ثقافتی کوڈ

خلاصہ

کچھ ٹیمیں اپنے ہم آہنگوں کے مجموعے سے کہیں زیادہ بہتر کارکردگی پیش کرتی ہیں، جبکہ دوسری ٹیمیں بہت کم ہوتی ہیں؟ ایک ایسی ٹیم کیسے تشکیل دی جا سکتی ہے جو بے جوڑ تعاون کرتی ہو اور ایک ہی ہائیو-مائند کی طرح عمل کرتی ہو؟ جواب گروہ کی ثقافت میں چھپا ہوتا ہے۔

نیو یارک ٹائمز کے بہترین فروخت کرنے والے مصنف ڈینی کوائل نے دنیا بھر کی مختلف صنعتوں میں بہترین ٹیموں کا مطالعہ کرکے اعلی درجے کی گروہی ثقافتوں کے راز کھولے ہیں، جن میں نیوی SEAL's، پکسار اسٹوڈیوز، اور سان انٹونیو سپرز شامل ہیں۔

بالا ترین 20 بصیرتیں

1. گروہی ثقافتیں نہایت طاقتور ہوتی ہیں۔ ہارورڈ کی ایک مطالعہ میں دو سو سے زائد کمپنیوں کا مطالعہ کرتے ہوئے یہ ثابت ہوا ہے کہ مضبوط ثقافت دس سال میں نیٹ آمدنی 765 فیصد بڑھا دیتی ہے۔ ثقافتیں پہلے سے مقررہ نہیں ہوتیں۔ یہ ایک مشترکہ مقصد کی طرف رائج تعلقات کا ایک سیٹ ہوتی ہیں۔ گروہی ثقافت ٹیموں کے کام سے زیادہ ہوتی ہے نہ کہ وہ کیا ہیں۔
2. مجموعی احساس امن مضبوط ثقافتوں کی بنیاد ہوتا ہے۔ تعلقات کو محفوظ بنانے کے لئے انسانوں کا استعمال کرنے والے غیر زبانی اشارات ہوتے ہیں۔ تعلقات کی تین بنیادی خصوصیات ہوتی ہیں 1) تبادلے میں لگائی گئی توانائی، 2) افراد کی قدردانی، اور 3) اشارہ کہ تعلقات مستقبل میں بھی برقرار رہیں گے۔
[/item]
3. تکوین نے ہمارے بے ہوش دماغ کو خطرے کی سمجھ اور سماجی منظوری کی خواہش سے متاثر ہونے کی شرط بنا دی ہے۔ جب مسلسل تعلق کی اشارے دیے جاتے ہیں تو یہ نفسیاتی حفاظت پیدا کرتے ہیں اور دماغ کو تعلقات کے موڈ میں تبدیل کرنے میں مدد کرتے ہیں۔ نفسیاتی حفاظت کو تباہ کرنا آسان ہوتا ہے اور اسے بنانا مشکل ہوتا ہے۔
4. "جادوئی ردعمل" قائدین کو بغیر رنجش پیدا کیے بے آرامی پیدا کرنے والے ردعمل دینے کی اہلیت دیتا ہے۔ یہ تین چیزوں کرکے مضبوط تعلق کی اشارے پیدا کرتا ہے: 1) یہ شخص کو بتاتا ہے کہ وہ گروہ کا حصہ ہے، 2) یہ انہیں یاد دلاتا ہے کہ گروہ کے معیارات بہت اونچے ہیں، اور 3) یہ انہیں یقین دلاتا ہے کہ وہ ان معیارات تک پہنچ سکتے ہیں۔
5. ٹکراؤ ایسے اتفاقی شخصی ملاقاتیں ہوتی ہیں جو کمیونٹی بناتی ہیں اور تخلیقیت اور محکمت کو حوصلہ دیتی ہیں۔ جسمانی قربت اور ٹکراؤ کے لئے ڈیزائن کرنے سے ایک پورا سیٹ اثرات پیدا ہوتا ہے جس میں تعلقات میں اضافہ اور حفاظت کی احساس شامل ہوتی ہے۔
6. جب کوئی شخص ایک گروہ میں شامل ہوتا ہے تو ان کے دماغ یہ فیصلہ کر رہے ہوتے ہیں کہ وہ تعلق بنانے کے لئے ہیں یا نہیں۔ کامیاب ثقافتیں ان حد سے زیادہ لمحات پر ان کے تعلق کی مضبوط اشارے بھیجتی ہیں اور موجودہ اور آنے والے ٹیم کے رکنوں کو مشترکہ ہم آہنگی اور تعاونی ہم آہنگی کا احساس دیتی ہیں۔
7. گروہوں میں اعتماد کرنے والے تعاون کو بنانے کا کلیدی عنصر زخم کا اشتراک ہوتا ہے۔ بہترین ٹیمیں جان بوجھ کر تکلیف دہ، دردناک تعاملات پیدا کرتی ہیں تاکہ مشکل مسائل پر بات چیت کر سکیں اور ناخوشگوار سوالات کا سامنا کر سکیں۔ یہی تعاملات ہوتے ہیں جو محکمت اور اعتماد پیدا کرتے ہیں جو مائع، آرگانک تعاون کے لئے ضروری ہوتے ہیں۔
8. نیوی سیلز کے بعد کارروائی جائزہ (AAR) جہاں ہر مشن کو شدید تفصیل کے ساتھ بحث کیا جاتا ہے تاکہ کمزوری کا اظہار کیا جا سکے اور مستقبل کے رویے کا نمونہ تیار کیا جا سکے۔ جب بن لادن کو ختم کرنے کے لئے ہیلی کاپٹر استعمال کرنے کا حکم دیا گیا، تو انہوں نے بار بار خرابیوں کا نمونہ بنایا اور AAR's کی۔ جب اصل مشن کے دوران ہیلی کاپٹر کریش ہوا تو ٹیموں نے فوری طور پر اپنے آپ کو ترتیب دیا۔ مشن 38 منٹ میں ختم ہو گیا۔
