カルチャーコード

あらすじ

なぜ一部のチームは、その構成員の合計よりもはるかに優れたパフォーマンスを発揮するのに対し、他のチームはそれほどでもないのでしょうか？どのようにして、シームレスに協力し、一つのハイブマインドのように行動するチームを構築できるのでしょうか？答えはグループ文化にあります。

ニューヨークタイムズのベストセラー作家、ダニー・コイルは、ネイビーシールズ、ピクサースタジオ、サンアントニオスパーズなど、世界のさまざまな業界で最高のチームを研究することで、非常に効果的なグループ文化の秘密を解き明かします。

カルチャーコードは、組織文化を変革するために必要な3つの最も重要なマスタースキルを紹介します。

トップ20の洞察

1. グループ文化は非常に強力です。ハーバード大学の200社以上に対する研究では、強い文化が10年間で純利益を765パーセント増加させることが示されています。文化は運命ではありません。それらは共通の目標に向かって進む生きた関係のセットです。グループ文化は、チームが何であるかよりも、チームが何をするかにより関連しています。
2. 集団の安全感は、強い文化を築く基盤です。所属の手がかりは、人間がグループ内で安全なつながりを作るために使用する非言語的な信号です。所属の手がかりの3つの基本的な質は、1)交換に投資されるエネルギー、2)個々の価値を認識すること、そして3)関係が将来も続くことを示すことです。
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3. 進化は、私たちの無意識の脳が危険を感じることと社会的な承認を求めることに執着するように条件付けてきました。所属の手がかりが繰り返されると、心理的な安全性が生まれ、脳がつながりのモードに切り替わります。心理的な安全性は破壊しやすく、構築するのは難しいです。
4. "魔法のフィードバック"は、リーダーが不快なフィードバックを提供しながらも反感を生むことなく、強い所属感の手がかりを作り出すことができます。これは3つのことを行います：1) その人がグループの一部であることを伝える、2) グループが高い基準を持っていることを思い出させる、3) それらの基準に達することができると保証する。
5. 衝突は、コミュニティを形成し、創造性と結束力を促進する偶然の個人的な出会いです。物理的な近接性と衝突を設計することで、増加したつながりや安全感といった一連の効果が生まれます。
6. 誰かがグループに参加するとき、その人の脳はつながるべきかどうかを決定しています。成功した文化は、これらの閾値の瞬間を利用して強力な所属感の手がかりを送り、既存のチームメンバーや新入りのメンバーに対して、継続的な一体感と協調的な調和をもたらします。
7. グループ内で信頼性のある協力関係を築くための鍵は、脆弱性を共有することです。最高のチームは、困難な問題を議論し、不快な質問に直面するために、意図的に気まずい、痛みを伴う交流を作り出します。それらの交流が、流動的で有機的な協力に必要な結束力と信頼を生み出します。
8. ネイビーシールズは、After Action Reviews(AAR)を行い、各ミッションを苦痛な詳細まで話し合い、脆弱性を共有し、未来の行動を模範とします。ビンラディンを排除するためのヘリコプターの使用命令を受けたとき、彼らは何度も墜落をシミュレートし、AARを行いました。実際のミッション中にヘリコプターが墜落したとき、チームは即座に適応しました。ミッションは38分で終了しました。
9. 脆弱性は信頼が確立した後に現れるものではありません。むしろ、脆弱性の交換が信頼を築く道筋となります。グループ協力は、このような瞬間を共有するパターンの繰り返しによって築かれます。言い換えれば、"共に脆弱であることが、チームが不屈になる唯一の方法です"。
10. 一致の瞬間は、人が部屋で投影される感情に対して真実に反応するときに起こります。この共感的な反応はつながりを確立します。一致のキーモーメントは、人が積極的に聞いているときに起こります。
11. "私がそれを台無しにした"は、リーダーが言うことができる最も重要なことの一つです。リーダーが示す脆弱性の共有は、チームがこのグループで正直であることが安全であると感じさせます。
12. グループ形成の最も重要な瞬間は、最初の脆弱性と最初の不一致です。これらの瞬間がどのように扱われるかは、将来的に分裂的な競争か建設的な協力かを前置する明確なテンプレートを設定します。
13. チームが一緒に座って率直なフィードバックを交換することで、脆弱性を共有し、何が機能するかを理解するための誠実さを生み出す練習。これらの練習は、グループが将来の課題をナビゲートするための共有の精神モデルを作り出します。
14. 高目的環境は、現在を意味のある未来につなげる強力な物語を作り出します。1998年、ハーバードの研究者たちは、Mountain Medical Centreの経験の浅いチームが、Chelsea Hospitalの経験豊富なチームよりも手術技術をはるかに早く学んだことを発見しました。このMountain Medical Centreチームの物語は、この技術がどのようにして患者のサービスを向上させるのかを常に強調していました。
15. 物語や信号の価値は、その情報にはなく、チームを大きな目標に向けてオリエンテーションする能力にあります。それらはインスピレーションについてよりも、一貫性についてのものです。
16. 高能力環境は、一貫した効果的なパフォーマンスを必要とする明確なタスクを持っています。一方、高創造性環境は、革新に焦点を当てています。これらは、目的を構築するための異なるタイプのビーコン信号を必要とします。
17. 高能力グループのリーダーは、優先順位を整理し、コア組織の目的と日々の行動を一致させる灯台として機能する明確でシンプルな練習を作り出すことに焦点を当てています。
18. ピクサーの社長エド・キャットマルは、すべての創造的なプロジェクトは災害から始まると言っています。高創造性環境での目的の構築は、一貫してアイデアを生み出すシステムを必要とします。ピクサーのすべての映画は、シニアプロデューサーとディレクターが率直なフィードバックを提供するBrainTrust会議を複数回経験します。これにより、新鮮なアイデアが生まれつつ、クリエイティブチームのプロジェクト所有権が維持されます。
19. Inc.誌による600社を対象とした従業員調査では、従業員の2％未満しか会社のトップ3の優先事項を挙げることができませんでした。高パフォーマンスグループのリーダーは、壁に描いたり、スピーチに挿入したり、日常言語の一部にしたりすることで、一貫して優先事項を過度に伝えます。
20. バーセッティング行動は、グループのアイデンティティを定義し、グループの高い基準を設定する単純なタスクです。これらは、組織が抽象的な価値を具体的な日常のタスクに翻訳し、グループの目的を体現し祝うのに役立ちます。

