Kulturkoden

Sammanfattning

Varför presterar vissa team exponentiellt bättre än summan av deras motsvarigheter, medan andra team summerar till mycket mindre? Hur kan man bygga team som samarbetar sömlöst och agerar som ett enda hive-mind? Svaret ligger i gruppens kultur.

New York Times bästsäljande författare Danny Coyle låser upp hemligheterna med högeffektiva gruppkulturer genom att studera de finaste teamen inom olika branscher i världen, inklusive Navy SEAL's, Pixar Studios och San Antonio Spurs.

Topp 20 insikter

1. Gruppkulturer är extremt kraftfulla. En Harvard-studie av över två hundra företag visar att stark kultur ökar nettoinkomsten med 765 procent över tio år. Kulturer är inte förutbestämda. De är en uppsättning levande relationer inriktade mot ett gemensamt mål. Gruppkultur har mer att göra med vad team gör än vad de är.
2. Den kollektiva känslan av säkerhet är grunden på vilken starka kulturer byggs. Tillhörighetssignaler är icke-verbala signaler som människor använder för att skapa säkra anslutningar i grupper. De tre grundläggande kvaliteterna hos tillhörighetssignaler är 1) energin som investeras i utbytet, 2) värdering av individer, och 3) signalering att relationen kommer att bestå i framtiden.
3. Evolutionen har programmerat vår omedvetna hjärna att vara besatt av att upptäcka fara och längta efter socialt godkännande. Tillhörighetssignaler, när de upprepas, skapar psykologisk säkerhet och hjälper hjärnan att växla till anslutningsläge. Psykologisk säkerhet är lätt att förstöra och svår att bygga upp.
4. "Magisk Feedback" möjliggör för ledare att ge obekväm feedback utan att skapa förbittring. Det skapar starka tillhörighetssignaler genom att göra tre saker: 1) Det talar om för personen att de är en del av gruppen, 2) det påminner dem om att gruppen har höga standarder, och 3) det försäkrar dem om att de kan uppnå dessa standarder.
5. Kollisioner är tillfälliga personliga möten som skapar gemenskap och uppmuntrar till kreativitet och sammanhållning. Att utforma för fysisk närhet och kollisioner skapar en hel uppsättning effekter inklusive ökade anslutningar och en känsla av säkerhet.
6. När någon ansluter sig till en grupp, bestämmer deras hjärnor om de ska ansluta eller inte. Framgångsrika kulturer utnyttjar dessa tröskelmoment för att sända kraftfulla tillhörighetssignaler och ge en känsla av pågående samhörighet och samarbetsinriktad harmoni till befintliga och inkommande teammedlemmar.
7. Nyckeln till att bygga förtroendefullt samarbete i grupper är att dela sårbarhet. De bästa teamen skapar medvetet obekväma, smärtsamma interaktioner för att diskutera svåra problem och ställa obekväma frågor. Det är dessa interaktioner som producerar den sammanhållning och tillit som krävs för flytande, organiskt samarbete.
8. Navy SEALs genomför Efteråtgärdsrecensioner (AAR) där varje uppdrag diskuteras i smärtsam detalj för att dela sårbarhet och modellera framtida beteende. När de fick order om att använda helikoptrar för att eliminera Bin Laden, simulerade de upprepade gånger krascher och gjorde AAR:er. När en helikopter kraschade under det faktiska uppdraget anpassade teamen sig omedelbart. Uppdraget var över på 38 minuter.
9. Sårbarhet kommer inte efter att förtroende har etablerats. Istället är utbyten av sårbarhet den väg genom vilken förtroende byggs. Gruppsamarbete byggs genom upprepade mönster av att dela sådana ögonblick. Med andra ord, "Att vara sårbar tillsammans är det enda sättet ett team kan bli osårbara".
10. Ögonblick av samstämmighet inträffar när en person svarar autentiskt på känslan som projiceras i rummet. Detta empatiska svar etablerar en anslutning. De viktigaste ögonblicken av samstämmighet inträffar när en person aktivt lyssnar.
11. "Jag klantade till det" är bland de viktigaste sakerna en ledare kan säga. Delning av sårbarhet som exemplifieras av en ledare får teamet att känna att det är säkert att vara ärlig i denna grupp.
12. De två mest kritiska ögonblicken i gruppbildning är den första sårbarheten och den första oenigheten. Sättet dessa ögonblick hanteras sätter en tydlig mall som föregår antingen splittrande konkurrens eller konstruktivt samarbete i framtiden.
13. Praktiker som genererar uppriktighet där teamet sitter ner tillsammans för att utbyta uppriktig feedback hjälper dem att dela sårbarhet och förstå vad som fungerar. Dessa praktiker skapar en gemensam mental modell för grupperna att navigera framtida utmaningar.
14. Högändamåls miljöer skapar starka berättelser som kopplar samman nuet med en meningsfull framtid. 1998 upptäckte forskare vid Harvard att det oerfarna teamet från Mountain Medical Centre lärde sig en kirurgisk teknik mycket snabbare än ett erfaret team från Chelsea Hospital. Detta team från Mountain Medical Centre's berättelse förstärkte ständigt hur denna teknik skulle hjälpa till att bättre betjäna patienterna.
15. Värdet av berättelser och signaler ligger inte i deras information utan i deras förmåga att orientera teamet mot det större målet. De handlar mindre om inspiration och mer om att vara konsekventa.
16. Högpresterande miljöer har tydliga uppgifter som kräver konsekvent och effektiv prestation. Högkreativa miljöer, å andra sidan, fokuserar på innovation. Dessa kräver olika typer av fyr signaler för att bygga syfte.
17. Ledare för högpresterande grupper fokuserar på att ordna prioriteringar och skapa en klar, enkel uppsättning av praktiker som fungerar som en fyr som anpassar vardagligt beteende med organisationens kärnändamål.
18. Pixars president Ed Catmull säger att varje kreativt projekt börjar som en katastrof.Att bygga syfte i högkreativa miljöer kräver system som konsekvent genererar idéer. Varje Pixar-film genomgår flera BrainTrust-möten där seniora producenter och regissörer ger ärlig feedback. Detta genererar fräscha idéer samtidigt som det kreativa teamets projektägarskap bibehålls.
19. En anställdundersökning över 600 företag av Inc. magazine avslöjade att mindre än 2 procent av de anställda kunde nämna företagets tre främsta prioriteringar. Ledare för högpresterande grupper kommunicerar konsekvent över prioriteringar genom att måla dem på väggar, infoga dem i tal och göra dem till en del av vardagsspråket.
20. Beteenden som sätter ribban är enkla uppgifter som definierar gruppidentitet och sätter höga standarder för gruppen. De hjälper organisationer att översätta abstrakta värden till konkreta vardagliga uppgifter som förkroppsligar och firar gruppens syfte.