9. کمزوری کا اظہار اعتماد قائم ہونے کے بعد نہیں آتا۔ بلکہ، کمزوری کے تبادلے ہی وہ راستہ ہیں جس کے ذریعے اعتماد تعمیر ہوتا ہے۔ گروہی تعاون ایسے لمحات کی بار بار شیئرنگ کے نمونے کی تشکیل کرتا ہے۔ دوسرے الفاظ میں، "ساتھ کمزور ہونا ہی ٹیم کو ناقابل شکست بنانے کا واحد طریقہ ہے".
10. موافقت کے لمحات تب ہوتے ہیں جب کوئی شخص کمرے میں پھینکی گئی جذبات کا مکمل طور پر جواب دیتا ہے۔ یہ ہمدردانہ جواب ایک تعلق قائم کرتا ہے۔ موافقت کے اہم لمحات تب ہوتے ہیں جب کوئی شخص فعال طور پر سن رہا ہوتا ہے۔
11. "میں نے یہ خراب کر دیا" ایک قائد کہہ سکتا ہے وہ سب سے اہم چیزوں میں سے ایک ہے۔ قائد کی مثال کے ذریعے کمزوری کا اظہار کرنے سے ٹیم کو محسوس ہوتا ہے کہ اس گروہ میں ایماندار ہونا محفوظ ہے۔
12. گروہ تشکیل کے دو سب سے اہم لمحات پہلا کمزوری کا اظہار اور پہلا اختلاف ہوتے ہیں۔ ان لمحات کو سنبھالنے کا طریقہ ایک واضح سانچہ مہیا کرتا ہے جو مستقبل میں یا تو تقسیم کرنے والے مقابلے یا تعمیری تعاون کی پیشگوئی کرتا ہے۔
13. کینڈر جنریٹنگ عمل جہاں ٹیم بیٹھ کر خالص تبادلہ خیال کرتی ہے، انہیں آپس میں کمزوریوں کا اشتراک کرنے اور سمجھنے میں مدد ملتی ہے کہ کیا کام کرتا ہے۔ یہ عمل گروہوں کے لئے مستقبل کی چیلنجز کو نیویگیٹ کرنے کے لئے ایک مشترکہ ذہنی ماڈل پیدا کرتے ہیں۔
14. ہائی پرپس ماحول موجودہ کو ایک معنی خیز مستقبل سے جوڑنے والی مضبوط کہانیوں کو پیدا کرتے ہیں۔ 1998 میں، ہاروارڈ کے تحقیق کاروں نے پایا کہ ماونٹین میڈیکل سینٹر کی تجربہ کار ٹیم نے چیلسی ہسپتال کی تجربہ کار ٹیم سے بہت تیزی سے سرجیکل تکنیک سیکھی۔ یہ ماونٹین میڈیکل سینٹر ٹیم کی کہانی مسلسل یہ توثیق کرتی رہی کہ یہ تکنیک مریضوں کی بہتر خدمت کیسے کرے گی۔
15. کہانیوں اور اشاروں کی قدر ان کی معلومات میں نہیں ہوتی بلکہ یہ ٹیم کو بڑے مقصد کی طرف رہنمائی کرنے کی صلاحیت میں ہوتی ہے۔ یہ کم انسپریشن کے بارے میں ہوتے ہیں اور زیادہ تسلسل کے بارے میں ہوتے ہیں۔
16. ہائی پروفیشنسی ماحول میں واضح کام ہوتے ہیں جو مستقل اور مؤثر کارکردگی کا مطالبہ کرتے ہیں۔ دوسری جانب، ہائی کریٹویٹی ماحول نواعت پر توجہ دیتے ہیں۔ یہ مقصد بنانے کے لئے مختلف قسم کے بیکن اشارے کی ضرورت ہوتی ہے۔
17. ہائی پروفیشنسی گروہوں کے رہنما ترجیحات کو ترتیب دینے اور ایک واضح، سادہ عملوں کا سیٹ بنانے پر توجہ دیتے ہیں جو ایک لائٹ ہاؤس کی حیثیت سے کام کرتے ہیں، روزمرہ کی سلوک کو مرکزی تنظیمی مقصد کے ساتھ ہم آہنگ کرتے ہیں۔
18. پکسار کے صدر ایڈ کیٹمل کہتے ہیں کہ ہر تخلیقی منصوبہ ایک تباہی کے طور پر شروع ہوتا ہے۔اعلی تخلیقی ماحول میں مقصد کی تعمیر کے لئے ایسے نظام کی ضرورت ہوتی ہے جو مستقل طور پر خیالات کو جنم دیتے ہیں۔ ہر پکسار فلم کو متعدد برین ٹرسٹ میٹنگز سے گزارا جاتا ہے جہاں بڑے پروڈیوسرز اور ڈائریکٹرز صاف صاف رائے دیتے ہیں۔ یہ تازہ خیالات پیدا کرتا ہے جبکہ تخلیقی ٹیم کی پروجیکٹ ملکیت برقرار رکھتی ہے۔
19. Inc. میگزین کی 600 کمپنیوں میں ملازمین کے سروے نے یہ بتایا کہ کمپنی کی تین بڑی ترجیحات کا نام صرف 2 فیصد ملازمین بتا سکتے ہیں۔ اعلی کارکردگی کے گروہوں کے رہنما براہ راست اہم ترجیحات کو زیادہ سے زیادہ بتاتے ہیں، انہیں دیواروں پر پینٹ کرتے ہیں، انہیں تقریر میں شامل کرتے ہیں اور انہیں روزمرہ کی زبان کا حصہ بناتے ہیں۔
20. بار سیٹنگ رویے سادہ کام ہوتے ہیں جو گروہ کی شناخت کو تعریف کرتے ہیں اور گروہ کے لئے اعلی معیارات مقرر کرتے ہیں۔ وہ تنظیموں کو مدد کرتے ہیں کہ وہ مجرد اقدار کو ہر روز کے محسوس کاموں میں تبدیل کریں جو گروہ کے مقصد کو جشن مناتے ہیں اور اسے جسم دیتے ہیں۔