要約

文化を考えるとき、私たちは通常、グループを個々のスキルの合計と考えます。しかし、実際には、これ以上に間違ったことはありません。結束力のあるグループ文化は、チームが個々の能力をはるかに超えるパフォーマンスを生み出すことを可能にします。強い文化は、学び、実践できる特定のスキルセットによって作られます。この本では、ダニー・コイルはそれを3つの特定のスキルに絞り込みます：安全を確保する、脆弱性を共有する、目的を確立する。

スキル1：安全性を築く

安全性は文化が築かれる基盤です。人間は、グループ内で安全なつながりを作るために、所属の手がかりと呼ばれる微妙なジェスチャーを使用します。所属の手がかりの例には、目の接触、ボディランゲージ、声のピッチなどがあります。所属の手がかりには3つの基本的な特性があります：1）交換に投資されるエネルギー、2）個々をユニークで価値あるものとして扱う、3）関係が将来も続くという信号を送る

恐怖から所属への切り替え

私たちの無意識の脳は、危険を感じることと上司からの社会的承認を求めることに執着しています。所属の手がかりが繰り返されると、心理的な安全性が生まれ、脳が恐怖からつながりへとシフトします。所属の手がかりを受け取ると、脳は役割を切り替え、グループとのより深い社会的絆を作り出すことに焦点を当てます。これは、脳が密接さ、安全性、共有の未来を示す一貫した信号を受け取るとき、外部から内部への所属が生じることを意味します。

