناء فرق القوات الخاصة التي تتعاون بسلاسة. بالنسبة لكوبر، التحدي المركزي في خلق عقل جماعي هو تطوير طرق لتحدي بعضهم البعض وطرح الأسئلة الصحيحة. للقيام بذلك، يقدم باستمرار إشارات تدفعهم نحو التعاون النشط، يستخدم اسمه الأول ويتساءل عن سلطته. مع مرور الوقت، طور كوبر أدوات لتحسين تماسك الفريق. واحدة من الأدوات الأكثر فعالية هي مراجعة العمل بعد الإجراء (AAR) التي تتبع كل مهمة. يخلق كوبر مساحة آمنة للجميع للتحدث من خلال جعل "الرتب مغلقة، والتواضع مفتوح". يضع الفريق أسلحتهم ويبدأون في مناقشة المهمة بتفصيل مؤلم، متسائلين عن كل قرار. تمكن AAR's الفريق من الحصول على نموذج ذهني مشترك لما حدث ونمذجة السلوك المستقبلي.

تم اختبار أساليب كوبر عندما طُلب من فريقه الطيران إلى باكستان على متن طائرات هليكوبتر خفية لإسقاط أسامة بن لادن. خلال الأسابيع القليلة القادمة، قام كوبر بمحاكاة سيناريوهات تحطم الهليكوبتر بشكل متكرر حيث كانت الفرق تتسابق لمعرفة كيفية الهبوط الاضطراري واقتحام المجمع المزيف. تلت ذلك AAR's. في الأول من مايو، عندما وقعت المهمة الفعلية، واجهت كلا الهليكوبتر صعوبات وتحطمت واحدة. على الرغم من ذلك، انتهت المهمة في غضون 38 دقيقة فقط. كان الفرق يعرفون بالضبط ما يجب القيام به.

خلق التعاون مع الأفراد

في شركة IDEO للتصميم الحائزة على جوائز، تلعب روشي جيفيتشي دورًا حاسمًا في جعل الأمور تتدفق عندما تكون الفرق عالقة وتفتح امكانيات جديدة. روشي ليست مركز الغرفة. إنها تستمع بهدوء لفهم قضايا التصميم وديناميكية الفريق التي يواجهها الفريق. ثم تطرح أسئلة تبرز التوترات وتساعد الفرق على الحصول على وضوح حول أهداف المشروع وديناميكية الفريق. تسمي هذا الظهور. هذا ليس دائمًا مرضيًا. أحيانًا يكون دفعًا للعمل بجد أو تجربة نهج مختلف. تحدث لحظات التوافق عندما يرد الشخص بصدق على العاطفة التي يتم إسقاطها في الغرفة. هذا الاستجابة التعاطفية تقيم اتصال. تحدث لحظات التوافق الرئيسية عندما يكون الشخص يستمع بنشاط.

تقنيات لمشاركة الضعف

يستغرق بناء ضعف المجموعة وقتًا وجهدًا منهجيًا ومتكررًا. هذه بعض التقنيات التي تتبعها الفرق الناجحة.

• القائد هو الأكثر ضعفا أولا وغالبا "أنا أفسدت ذلك" هو من بين أهم الأشياء التي يمكن أن يقولها القائد. مشاركة الضعف تجعل الفريق يشعر أنه آمن لكونه صادقًا في هذه المجموعة.
• تقديم إشارات واضحة: الفرق الأفضل ترسل إشارات متكررة تحدد التوقعات لمشاركة الضعف ومحاذاة اللغة والأدوار لتحقيق هذا.
• تقديم أدق التعليقات السلبية شخصيا: يتجنب هذا السوء الفهم ويعزز الوضوح والاتصال.
• ركز على لحظتين حاسمتين: اللحظتين الأكثر حساسية في تكوين المجموعة هما الضعف الأول والخلاف الأول. الطريقة التي يتم التعامل مع هذه اللحظات تحدد نموذجا واضحا يميز إما المنافسة أو التعاون.
• ممارسة الاستماع الملتزم: أفضل المستمعين يضيفون طاقة إلى المحادثة من خلال الرد بنشاط وطرح الأسئلة من زوايا متعددة. يتجنبون الإغراء للقفز بالاقتراحات حتى يتم تأسيس "هيكل من التأمل".
• إنشاء ممارسات توليد الصراحة: الممارسات مثل AAR's تساعد الفريق على مشاركة الضعف وفهم ما يعمل. تنشئ هذه الممارسات نموذجًا ذهنيًا مشتركًا للمجموعات للتنقل في التحديات المستقبلية.
• استخدم التوجيه السريع: الأعضاء يختارون شخصًا يرغبون في التعلم منه ويتتبعونه لبضع ساعات. يكسر هذا الحواجز ويبني العلاقات.
• جعل القادة يختفون: القادة الأفضل يتركون فريقهم وحدهم في لحظات حاسمة لتمكينهم من اتخاذ القرارات الرئيسية بأنفسهم.