خلاصہ

جب ہم ثقافت کے بارے میں سوچتے ہیں تو ہم عموماً گروہوں کو فردی مہارتوں کا مجموعہ سمجھتے ہیں۔ حقیقت میں، ہاں، کچھ بھی غلط نہیں ہو سکتا۔ ایک مضبوط گروہ کی ثقافت ٹیموں کو فردی صلاحیتوں کے مجموعے سے بہت زیادہ کارکردگی پیدا کرنے کی اہلیت دیتی ہے۔ مضبوط ثقافتیں ایک خاص مہارتوں کے سیٹ کی پیداوار ہوتی ہیں جو سیکھی اور عمل کی جا سکتی ہیں۔ اس کتاب میں، ڈینی کوائل نے اسے تین خاص مہارتوں تک محدود کر دیا ہے: سیکیورٹی بنائیں، کمزوری کا اشتراک کریں، اور مقصد قائم کریں۔

مہارت 1: سیکیورٹی بنائیں

سیکیورٹی وہ بنیاد ہے جس پر ثقافتیں تعمیر ہوتی ہیں۔ انسانیت محفوظ تعلقات بنانے کے لئے ایک سلسلہ مہذب اشارے استعمال کرتی ہے جنہیں تعلقاتی اشارے کہا جاتا ہے۔ تعلقاتی اشاروں کی مثالیں آنکھوں کی ملاقات، جسمانی زبان، اور آواز کی پچ ہیں۔ تعلقاتی اشاروں کی تین بنیادی خصوصیات ہیں: 1) تبادلہ میں لگائی گئی توانائی، 2) افراد کو منفرد اور قیمتی تصور کرنا، اور 3) اشارہ دینا کہ تعلقات مستقبل میں بھی برقرار رہیں گے

خوف سے تعلقات کی طرف سوئچ کرنا

ہمارا غیر شعوری دماغ خطرے کی سمجھ اور اعلی حکمرانوں سے سماجی منظوری کی خواہش میں مصروف رہتا ہے۔ تعلقاتی اشارے، جب تکرار ہوتے ہیں، نفسیاتی سیکیورٹی پیدا کرتے ہیں اور دماغ کو خوف سے تعلقات کی طرف منتقل کرتے ہیں۔ تعلقاتی اشارے ملنے پر، یہ کردار تبدیل کرتا ہے اور گروہ کے ساتھ گہرے سماجی رشتے بنانے پر توجہ مرکوز کرتا ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ تعلقات بیرونی طور پر اندر کی طرف ہوتے ہیں، جب دماغ کو مستقل اشارے ملتے ہیں جو قربت، سیکیورٹی، اور مشترکہ مستقبل کا اشارہ دیتے ہیں۔

میدان جنگ پر ایک سریل کرسمس

کرسمس کی شب کو، فلینڈرز، پہلی جنگ عظیم کے خونی ترین میدان جنگ میں کچھ سریل ہوا۔ میدان جنگ کے دس ہزاروں سپاہیوں نے کرسمس کے کرالوں میں خود بخود شروع ہو گئے۔ سپاہیوں نے خوراک اور شراب کا استعمال شروع کر دیا۔یہ جادوئی واقعہ تب سمجھ آتا ہے جب ہم کرسمس کی پہلی شام سے ہفتوں پہلے دونوں طرف سے تبادلہ کیے گئے تعلق کے اشاروں کا تجزیہ کرتے ہیں۔ قریبی جسمانی قربت نے سپاہیوں کو دوسرے طرف سے بات چیت اور گانے سننے کا موقع فراہم کیا۔ برطانوی اور جرمن خوراک کو خدائیوں میں ایک ہی وقت پر پہنچاتے تھے۔ اس دوران فائرنگ رک جاتی تھی۔ آہستہ آہستہ یہ مائیکرو ٹروسز برترف کرنے، لیٹرینز اور زخمیوں کے اکٹھے ہونے کے دوران جنگ بند کرنے میں شامل ہو گئے۔ "خود سرانجام" جنگ بند ہونے کے وقت ہزاروں تعلق کے اشارے تبادلہ ہو چکے تھے جنہوں نے رابطے، حفاظت اور اعتماد کی حس کو پیدا کیا۔