Sammanfattning

När vi tänker på kultur tänker vi vanligtvis på grupper som summan av individuella färdigheter. I verkligheten kunde dock ingenting vara mer fel. En sammanhållen gruppkultur möjliggör för team att skapa prestanda långt utöver summan av individuella kapabiliteter. Starka kulturer skapas av en specifik uppsättning färdigheter som kan läras ut och övas. I den här boken bryter Danny Coyle ner det till tre specifika färdigheter: Bygg säkerhet, Dela sårbarhet och Etablera syfte.

Färdighet 1: bygga säkerhet

Säkerhet är grunden som kulturer byggs på. Människor använder en serie subtila gester som kallas tillhörighetssignaler för att skapa säker anslutning i grupper. Exempel på tillhörighetssignaler inkluderar ögonkontakt, kroppsspråk och röstton. Det finns tre grundläggande egenskaper hos tillhörighetssignaler: 1) energi investerad i utbytet, 2) behandling av individer som unika och värdefulla, och 3) signalering att relationen kommer att bestå i framtiden

Byta från rädsla till tillhörighet

Vårt omedvetna sinne är besatt av att känna fara och längtar efter socialt godkännande från överordnade. Tillhörighetssignaler, när de upprepas, skapar psykologisk säkerhet och hjälper hjärnan att skifta från rädsla till anslutning. Vid mottagande av tillhörighetssignaler byter den roller och fokuserar på att skapa djupare sociala band med gruppen. Detta innebär att tillhörighet sker från utsidan in, när hjärnan får konstanta signaler som signalerar närhet, säkerhet och en gemensam framtid.