戦場でのシュールなクリスマス

クリスマスイブに、第一次世界大戦で最も血なまぐさい戦場の一つであるフランダースで、何かシュールなことが起こりました。戦場全体で何万人もの兵士が spontanouslyにクリスマスのカロルに湧き上がりました。兵士たちはさらに一緒に食事をしたり、飲み物を飲んだりし始めました。この一見魔法のような出来事は、クリスマスイブの数週間前から両軍が交換していた所属の手がかりの連続を分析すると理解できます。兵士たちが他方の会話や歌を聞くことができる近接した物理的な距離は、所属の手がかりを作り出しました。英国とドイツは同時に塹壕に糧食を届けるでしょう。この時間中、射撃は停止します。徐々に、これらのミクロ休戦は補給中、便所、負傷者の収集中の停戦を含むように拡大しました。"自発的な"停戦が起こった時には、何千もの所属の手がかりが交換され、つながり、安全性、信頼感を生み出していました。

なぜ文化は失敗するのか

文化がどのように動くのかを理解するためには、なぜ文化が失敗するのかを見ることが重要です。ミニットマンのミサイル手は、広島の20倍以上の力を持つ核ミサイルを扱う発射士官です。しかし、近年、彼らは高い失敗率と事故、ミサイルが数時間にわたって滑走路に放置されるなどの問題を見てきました。空軍はこれを規律問題として取り扱い、厳しく対処しました。それでも、失敗は続きました。

ミサイル手たちを怠惰で利己的だと思うのは簡単です。しかし、所属の手がかりは私たちに異なる絵を描きます。ミサイル手たちは、物理的、社会的、感情的なつながりの余地がない狭いミサイルサイロの中で24時間のシフトを過ごします。冷戦後、実際のミッションはなく、キャリアの選択肢もほとんどありません。彼らはほぼ不可能な基準に従うことを期待され、小さな失敗は厳しく罰せられます。これは、反所属の手がかりの完璧なカクテルを作り出します。ミサイラーたちは安全性、つながり、共有する未来がないと感じるために失敗します。

安全性を構築するためのテクニック

安全性を構築するには、小さな手がかりを認識し、迅速に反応し、ターゲット指向の信号を送る必要があります。これには学習曲線が伴い、以下にその助けとなるテクニックをいくつか紹介します：

• 脆弱性を見せる： 有能に見えるために弱点を隠すのではなく、リーダーは欠点を露出させ、積極的にフィードバックを求める必要があります。これは、リスナーに「どうすれば助けられるだろう」という感覚を引き出します。
• メッセンジャーを受け入れる： チームにとって重要な厳しいフィードバックや悪いニュースを伝えるメンバーを受け入れ、奨励します。これにより、安全性が確保され、人々が恐れずに真実を語ることを奨励します。
• 未来のつながりをプレビューする： これには、現在と未来の間につながりを作ることで、チームが向かっている方向を示すことが含まれます。
• 感謝を過剰にする： 研究によれば、一人からの感謝の言葉が、グループ内の他の人々に対して人々がはるかに寛大に振る舞うようにします。サンキューは、安全性、つながり、モチベーションを生み出す所属の手がかりです。
• 入念に採用し、問題のある人材を排除する: グループが送ることができる最も強力な信号の一つは、誰が参加し、誰が除外されるかです。Zapposは、退職を希望する新入社員に対して2000ドルを提供します。成功したグループは、不適切な行動に対して絶対的な容認を示しません。
• 衝突が多い空間を作る: 衝突、つまり偶然の人間関係は、コミュニティ、創造性、結束力を推進する組織の生命線です。空間の設計は、より多くの衝突を生むように最適化されるべきです。物理的な近さを設計することで、増加したつながりや安全感などの効果が生まれます。距離が8メートル以下になると、コミュニケーションの頻度は指数関数的に増加します。
• 全員が声を持つことを確保する: リーダーは積極的につながりを求め、全員が聞かれることを確認する必要があります。例えば、会議は全員が発言するまで終わらないというルールを作る人もいます。また、誰でも意見を出すことができる定期的なオープンレビューを開催する人もいます。
• 閾値の瞬間を最大限に活用する: 誰かがグループに参加するとき、その人の脳はつながるべきかどうかを決定しています。成功した文化は、これらの瞬間を利用して強力な所属の手がかりを送ります。OKR文化は、説明責任を持つ文化であり、透明性があり、ビジョンに基づいています。ルールブックは人々に何をすべきか、何をすべきでないかを教えますが、組織の文化は人々に何をすべきかを教えます。ビジネス哲学者のDov Seidmanの言葉で言えば、"私たちが何を測定するかは、私たちの価値観、そして何を価値あるものと見なすかを示す窓です。"