ثقافتیں کیوں ناکام ہوتی ہیں

ثقافتوں کو سمجھنے کے لئے یہ دیکھنا ضروری ہے کہ ثقافتیں کیوں ناکام ہوتی ہیں۔ منٹمین میزائلرز ہیں جوہیروشیما سے بیس گنا زیادہ طاقتور ہتھیاروں کو سنبھالتے ہیں۔ حالانکہ حالیہ برسوں میں، انہوں نے ناکامی اور حادثات کی بڑی شرح دیکھی ہے جس میں گھنٹوں کے لئے رن وے پر بے نگرانی میزائل شامل ہیں۔ ائیر فورس نے اسے ایک نظم و ضبط کا مسئلہ سمجھا اور سخت اقدامات اٹھائے۔ پھر بھی، ناکامیاں ہوتی رہیں۔

یہ سوچنا آسان ہے کہ میزائلرز سست اور خود غرض ہیں۔ لیکن تعلق کے اشارے ہمیں مختلف تصویر دیتے ہیں۔ میزائلرز چوبیس گھنٹے کی شفٹوں میں میزائل سائلوز کے اندر سکونت کرتے ہیں جہاں جسمانی، سماجی یا جذباتی تعلقات کی کوئی گنجائش نہیں ہوتی۔سردی جنگ کے بعد، کوئی حقیقی مشن نہیں ہے اور کیریئر کے چند ہی اختیارات ہیں۔ ان سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ ناممکن معیارات کی تقلید کریں اور چھوٹی چھوٹی ناکامیوں کی سخت سزا دی جاتی ہے۔ یہ ایک مکمل کاکٹیل بناتا ہے جو تعلقات کی خلاف ہوتا ہے۔ میزائلرز اس لئے ناکام ہوتے ہیں کیونکہ وہ کوئی حفاظت، کوئی تعلق اور کوئی مشترکہ مستقبل نہیں دیکھتے۔

حفاظت بنانے کی تکنیکیں

حفاظت بنانے کے لئے آپ کو چھوٹے چھوٹے اشاروں کو پہچاننے، تیزی سے جواب دینے اور ہدف بند اشارہ بھیجنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ ایک سیکھنے کے خم کے ساتھ آتا ہے اور نیچے کچھ تکنیکیں ہیں جو مدد کرتی ہیں:

• کمزوری دکھائیں: بجائے اس کے کہ کمزوری کو چھپانے کے لئے صلاحیتمند نظر آنے کے، رہنماؤں کو کمزوری کا اظہار کرنا چاہئے اور فعال طور پر رائے کی تقریب کرنی چاہئے۔ یہ سننے والے میں تعلق پیدا کرتا ہے جو محسوس کرتا ہے "میں کس طرح مدد کر سکتا ہوں"?
• پیغام بھیجنے والے کو قبول کریں: ایسے اراکین کو قبول کریں اور حوصلہ افزائی کریں جو ٹیم کے لئے اہم خبر یا سخت رائے دیتے ہیں۔ یہ حفاظت پیدا کرتا ہے اور لوگوں کو بے خوف ہوکر سچ بولنے کی حوصلہ افزائی کرتا ہے۔
• مستقبل کے تعلقات کا پیش نظارہ: یہ ٹیم کو دکھانے میں شامل ہوتا ہے کہ وہ کہاں جا رہے ہیں جبکہ اب اور مستقبل کے درمیان تعلق بنا رہے ہیں۔
• شکریہ کے الفاظ کو زیادہ تر کریں: تحقیقات دکھاتی ہیں کہ ایک شخص کا شکریہ کہنے سے لوگ گروہ میں دوسرے افراد کے لئے بہت زیادہ فراخ دلی سے پیش آتے ہیں۔ شکریہ کے الفاظ تعلقات کے اشارے ہوتے ہیں جو حفاظت، تعلق اور حوصلہ افزائی پیدا کرتے ہیں۔
• محتاطانہ طور پر بھرتی کریں اور برے سیبوں کو ختم کریں: گروہ کے اندر کون ہے اور باہر کون ہے، یہ ایک بہت ہی زبردست اشارہ ہوتا ہے۔ تربیت مکمل ہونے پر Zappos کسی بھی تربیت یافتہ کو چھوڑنے کی خواہش رکھنے والے کو 2000 ڈالر کی پیشکش کرتا ہے۔ کامیاب گروہوں نے برے رویے کے لئے صفر برداشت دکھائی ہے۔
• ٹکراؤں سے بھرپور خلاوں کو پیدا کریں: ٹکراؤ، اتفاقی شخصی ملاقاتیں، کسی بھی تنظیم کی جان ہوتی ہیں جو کمیونٹی، تخلیقیت اور محکمت کو چلا رہی ہوتی ہیں۔ خلاوں کی ترتیب کو زیادہ ٹکراؤں پیدا کرنے کے لئے بہتر بنایا جانا چاہئے۔ جسمانی قربت کے لئے ڈیزائن کرنے سے بہت سے اثرات پیدا ہوتے ہیں جن میں بڑھتی ہوئی تعلقات اور حفاظت کی احساس شامل ہیں۔ 8 میٹر سے کم فاصلے پر مواصلات کی تعداد تیزی سے بڑھتی ہے۔
• یقینی بنائیں کہ ہر شخص کی آواز ہے: رہنماؤں کو فعال طور پر تعلقات تلاش کرنے اور یقینی بنانے کی ضرورت ہوتی ہے کہ ہر شخص سنا جاتا ہے۔ مثال کے طور پر، کچھ لوگ اسے یہ قاعدہ بنا کر کرتے ہیں کہ میٹنگز تب تک ختم نہیں ہوتیں جب تک ہر شخص بول نہ لے۔ دوسرے اسے یہ قاعدہ بنا کر کرتے ہیں کہ وہ باقاعدہ طور پر کھلے جائزے لیتے ہیں جہاں کوئی بھی شخص شامل ہو سکتا ہے۔
• حد کی لمحات پر سرمایہ کاری کریں: جب کوئی شخص ایک گروہ میں شامل ہوتا ہے تو اس کے دماغ یہ فیصلہ کر رہے ہوتے ہیں کہ وہ تعلق بنائیں یا نہیں۔ کامیاب ثقافتیں ان لمحات پر سرمایہ کاری کرتی ہیں تاکہ وہ طاقتور تعلق کی سنگنالیں بھیج سکیں۔ اوکے آر ثقافت ایک ذمہ دار ثقافت ہوتی ہے، شفاف اور بصیرت والی۔ قانون کی کتاب لوگوں کو بتاتی ہے کہ وہ کیا کر سکتے ہیں یا نہیں کر سکتے، لیکن تنظیم کی ثقافت لوگوں کو یہ بتا سکتی ہے کہ وہ کیا کرنا چاہئے۔یا، جیسا کہ کاروباری فلسفیانہ دوو سیدمان کہتے ہیں، "ہم جس چیز کو ناپنے کا انتخاب کرتے ہیں، یہ ہماری قدروں کی ایک جھلک ہوتی ہے، اور ہم کس چیز کو قدر دیتے ہیں۔"