En surrealistisk jul på slagfältet

På julafton hände något surrealistiskt vid Flandern, ett av de blodigaste slagfälten i första världskriget. Tiotal tusen soldater över hela slagfältet bröt spontant ut i julsånger. Soldaterna började till och med äta och dricka tillsammans.Denna till synes magiska händelse blir begriplig när vi analyserar den stadiga strömmen av tillhörighetssignaler som utbyttes av båda sidor veckor före julafton. Den nära fysiska närheten skapade tillhörighetssignaler eftersom soldaterna kunde höra konversationer och sånger från den andra sidan. Britterna och tyskarna skulle leverera ransoner till skyttegravarna samtidigt. Under denna tid skulle skjutandet upphöra. Långsamt utvidgades dessa mikro-vapenvilor till att inkludera eldupphör under påfyllning, latriner och insamling av skadade. Vid den tidpunkt då den "spontana" vapenvilan inträffade, hade tusentals tillhörighetssignaler utbytts för att skapa en känsla av samhörighet, säkerhet och förtroende.

Varför kulturer misslyckas

För att förstå vad som får kulturer att ticka är det viktigt att se varför kulturer misslyckas. Minuteman-raketoperatörerna är kärnvapenraketlanseringsofficerare som hanterar vapen som är tjugo gånger kraftigare än Hiroshima. På senare år har de dock sett en hög felprocent och olyckor, inklusive missiler som ligger obevakade på en landningsbana i timmar. Flygvapnet behandlade detta som ett disciplinärt problem och slog ner. Ändå fortsatte misslyckandena.

Det är lätt att tänka på raketoperatörerna som lata och själviska. Men tillhörighetssignaler ger oss en annan bild. Raketoperatörerna tillbringar tjugo-fyra timmars skift inuti trånga missilsilos utan möjlighet till fysiska, sociala eller emotionella kopplingar.Efter kalla kriget finns det ingen verklig mission och få karriärmöjligheter. De förväntas anpassa sig till nästan omöjliga standarder och små misslyckanden straffas hårt. Detta skapar en perfekt cocktail av signaler som motverkar tillhörighet. Missiloperatörerna misslyckas eftersom de inte ser någon säkerhet, ingen koppling och ingen gemensam framtid.

Tekniker för att bygga säkerhet

Att bygga säkerhet kräver att du känner igen små signaler, reagerar snabbt och levererar en riktad signal. Detta kommer med en inlärningskurva och nedan är några tekniker som hjälper:

• Visa sårbarhet: Istället för att dölja svaghet för att framstå som kompetent, måste ledare exponera brister och aktivt bjuda in till feedback. Detta väcker en koppling hos lyssnaren som känner "hur kan jag hjälpa till"?
• Omfamna budbäraren: Omfamna och uppmuntra medlemmar som levererar tuff feedback eller dåliga nyheter som är viktiga för teamet. Detta skapar säkerhet och uppmuntrar människor att tala sanningen utan rädsla.
• Förhandsgranska framtida kopplingar: Detta innebär att visa teamet vart de är på väg genom att skapa en koppling mellan nu och framtiden.
• Överdriv tack: Forskning visar att ett tack från en person får människor att bete sig mycket generösare mot andra i gruppen. Tack är tillhörighetssignaler som skapar säkerhet, koppling och motivation.
• Anställ noggrant och eliminera dåliga äpplen: Vem som är inne och vem som är ute är en av de starkaste signalerna en grupp kan sända. Vid avslutad utbildning erbjuder Zappos 2000 dollar till alla traineer som vill sluta. Framgångsrika grupper visar noll tolerans mot dåligt beteende.
• Skapa kollisionsrika utrymmen: Kollisioner, slumpmässiga personliga möten, är livet i varje organisation som driver gemenskap, kreativitet och sammanhållning. Design av utrymmen bör optimeras för att skapa fler kollisioner. Att designa för fysisk närhet skapar en hel uppsättning effekter inklusive ökade anslutningar och en känsla av säkerhet. På ett avstånd under 8 meter ökar frekvensen av kommunikation exponentiellt.
• Se till att alla har en röst: Ledare måste aktivt söka anslutningar och se till att alla blir hörda. Till exempel gör vissa detta genom att göra en regel att möten inte slutar förrän alla talar. Andra gör detta genom att hålla regelbundna öppna recensioner där vem som helst kan delta.
• Utnyttja tröskelmoment: När någon går med i en grupp bestämmer deras hjärnor om de ska ansluta eller inte. Framgångsrika kulturer utnyttjar dessa ögonblick för att sända kraftfulla tillhörighetssignaler. En OKR-kultur är en ansvarstagande kultur, transparent och visionbaserad. Regelboken berättar för människor vad de kan eller inte kan göra, men organisationens kultur kan berätta för människor vad de bör göra.Eller, som företagsfilosofen Dov Seidman uttrycker det, "Vad vi väljer att mäta är ett fönster in i våra värderingar, och in i vad vi värderar."