المهارة 3: تحديد الغرض

الغرض لا ينبع من إلهام غامض ولكن من خلق طرق بسيطة لتركيز الانتباه على الهدف المشترك.توفر البيئات ذات الغرض العالي إشارات واضحة تربط اللحظة الحالية بهدف مستقبلي ذو معنى. القصص هي الأداة الأكثر قوة لتقديم النماذج الذهنية التي تحرك السلوك وتذكر المجموعة بغرض المنظمة.

خلق منارات المعنى

في عام 1998، درس الباحثون في هارفارد سرعة التعلم لدى 16 مستشفى خضعوا لبرنامج تدريبي مدته ثلاثة أيام لتعلم تقنية جديدة لجراحة القلب. في البداية، بدا أن فريق مستشفى تشيلسي، وهو مؤسسة نخبوية مع التزام تنظيمي قوي بالإجراء، سيفوز في السباق. ومع ذلك، تجاوز فريق مركز ماونتن الطبي، وهو مؤسسة صغيرة مع فريق غير متمرس، تشيلسي بحلول الجراحة الخامسة.

كان الفرق يكمن في مجموعة من الإشارات الصغيرة المتكررة التي ركزت الانتباه على الهدف المشترك. تم تذكير فريق مركز ماونتن الطبي باستمرار بأن التقنية هي فرصة تعلم مهمة ستعود بالفائدة على المرضى. هذا أنشأ سردًا ربط العمل الحالي بالهدف الأكبر.

تعتمد هذه الإشارات المنارية على طبيعة المهام التي تقوم بها المجموعات. لدى البيئات ذات الكفاءة العالية مهام واضحة تتطلب أداءً ثابتًا وفعالًا. بينما تركز البيئات ذات الإبداع العالي على الابتكار. هذه تتطلب نهجًا مختلفًا لبناء الأغراض.

قيادة للكفاءة العالية: طريقة المنارة

أربعة من كل خمسة مطاعم في نيويورك تختفي خلال خمس سنوات. بالرغم من هذه الاحتمالات التي تبدو مستحيلة، نجح داني ماير في بناء أربعة وعشرين مطعمًا فريدًا تتراوح من مقهى إيطالي إلى مطعم للشواء. كل مطعم يخلق جوًا من الدفء والتواصل.

عندما بدأ ماير مطعمه الأول، قام بتدريب الطاقم بنفسه وخلق لغة تشع الدفء. أصبحت طريقة تعامل الفريق مع بعضها البعض أولوية عليا، حيث خلق ماير عبارات للسلوكيات والتفاعلات المواتية. على سبيل المثال، تقديم الافتراض الخيري يعني إعطاء فائدة الشك عندما يتصرف شخص بشكل سيء.

يمكن أن يعمل خلق التفاعل حول مجموعة واضحة وبسيطة من السلوكيات كمنارة توجه السلوكيات مع الغرض التنظيمي الأساسي. كما يضعها المؤلف: يركز قادة المجموعات ذات الكفاءة العالية على خلق الأولويات، وتسمية السلوكيات الرئيسية، وغمر البيئة بالقواعد العامة التي تربط الاثنين.