مہارت 2: کمزوری کا اشتراک

ٹیمیں اس لئے کامیاب ہوتی ہیں کہ وہ مہارتوں کو مجموعی طور پر جوڑنے میں کامیاب ہوتی ہیں۔ اس کا راز کمزوری کا اشتراک کرنا ہے۔ یہ مائع، آرگینک تعاون کے لئے ضروری محکمت اور اعتماد پیدا کرتا ہے۔

کمزوری کی حلقے بنانا

کمزوری کا حلقہ تب قائم ہوتا ہے جب کوئی شخص گروہ کے رکن کی کمزوری کے اشارے کا مثبت طور پر جواب دیتا ہے۔ یہ رویہ دوسروں کے لئے ایک ماڈل بنتا ہے جو اپنی عدم یقینی کو چھوڑتے ہیں اور ایک دوسرے پر بھروسہ کرکے تعاون شروع کرتے ہیں۔ گروہ کی تعاون کو کمزوری کا بار بار اشتراک کرکے تعمیر کیا جاتا ہے۔

گروہوں میں تعاون پیدا کرنا

نیوی سیلز کی تربیت ٹیموں کو پوری خاموشی میں پیچیدہ اور غیر یقینی محولات کو نیگہبانی کرنے کی حیرت انگیز صلاحیت دیتی ہے۔ تربیتی فلسفہ کو لاگ پی ٹی کہلانے والی مشق میں دیکھا جا سکتا ہے جہاں ٹیمیں ایک لکڑی کے لاگ کے ساتھ ایک سلسلہ منوور کرتی ہیں۔ لاگ پی ٹی طویل مدت تک خالص تکلیف کی زبردست خوراک مہیا کرتا ہے اور انتہائی منسلک منووروں کی تقاضا کرتا ہے۔ یہ کمزوری اور باہمی تعلق کا متبادل تربیتی پروگرام میں دیکھا جاتا ہے جو ہزاروں مائیکرو واقعات پیدا کرتا ہے جو تعاون اور اعتماد بناتا ہے۔

ڈیو کوپر کا نام SEAL ٹیموں کو بہترین طریقے سے تعاون کرنے کے لئے تشکیل دینے کی بنا پر ہے۔ کوپر کے لئے ایک ہائیو مائنڈ بنانے کی مرکزی چیلنج یہ ہے کہ وہ ایک دوسرے کو چیلنج کرنے اور صحیح سوالات پوچھنے کے طریقے تیار کریں۔ اس کے لئے، وہ مسلسل ایسے اشارے دیتے ہیں جو انہیں فعال تعاون کی طرف دھکیلتے ہیں، اپنا پہلا نام استعمال کرتے ہیں اور اپنی اختیار کو سوال کرتے ہیں۔ وقت کے ساتھ، کوپر نے ٹیم کی محکمت کو بہتر بنانے کے اوزار تیار کیے ہیں۔ سب سے زیادہ اثردار ایک اوزار ہے After Action Review(AAR) جو ہر مشن کے بعد ہوتا ہے۔ کوپر "اہمیت کو آف کرکے، عجز کو آن کرکے" ہر شخص کو بات کرنے کے لئے محفوظ مقام بناتے ہیں۔ ٹیم اپنی بندوقیں نیچے رکھتی ہے اور مشن کو ہر فیصلے کو سوال کرتے ہوئے تفصیل سے بحث کرنا شروع کرتی ہے۔ AAR's ٹیم کو یہ سمجھنے میں مدد دیتے ہیں کہ کیا ہوا اور مستقبل کے رویے کا ماڈل بناتے ہیں۔