スキル2：脆弱性を共有する

チームが成功するのは、スキルを組み合わせて集団知を形成することができるからです。これを実現するための鍵は、脆弱性を共有することです。これにより、流動的で有機的な協力を可能にするための結束力と信頼が生まれます。

脆弱性ループの作成

脆弱性ループは、一人の人がグループメンバーの脆弱性の信号に肯定的に反応するときに確立されます。この行動は、他の人々が自分の不安を捨てて信頼し、互いに協力し始めるモデルとなります。グループ協力は、脆弱性を共有するパターンを繰り返すことで構築されます。

グループでの協力の創出

ネイビーシールズの訓練は、チームに複雑で不確定な風景を完全な沈黙でナビゲートする驚くべき能力を与えます。訓練の哲学は、木製の丸太で一連のマヌーバを行うというエクササイズであるLog PTで見ることができます。Log PTは長時間にわたる純粋な苦痛の強烈な投与と高度に調整されたマヌーバを要求します。この脆弱性と相互依存性の相互作用は、訓練プログラム全体で見られ、協力と信頼を構築する何千ものマイクロイベントを生成します。

デイブ・クーパーは、シームレスに協力するSEALチームを構築することで評価を受けています。クーパーにとって、集団の意識を作り出す中心的な課題は、互いに挑戦し、適切な質問をする方法を開発することです。これを達成するために、彼は彼らを積極的な協力に向けて促す信号を常に出し、彼のファーストネームを使い、彼の権威を疑います。時間をかけて、クーパーはチームの結束力を向上させるツールを開発しました。最も効果的なものの一つが、すべてのミッションの後に行われるアフターアクションレビュー(AAR)です。クーパーは、"階級をオフにし、謙虚さをオンにする"ことで、全員が話すための安全な空間を作り出します。チームは銃を置き、ミッションについての詳細な議論を始め、すべての決定を問い直します。AARは、チームが何が起こったのかを共有する精神的なモデルを持ち、未来の行動をモデル化することを可能にします。

クーパーの方法は、彼のチームがパキスタンにステルスヘリコプターで飛び込み、オサマ・ビン・ラディンを倒すように求められたときに試されました。その後数週間にわたり、クーパーはヘリコプターが墜落するシナリオを繰り返しシミュレートし、チームがどのように墜落地点を確認し、モックコンパウンドを急襲するかを解決しようとしました。これにはAARが続きました。5月1日、実際のミッションが行われたとき、両方のヘリコプターは困難に直面し、一方は墜落しました。それにもかかわらず、ミッションはわずか38分で終了しました。チームは正確に何をすべきかを知っていました。

個々との協力を生み出す

受賞歴のあるデザイン会社IDEOでは、Roshi Givechiがチームが立ち往生したときに物事を流れるようにし、新たな可能性を開く重要な役割を果たしています。Roshiは部屋の中心ではありません。彼女は静かに聞き、チームが直面しているデザインとチームダイナミクスの問題を理解します。その後、彼女は緊張を引き出し、チームがプロジェクトの目標とチームダイナミクスの両方について明確さを得るのを助ける質問をします。彼女はこれを表面化と呼んでいます。これは常に喜ばしいものではありません。時にはもっと一生懸命働くように促すか、別のアプローチを試すように促すこともあります。一致の瞬間は、人が部屋で投影される感情に対して真実に反応するときに起こります。この共感的な反応はつながりを確立します。一致のキーモーメントは、人が積極的に聞いているときに起こります。