Färdighet 2: dela sårbarhet

Team lyckas eftersom de kan kombinera färdigheter för att bilda en kollektiv intelligens. Nyckeln till att göra detta är att dela sårbarhet. Detta skapar den sammanhållning och tillit som krävs för flytande, organiskt samarbete.

Skapa sårbarhetsloopar

En sårbarhetsloop etableras när en person reagerar positivt på en gruppdeltagares signal om sårbarhet. Detta beteende blir en modell för andra som lämnar sina osäkerheter och börjar lita på och samarbeta med varandra. Gruppsamarbete byggs upp genom upprepade mönster av att dela sårbarhet tillsammans.

Skapa samarbete i grupper

Navy SEALs träning ger team den anmärkningsvärda förmågan att navigera genom komplexa och osäkra landskap i total tystnad. Träningsfilosofin kan ses i en övning som kallas Log PT där team utför en serie manövrer med en trädstam. Log PT levererar starka doser av ren smärta under långa perioder och kräver högt koordinerade manövrer. Denna samverkan av sårbarhet och sammanhängande syns genom hela träningsprogrammet och genererar tusentals mikrohändelser som bygger samarbete och tillit.

Dave Cooper har ett rykte om sig att bygga SEAL-team som samarbetar sömlöst. För Cooper är den centrala utmaningen att skapa ett kollektivt sinne att utveckla sätt att utmana varandra och ställa rätt frågor. För att göra detta, ger han ständigt signaler som knuffar dem mot aktivt samarbete, använder sitt förnamn och ifrågasätter sin auktoritet. Med tiden har Cooper utvecklat verktyg för att förbättra teamets sammanhållning. Ett av de mest effektiva är After Action Review (AAR) som följer varje uppdrag. Cooper skapar ett säkert utrymme för alla att prata genom att ha "Rangerna avstängda, ödmjukhet påslagen". Teamet lägger ner sina vapen och börjar diskutera uppdraget i minsta detalj, ifrågasätter varje enskilt beslut. AAR:er möjliggör för teamet att ha en gemensam mental modell av vad som hände och modellera framtida beteende.

Coopers metoder testades när hans team ombads att flyga in i Pakistan med stealth-helikoptrar för att ta ner Osama Bin Laden. Under de närmaste veckorna simulerade Cooper upprepade gånger kraschade helikopterscenarier där teamen skulle skynda sig att ta reda på hur man kraschlandar och stormar den falska föreningen. Detta följdes av AAR:er. Den 1 maj, när det faktiska uppdraget ägde rum, stötte båda helikoptrarna på svårigheter och en kraschade. Trots detta var uppdraget över på bara 38 minuter. Teamen visste exakt vad de skulle göra.