کوپر کے طریقے کار کا امتحان تب ہوا جب ان کی ٹیم سے کہا گیا کہ وہ پاکستان میں چھپے ہوئے ہیلی کاپٹرز پر اسامہ بن لادن کو مارنے کے لئے اڑیں۔ اگلے چند ہفتوں میں، کوپر نے بار بار ہیلی کاپٹر کے حادثات کے مشابہ حالات کا مظاہرہ کیا جہاں ٹیمیں یہ سمجھنے کی کوشش کرتی تھیں کہ وہ کیسے کریش لینڈ کرتی ہیں اور ماک کمپاؤنڈ کو کیسے چھاپ مارتی ہیں۔ اس کے بعد AAR's ہوتے تھے۔ 1 مئی کو، جب اصل مشن ہوئی، دونوں ہیلی کاپٹرز کو مشکلات کا سامنا کرنا پڑا اور ایک کریش ہو گیا۔ باوجود اس کے مشن صرف 38 منٹ میں ختم ہو گیا۔ ٹیموں کو بالکل یہ پتہ تھا کہ انہیں کیا کرنا ہے۔

افراد کے ساتھ تعاون پیدا کرنا

اعزاز یافتہ ڈیزائن فرم IDEO میں، روشی گیویچی کا ایک اہم کردار ہوتا ہے جب ٹیمیں پھنس جاتی ہیں اور نئی صلاحیتوں کو کھولتا ہے۔ روشی کمرے کا مرکز نہیں ہوتی۔ وہ خاموشی سے سنتی ہیں تاکہ وہ سمجھ سکیں کہ ٹیم کو کن ڈیزائن اور ٹیم کی ڈائنامکس کی مسائل کا سامنا کرنا پڑ رہا ہے۔ پھر وہ ایسے سوالات پوچھتی ہیں جو تناؤ کو بہار لاتے ہیں اور ٹیموں کو منصوبے کے مقاصد اور ٹیم کی ڈائنامکس پر وضاحت حاصل کرنے میں مدد دیتے ہیں۔ انہیں یہ سطح بندی کہتے ہیں۔ یہ ہمیشہ خوشگوار نہیں ہوتا۔ کبھی کبھی یہ مزید محنت کرنے یا مختلف طریقہ آزمانے کی طرف اشارہ ہوتا ہے۔ ہماہمی کے لمحات تب ہوتے ہیں جب کوئی شخص کمرے میں پھینکے گئے جذبات کے مطابق خودکشی کرتا ہے۔ یہ ہمدردانہ جواب ایک تعلق قائم کرتا ہے۔ ہماہمی کے اہم لمحات تب ہوتے ہیں جب کوئی شخص فعال طور پر سن رہا ہوتا ہے۔

کمزوری کا اشتراک کرنے کی تکنیکیں

گروہ کی کمزوری کا تعمیر وقت اور نظامی، بار بار کوشش کا تقاضا کرتا ہے۔ یہ کچھ تکنیکیں ہیں جو کامیاب ٹیمیں اپناتی ہیں۔

• قائد پہلے اور اکثر کمزور ہوتا ہے "میں نے یہ خراب کر دیا" قائد کے کہنے کی سب سے اہم باتوں میں سے ایک ہے۔ کمزوری کا اشتراک کرنے سے ٹیم کو محسوس ہوتا ہے کہ یہ گروہ میں ایماندار ہونے کے لئے محفوظ ہے۔
• واضح اشارے بھیجیں: بہترین ٹیمیں بار بار ایسے اشارے بھیجتی ہیں جو کمزوری کا اشتراک کرنے کی توقعات مقرر کرتی ہیں اور زبان اور کرداروں کو اس کے حصول کے لئے مطابقت پذیر بناتی ہیں۔
• شخصی طور پر منفی تاثرات کی چھوٹی سی رائے دیں: یہ غلط فہمیوں کو روکتا ہے اور وضاحت اور رابطے کو مضبوط کرتا ہے.
• دو اہم لمحات پر توجہ دیں: گروہ کی تشکیل میں دو سب سے اہم لمحات پہلی کمزوری اور پہلا اختلاف ہوتے ہیں۔ ان لمحات کو سنبھالنے کا طریقہ یا تو مقابلہ یا تعاون کو ترجیح دیتا ہے.
• مشغول سننے کی عادت ڈالیں: بہترین سننے والے مکالمے میں توانائی شامل کرتے ہیں جب وہ فعال طور پر جواب دیتے ہیں اور مختلف زاویوں سے سوالات پوچھتے ہیں۔ وہ تجاوز کرنے کی کوشش کرتے ہیں جب تک "سوچ کا ڈھانچہ" قائم نہ ہو جائے.
• صداقت پیدا کرنے والی عملیات بنائیں: AAR's جیسی عملیات ٹیم کو کمزوری کا اظہار کرنے اور سمجھنے میں مدد کرتی ہیں کہ کیا کام کرتا ہے۔ یہ عملیات مستقبل کی چیلنجز کو نیویگیٹ کرنے کے لئے گروہوں کے لئے ایک مشترکہ ذہنی ماڈل بناتی ہیں.
• فلیش منٹرنگ استعمال کریں: ممبر ایک شخص کو منتخب کرتے ہیں جن سے وہ سیکھنا چاہتے ہیں اور ان کا کچھ گھنٹوں کے لئے سایہ کرتے ہیں۔ یہ رکاوٹوں کو توڑتا ہے اور تعلقات بناتا ہے.
• رہنماؤں کو غائب کریں: بہترین رہنما کبھی کبھی اپنی ٹیم کو اہم لمحات پر تنہا چھوڑ دیتے ہیں تاکہ وہ خود فیصلے کر سکیں.