قيادة للإبداع العالي

إد كاتمول، الرئيس والمؤسس المشارك لبيكسار، هو واحد من أكثر القادة الإبداعيين نجاحًا على مر العصور. بالنسبة لكاتمول، كل مشروع إبداعي يبدأ بالضرورة ككارثة. الفرق لا تحصل على المجموعة الصحيحة من الأفكار على الفور. بناء الغرض له المزيد من العلاقة ببناء الأنظمة التي تنتج باستمرار الأفكار.القيادة الإبداعية تتمثل في الحصول على العمل الجماعي للفريق، ومساعدتهم على التنقل بين الخيارات الصعبة ورؤية ما يقومون به بشكل صحيح وأين يرتكبون الأخطاء.

للقيام بذلك، أنشأ Catmull مجموعة من العادات التنظيمية. يتم وضع كل فيلم على الأقل في ست اجتماعات BrainTrust خلال التطوير. هذه الاجتماعات صريحة وصادقة، تستغل أفكار الفريق بأكمله مع الحفاظ على ملكية المشروع للفريق الإبداعي. كما يقول Catmull "جميع أفلامنا تكون سيئة في البداية. BrainTrust هو المكان الذي نكتشف فيه لماذا هي سيئة، وهو أيضا المكان الذي تبدأ فيه عدم السوء."

هذه الأساليب ليست محدودة في بيكسار فقط. عندما طُلب من Catmull قيادة Walt Disney Animation، استوديو أكبر بكثير من بيكسار، كان قادرًا على إعادة خلق السحر. مع عدم وجود تغيير في الطاقم، بدأ الاستوديو في إنتاج سلسلة من النجاحات.

تقنيات لتحديد الغرض

يتم بناء الفرق ذات الغرض العالي من خلال التنقل في التحديات معًا وإعادة تأكيد الغرض المشترك.

• تحديد الأولويات وترتيبها والتواصل الزائد بها: الفرق الناجحة لديها عدد قليل من الأولويات مع العلاقة الجماعية في أعلى القائمة. كشف استطلاع للرأي بين الموظفين في 600 شركة من قبل مجلة Inc أن أقل من 2 في المائة من الموظفين يمكنهم تسمية الأولويات الثلاث الأولى للشركة.يتواصل قادة المجموعات ذات الأداء العالي بشكل مفرط مع الأولويات، حيث يرسمونها على الجدران، ويدمجونها في الخطابات ويجعلونها جزءًا من اللغة اليومية.
• تحديد إذا كنت تهدف إلى الكفاءة أو الإبداع: بناء الغرض في بيئات الكفاءة العالية مع أهداف محددة بوضوح يتطلب تسليط الضوء على الهدف وتوفير نقاط تحقق واضحة بما في ذلك التدريب المتكرر ذو الردود العالية وقواعد الإبهام الجديرة بالذكر. بناء الغرض في البيئات الإبداعية يتضمن توفير الأدوات، وحماية الحرية الإبداعية وجعلها آمنة لإعطاء الملاحظات. في المجموعات التي تحتوي على مزيج من كلاهما، من المهم تحديد الجوانب بوضوح لتوفير القيادة الفعالة.
• تبني العبارات الشهيرة: تصميم العبارات الشهيرة بوضوح يعتمد على العمل والذي يعمل كتذكير واضح للهدف الشامل.
• تعزيز الغرض بواسطة الأثار: تغمر الثقافات الناجحة بيئاتها بالأثار التي تعزز الغرض التنظيمي الأساسي.
• إنشاء سلوكيات تحديد الحدود: سلوك تحديد الحدود هو مهمة بسيطة تحدد هوية المجموعة وتحدد معايير عالية للمجموعة. يساعدون المنظمات في ترجمة القيم المجردة إلى مهام يومية ملموسة تجسد وتحتفل بغرض المجموعة.

بناء ثقافة تنظيمية متماسكة تركز على الغرض الأساسي مثل بناء العضلات. يستغرق الأمر وقتًا وجهدًا متكررًا ومركزًا.في النهاية، "الثقافة هي مجموعة من العلاقات الحية التي تعمل نحو هدف مشترك. إنها ليست شيئًا أنت. إنها شيء تفعله."