Skapa samarbete med individer

På det prisbelönta designföretaget IDEO spelar Roshi Givechi en avgörande roll för att få saker att flyta när team fastnar och öppna nya möjligheter. Roshi är inte centrum i rummet. Hon lyssnar tyst för att förstå de design- och teamdynamiska problem som teamet står inför. Sedan ställer hon frågor som framhäver spänningarna och hjälper teamen att få klarhet i både projektets mål och teamdynamiken. Hon kallar detta surfacing. Detta är inte alltid behagligt. Ibland är det en knuff för att arbeta hårdare eller prova en annan metod. Ögonblick av samstämmighet inträffar när en person svarar äkta på känslan som projiceras i rummet. Detta empatiska svar etablerar en anslutning. De viktigaste ögonblicken av samstämmighet inträffar när en person aktivt lyssnar.

Tekniker för att dela sårbarhet

Att bygga gruppens sårbarhet tar tid och systematisk, upprepad ansträngning. Dessa är några tekniker som framgångsrika team följer.

• Ledaren är sårbar först och ofta "Jag klantade till det" är bland de viktigaste sakerna en ledare kan säga. Delning av sårbarhet får teamet att känna att det är säkert att vara ärlig i denna grupp.
• Leverera tydliga signaler: De bästa teamen sänder upprepade signaler som ställer förväntningar på att dela sårbarhet och anpassar språk och roller för att uppnå detta.
• Leverera den minsta negativa feedbacken personligen: Detta undviker missförstånd och förstärker tydlighet och förbindelse.
• Fokusera på två kritiska ögonblick: De två mest kritiska ögonblicken i gruppbildning är den första sårbarheten och den första oenigheten. Hur dessa ögonblick hanteras sätter en tydlig mall som privilegierar antingen konkurrens eller samarbete.
• Öva engagerat lyssnande: De bästa lyssnarna tillför energi till konversationen genom att aktivt svara och ställa frågor från flera vinklar. De undviker frestelsen att hoppa in med förslag tills "en tankebyggnad" är etablerad.
• Skapa öppenhetsskapande metoder: Metoder som AAR hjälper teamet att dela sårbarhet och förstå vad som fungerar. Dessa metoder skapar en gemensam mental modell för grupperna att navigera framtida utmaningar.
• Använd blixtmentorskap: Medlemmar väljer en person de vill lära av och skuggar dem i några timmar. Detta bryter ner barriärer och bygger relationer.
• Låt ledare försvinna: De bästa ledarna lämnar ibland sitt team ensamma vid avgörande ögonblick för att möjliggöra att de kan fatta viktiga beslut själva.

Färdighet 3: etablera syfte

Syftet kommer inte från en mystisk inspiration utan från att skapa enkla sätt att fokusera uppmärksamheten på det gemensamma målet.Högändamålsmiljöer ger tydliga signaler som kopplar det nuvarande ögonblicket till ett meningsfullt framtida mål. Berättelser är det mest kraftfulla verktyget för att leverera mentala modeller som driver beteende och påminner gruppen om organisationens syfte.

Skapa fyrar av mening

1998 studerade Harvardforskare inlärningshastigheten hos 16 sjukhus som genomgick ett tredagars träningsprogram för att lära sig en ny hjärtkirurgisk teknik. Från början såg det ut som att teamet från Chelsea Hospital, en elitinstitution med ett starkt organisatoriskt åtagande för proceduren, skulle vinna loppet. Men teamet från Mountain Medical Centre, en liten institution med ett oerfaret team, passerade Chelsea vid den femte operationen.

Skillnaden låg i en uppsättning små, upprepade signaler som fokuserade uppmärksamheten på det gemensamma målet. Mountain Medical Centre-teamet påmindes ständigt om att tekniken är en viktig inlärningsmöjlighet som skulle gynna patienterna. Detta skapade en berättelse som kopplade den nuvarande åtgärden med det större målet.

Dessa fyrarsignaler beror på karaktären av de uppgifter som grupperna utför. Högpresterande miljöer har tydliga uppgifter som kräver konsekvent och effektiv prestation. Högkreativa miljöer fokuserar å andra sidan på innovation. Dessa kräver olika tillvägagångssätt för att bygga syften.

Led för hög kompetens: fyrtornsmetoden

Fyra av fem restauranger i New York försvinner inom fem år. Trots dessa till synes omöjliga odds har Danny Meyer framgångsrikt byggt tjugofyra unika restauranger som sträcker sig från en italiensk café till en grillplats. Varje restaurang skapar en atmosfär av värme och samhörighet.