مہارت 3: مقصد قائم کریں

مقصد کوئی روحانی وحی سے نہیں بلکہ مشترکہ مقصد پر توجہ کو مرکوز کرنے کے سادہ طریقوں سے پیدا ہوتا ہے.اعلی مقصد کی ماحولات واضح اشارے فراہم کرتی ہیں جو موجودہ لمحہ کو ایک معنی خیز مستقبلی مقصد سے جوڑتی ہیں۔ کہانیاں رویہ چلانے اور گروہ کو تنظیم کے مقصد کے بارے میں یاد دلانے کے لئے ذہنی ماڈلز پیش کرنے کا سب سے زیادہ طاقتور آلہ ہیں۔

معنی خیز روشنیوں کی تخلیق

1998 میں، ہاروارڈ کے محققین نے 16 ہسپتالوں کی تعلیمی رفتار کا مطالعہ کیا جو نئے دل کے سرجری کی تکنیک سیکھنے کے لئے تین دن کے تربیتی پروگرام سے گزرے۔ شروع میں یہ لگ رہا تھا کہ چیلسی ہسپتال کی ٹیم، ایک بہترین ادارہ جس میں اس طریقہ کار کے لئے مضبوط تنظیمی تعہد تھا، مقابلہ جیت جائے گی۔ تاہم، ماؤنٹین میڈیکل سینٹر کی ٹیم، ایک چھوٹے ادارہ کی نا تجربہ کار ٹیم، پانچویں سرجری تک چیلسی کو پیچھے چھوڑ گئی۔

فرق ایک چھوٹے، بار بار دہرائے گئے اشارات میں تھا جو توجہ مشترکہ مقصد پر مرکوز کرتے تھے۔ ماؤنٹین میڈیکل سینٹر کی ٹیم کو مسلسل یاد دلایا گیا کہ یہ تکنیک ایک اہم تعلیمی موقع ہے جو مریضوں کے لئے فائدہ مند ہوگی۔ اس نے ایک کہانی پیدا کی جس نے موجودہ کارروائی کو بڑے مقصد سے جوڑ دیا۔

یہ بیکن سگنلز گروہوں کے کام کی فطرت پر منحصر ہوتے ہیں۔ اعلی مہارت کی ماحولات میں واضح کام ہوتے ہیں جو مستقل اور مؤثر کارکردگی کی ضرورت ہوتی ہے۔ دوسری جانب، اعلی تخلیقی ماحولات نوآوری پر توجہ مرکوز کرتی ہیں۔ انہیں مقاصد بنانے کے لئے مختلف تراکیب کی ضرورت ہوتی ہے۔

اعلی مہارت کے لئے قیادت: لائٹ ہاؤس طریقہ

نیو یارک میں پانچ ریستورانوں میں سے چار پانچ سال کے اندر غائب ہو جاتے ہیں۔ ان مشکل حالات کے باوجود ڈینی مائیر نے ایک اٹلین کیفے سے لے کر ایک باربیکیو جوائنٹ تک بیس چار منفرد ریستورانوں کی کامیاب تعمیر کی ہے۔ ہر ریستوران نے گرمجوشی اور رابطے کا ماحول پیدا کیا۔

جب مائیر نے اپنا پہلا ریستوران شروع کیا تو انہوں نے خود اسٹاف کی تربیت کی اور ایک زبان تیار کی جو گرمجوشی کو منتقل کرتی تھی۔ ٹیم کا ایک دوسرے کے ساتھ سلوک اہم ترجیح بن گیا مائیر نے مثبت رویوں اور تعاملات کے لئے مختصر جملے تیار کیے۔ مثال کے طور پر، خیر خواہ فرض کرنے کا مطلب ہوتا ہے کہ جب کوئی برا رویہ اختیار کرتا ہے تو شک کا فائدہ دیں۔

واضح، سادہ رویوں کے گرد تعلق پیدا کرنا ایک لائٹ ہاؤس کی طرح کام کر سکتا ہے جو رویوں کو مرکزی تنظیمی مقصد کے ساتھ ہم آہنگ کرتا ہے۔ جیسا کہ مصنف نے اسے بیان کیا: اعلی مہارت کے گروہوں کے رہنما ترجیحات بنانے، کیسٹون رویوں کا نام کرنے اور ماحول کو ایسے ہیورسٹکس سے بھرنے پر توجہ دیتے ہیں جو دونوں کو ملاتے ہیں۔

اعلی تخلیقیت کے لئے قیادت

پکسار کے صدر اور شریک بانی ایڈ کیٹمل زمانے کے سب سے کامیاب تخلیقی رہنماوں میں سے ایک ہیں۔ کیٹمل کے لئے، ہر تخلیقی منصوبہ ضرورتاً ایک تباہی کی شکل میں شروع ہوتا ہے۔ ٹیمیں کبھی بھی فوری طور پر صحیح سیٹ آف آئیڈیاز حاصل نہیں کرتیں۔ مقصد بنانے کا زیادہ تعلق ایسے نظام بنانے سے ہوتا ہے جو مستقل طور پر آئیڈیاز کو بہار لاتے ہیں۔تخلیقی قیادت کا مطلب ہوتا ہے کہ ٹیم کو اکٹھا کام کرنے میں مدد کرنا، انہیں مشکل فیصلوں کا سامنا کرنے میں مدد کرنا اور دیکھنا کہ وہ کیا صحیح کر رہے ہیں اور کہاں غلطیاں کر رہے ہیں۔