脆弱性を共有するテクニック

グループの脆弱性を構築するには時間と系統的な、反復的な努力が必要です。これらは成功したチームが追求するいくつかのテクニックです。

• リーダーは最初に、そして頻繁に脆弱性を示す "私がそれを台無しにした"は、リーダーが言うことができる最も重要なことの一つです。脆弱性の共有は、チームがこのグループで正直であることが安全であると感じさせます。
• 明確な信号を送る: 最高のチームは、脆弱性の共有に対する期待を設定し、この目標を達成するために言語と役割を調整するための反復信号を送ります。
• 最小限の否定的なフィードバックは直接伝える: これにより誤解を避け、明確さとつながりを強化します。
• 二つの重要な瞬間に焦点を当てる: グループ形成における最も重要な瞬間は、最初の脆弱性と最初の不一致です。これらの瞬間がどのように扱われるかは、競争か協力かを優先する明確なテンプレートを設定します。
• 積極的な聴き方を練習する: 最高のリスナーは、積極的に反応し、複数の角度から質問をすることで会話にエネルギーを加えます。彼らは、"思慮深さの足場"が確立するまで提案をするのを避けます。
• 率直さを生み出す習慣を作る: AARのような習慣は、チームが脆弱性を共有し、何が機能するかを理解するのを助けます。これらの習慣は、グループが将来の課題をナビゲートするための共有された精神モデルを作り出します。
• フラッシュメンタリングを使用する: メンバーは、自分が学びたいと思う人を選び、数時間影をつけます。これにより、障壁が取り払われ、関係が築かれます。
• リーダーを消す: 最高のリーダーは、時折、チームを重要な瞬間に一人にして、彼ら自身が重要な決定を下すことを可能にします。

スキル3: 目的を確立する

目的は神秘的なインスピレーションから生まれるのではなく、共有目標に注意を集中するシンプルな方法を作り出すことから生まれます。高目的環境は、現在の瞬間を意味のある未来の目標とつなげる明確な信号を提供します。物語は、行動を駆動し、組織の目的をグループに思い出させるための最も強力なツールです。

意味のビーコンを作成する

1998年、ハーバードの研究者たちは、新しい心臓手術の技術を学ぶための3日間のトレーニングプログラムを受けた16の病院の学習速度を調査しました。最初は、手術への強い組織的なコミットメントを持つエリート機関であるチェルシー病院のチームがレースに勝つと見えました。しかし、経験の少ないチームを持つ小さな機関であるマウンテンメディカルセンターのチームが、5回目の手術でチェルシーを追い越しました。

違いは、共有目標に注意を集中させる一連の小さな、繰り返される信号にありました。マウンテンメディカルセンターのチームは、この技術が患者に利益をもたらす重要な学習機会であることを常に思い出されました。これは、現在の行動と大きな目標とを結びつける物語を作り出しました。

これらのビーコン信号は、グループが実行するタスクの性質に依存します。高能率環境は、一貫した効果的なパフォーマンスを必要とする明確なタスクを持っています。一方、高創造性環境は革新に焦点を当てています。これらは、目的を構築するための異なるアプローチを必要とします。

高い能力を引き出すリーダーシップ：灯台メソッド

ニューヨークのレストランの5つのうち4つは、5年以内に消えてしまいます。このような厳しい状況にもかかわらず、ダニー・メイヤーはイタリアンカフェからバーベキュージョイントまで、24のユニークなレストランを成功させてきました。それぞれのレストランは暖かさとつながりのある雰囲気を作り出しています。