När Meyer startade sin första restaurang, utbildade han personalen själv och skapade ett språk som utstrålade värme. Hur teamet behandlade varandra blev Meyers högsta prioritet. Meyer skapade slagord för gynnsamma beteenden och interaktioner. Till exempel innebar att göra den välgörenhetsmässiga antagandet att ge någon fördel av tvivel när någon beter sig dåligt.

Att skapa engagemang kring ett klart, enkelt beteendesätt kan fungera som ett fyrtorn som anpassar beteenden till organisationens kärnändamål. Som författaren uttrycker det: Ledare för grupper med hög kompetens fokuserar på att skapa prioriteringar, namnge nyckelbeteenden och översvämma miljön med heuristik som kopplar samman de två.

Led för hög kreativitet

Ed Catmull, president och medgrundare av Pixar, är en av de mest framgångsrika kreativa ledarna genom tiderna. För Catmull börjar varje kreativt projekt nödvändigtvis som en katastrof. Team får aldrig rätt uppsättning idéer direkt. Att bygga syfte har mer att göra med att bygga system som konsekvent producerar idéer.Kreativt ledarskap handlar om att få teamet att arbeta tillsammans, hjälpa dem att navigera svåra val och se vad de gör rätt och var de gör misstag.

För att göra detta skapade Catmull en uppsättning organisatoriska vanor. Varje film genomgår minst sex BrainTrust-möten under utvecklingen. Dessa möten är uppriktiga och ärliga, utnyttjar hela teamets idéer samtidigt som det kreativa teamets projektägande bibehålls. Som Catmull uttrycker det "Alla våra filmer suger först. BrainTrust är där vi räknar ut varför de suger, och det är också där de börjar att inte suga."

Dessa metoder är inte begränsade till enbart Pixar. När Catmull blev ombedd att leda Walt Disney Animation, en studio flera gånger större än Pixar, kunde han återskapa magin. Med noll personalomsättning började studion att generera en rad hits.

Tekniker för att etablera syfte

Högsyftande team byggs genom att navigera utmaningar tillsammans och bekräfta deras gemensamma syfte.

• Definiera, rangordna och överkommunicera prioriteringar: Framgångsrika team har få prioriteringar med grupprelationen högst upp på listan. En anställdundersökning över 600 företag av Inc. tidningen avslöjade att mindre än 2 procent av de anställda kunde namnge företagets tre högsta prioriteringar.Ledare för högpresterande grupper överkommunicerar prioriteringar genom att måla dem på väggar, infoga dem i tal och göra dem till en del av vardagsspråket.
• Identifiera om du strävar efter kompetens eller kreativitet: Att bygga syfte i högpresterande miljöer med klart definierade mål kräver att man belyser målet och tillhandahåller tydliga kontrollpunkter inklusive repetitiv högfeedbackträning och minnesvärda tumregler. Att bygga syfte i kreativa miljöer innebär att tillhandahålla verktyg, skydda kreativ autonomi och göra det säkert att ge feedback. I grupper som har en kombination av båda är det viktigt att tydligt identifiera områdena för att tillhandahålla effektivt ledarskap.
• Omarmar slagord: Designa slagord med handlingsbaserad klarhet som fungerar som tydliga påminnelser om det övergripande målet.
• Förstärk syftet med artefakter: Framgångsrika kulturer översvämmar sina miljöer med artefakter som förstärker vad den kärnorganisatoriska syftet är.
• Skapa beteenden som sätter ribban: Ett beteende som sätter ribban är en enkel uppgift som definierar gruppidentitet och sätter höga standarder för gruppen. De hjälper organisationer att översätta abstrakta värden till konkreta vardagliga uppgifter som förkroppsligar och firar gruppens syfte.

Att bygga en sammanhållen organisationskultur fokuserad på kärnsyfte är som att bygga en muskel. Det tar tid och upprepad, fokuserad ansträngning.I slutändan är "kultur ett set av levande relationer som arbetar mot ett gemensamt mål. Det är inte något du är. Det är något du gör."