اس کے لئے Catmull نے تنظیمی عاداتوں کا ایک سیٹ بنایا۔ ہر فلم کو ترقی کے دوران کم از کم چھ BrainTrust میٹنگز سے گزارا جاتا ہے۔ یہ میٹنگز صریح اور صادقانہ ہوتی ہیں، پوری ٹیم کے خیالات کو استعمال کرتی ہیں جبکہ تخلیقی ٹیم کی منصوبے کی ملکیت برقرار رکھتی ہیں۔ جیسا کہ Catmull نے کہا "ہماری تمام فلمیں پہلے ہی برے ہوتی ہیں۔ BrainTrust وہ جگہ ہے جہاں ہم سمجھتے ہیں کہ وہ کیوں بری ہیں، اور یہ بھی وہیں ہوتا ہے جہاں وہ برے ہونے سے باز آتی ہیں۔"

یہ طریقہ کار صرف Pixar تک محدود نہیں ہیں۔ جب Catmull سے کہا گیا کہ وہ Walt Disney Animation کی قیادت کریں، ایک اسٹوڈیو جو Pixar سے کئی گنا بڑا تھا، تو انہوں نے جادو دوبارہ پیدا کرنے میں کامیابی حاصل کی۔ کرمچاریوں کی تبدیلی کے بغیر، اسٹوڈیو نے ہٹس کی سلسلہ شروع کر دیا۔

مقصد قائم کرنے کے تکنیکیات

ہائی مقصد ٹیمیں مشترکہ مقصد کی تصدیق کرنے اور چیلنجز کا سامنا کرنے کے ذریعے بنائی جاتی ہیں۔

• تعریف، درجہ بندی اور اہم ترجیحات کو زیادہ سے زیادہ واضح کریں: کامیاب ٹیمیں چند ترجیحات رکھتی ہیں جن میں گروپ کا تعلق فہرست کے سب سے اوپر ہوتا ہے۔ Inc. میگزین کے ذریعہ 600 کمپنیوں میں ملازمین کے سروے نے یہ بتایا کہ کمپنی کی تین بڑی ترجیحات کا نام صرف 2 فیصد ملازمین ہی بتا سکے۔اعلی کارکرد کے گروہوں کے رہنما اہم ترجیحات کو زیادہ سے زیادہ مواصلت کرتے ہیں، انہیں دیواروں پر پینٹ کرتے ہیں، انہیں خطابات میں شامل کرتے ہیں اور انہیں روزمرہ کی زبان کا حصہ بناتے ہیں۔
• تشخیص کریں کہ آپ مہارت یا تخلیق کی طرف مائل ہیں: واضح مقاصد کے ساتھ اعلی مہارت کے ماحول میں مقصد کی تعمیر کے لئے مقصد کو سپاٹ لائٹ میں رکھنے اور واضح چیک پوائنٹس فراہم کرنے کی ضرورت ہوتی ہے جس میں بار بار فیڈ بیک کی تربیت اور یادگار اصولوں کی تکرار شامل ہوتی ہے۔ تخلیقی ماحول میں مقصد کی تعمیر کے لئے آلات فراہم کرنے، تخلیقی خود مختاری کی حفاظت کرنے اور فیڈ بیک دینے کے لئے محفوظ بنانے کی ضرورت ہوتی ہے۔ ان گروہوں میں جو دونوں کا مجموعہ ہوتے ہیں، یہ ضروری ہے کہ وہ خطے واضح طور پر تشخیص کریں تاکہ مؤثر قیادت فراہم کر سکیں۔
• مقولے قبول کریں: ایسے مقولے تیار کریں جو عمل کی وضاحت کے ساتھ ہوں اور جو اعلی مقصد کی واضح یاددہانیاں ہوں۔
• مقصد کو مصنوعات کے ساتھ تقویت دیں: کامیاب ثقافتیں اپنے ماحول کو ایسی مصنوعات سے بھر دیتی ہیں جو مرکزی تنظیمی مقصد کی تقویت کرتی ہیں۔
• بار سیٹنگ رویے بنائیں: بار سیٹنگ رویہ ایک سادہ کام ہوتا ہے جو گروہ کی شناخت کو تعین کرتا ہے اور گروہ کے لئے اعلی معیارات مقرر کرتا ہے۔ وہ تنظیموں کو مدد دیتے ہیں تاکہ وہ مجرد اقدار کو محسوس روزمرہ کاموں میں تبدیل کر سکیں جو گروہ کے مقصد کو جشن مناتے ہیں اور اسے جسمانی شکل دیتے ہیں۔

مرکزی مقصد پر توجہ مرکوز ایک متحدہ تنظیمی ثقافت کی تعمیر کرنا ایک مسل کی تعمیر کی طرح ہوتی ہے۔ یہ وقت اور بار بار، مرکوز کوشش کا وقت لیتی ہے۔آخر کار، "ثقافت ایک مشترکہ مقصد کی طرف کام کرنے والے زندہ تعلقات کا ایک سیٹ ہے۔ یہ کچھ بھی نہیں جو آپ ہیں۔ یہ کچھ ہے جو آپ کرتے ہیں۔"