メイヤーが最初のレストランを始めたとき、彼は自らスタッフを訓練し、暖かさを放つ言葉を作り出しました。チームがお互いにどのように接するかが最優先事項となり、メイヤーは好ましい行動や交流のためのキャッチフレーズを作り出しました。例えば、「慈善的な仮定をする」というフレーズは、誰かが不適切な行動をとったときに疑いの余地を与えることを意味します。

明確でシンプルな行動セットを中心にエンゲージメントを作り出すことは、行動を組織の核となる目的に沿って整列させる灯台のように機能します。著者が言うには、「高い能力を持つグループのリーダーは、優先事項を設定し、キーストーンとなる行動を名付け、それらを結びつけるヒューリスティックを環境に溢れさせることに焦点を当てています。」

高い創造性を引き出すリーダーシップ

ピクサーの共同創設者であり社長のエド・キャットマルは、史上最も成功したクリエイティブリーダーの一人です。キャットマルにとって、すべてのクリエイティブプロジェクトは必ず災害から始まります。チームはすぐに正しいアイデアセットを得ることはありません。目的を築くことは、一貫してアイデアを生み出すシステムを築くことにより関連しています。創造的なリーダーシップとは、チームが一緒に働くことを促し、困難な選択をナビゲートし、何が正しく、どこで間違いを犯しているかを見ることです。

これを実現するために、カトマルは組織の習慣を作り上げました。すべての映画は、開発中に少なくとも6回のブレイントラスト会議を経ています。これらの会議は率直であり、全チームのアイデアを活用しながら、クリエイティブチームのプロジェクト所有権を維持します。カトマルは"私たちの映画は最初はすべてダメです。ブレイントラストは、なぜそれらがダメなのかを理解する場所であり、また、それらがダメでなくなる場所でもあります。"

これらの方法はピクサーだけに限定されているわけではありません。ピクサーよりもはるかに大きなウォルトディズニーアニメーションを率いるように頼まれたカトマルは、その魔法を再現することができました。スタッフの離職率ゼロで、スタジオはヒット作を連発し始めました。

目的を確立するためのテクニック

高目的のチームは、共に課題をナビゲートし、共通の目的を再確認することで構築されます。

• 優先事項を定義し、ランク付けし、過度にコミュニケーションをとる: 成功したチームは、グループの関係性をリストの一番上に置く少数の優先事項を持っています。Inc誌による600社の従業員調査では、従業員の2％未満しか会社のトップ3の優先事項を挙げることができませんでした。高性能グループのリーダーは、優先事項を壁に描いたり、スピーチに挿入したり、日常言語の一部にしたりして、優先事項を過剰に伝えます。
• 熟練度を目指すか、創造性を目指すかを特定します: 明確に定義された目標を持つ高熟練度環境での目的の構築には、目標をスポットライトで照らし、明確なチェックポイントを提供し、反復的な高フィードバックのトレーニングと記憶に残る規則を提供することが必要です。創造的な環境での目的の構築には、ツールの提供、創造的な自主性の保護、フィードバックを安全に提供することが含まれます。両方の組み合わせを持つグループでは、効果的なリーダーシップを提供するために、明確に識別する領域が重要です。
• キャッチフレーズを受け入れる: アクションベースの明確さを持つキャッチフレーズを設計し、包括的な目標の明確なリマインダーとして機能させます。
• 目的をアーティファクトで強化する: 成功した文化は、組織の核となる目的を強化するアーティファクトで環境を溢れさせます。
• 基準設定行動を作成する: 基準設定行動は、グループのアイデンティティを定義し、グループの高い基準を設定する単純なタスクです。これらは、組織が抽象的な価値を具体的な日常のタスクに翻訳し、グループの目的を体現し祝うのに役立ちます。

コアパーパスに焦点を当てた組織文化を構築することは、筋肉を構築するようなものです。それは時間と繰り返し、集中的な努力を必要とします。最終的に、"文化とは共有目標に向かって働く生きた関係の集合です。それはあなたが何であるかではなく、あなたが何をするかです。"