Kod Kultury

Streszczenie

Dlaczego niektóre zespoły osiągają wyniki znacznie lepsze niż suma ich odpowiedników, podczas gdy inne zespoły są znacznie gorsze? Jak zbudować zespoły, które współpracują bezproblemowo i działają jak jednolity umysł? Odpowiedź leży w kulturze grupy.

New York Times bestsellerowy autor Danny Coyle odkrywa sekrety wysoce efektywnych kultur grupowych, studiując najlepsze zespoły z różnych branż na świecie, w tym Navy SEAL's, Pixar Studios i San Antonio Spurs.

Top 20 spostrzeżeń

1. Kultury grupowe są niezwykle potężne. Badanie Harvarda przeprowadzone na ponad dwustu firmach pokazuje, że silna kultura zwiększa dochód netto o 765 procent w ciągu dziesięciu lat. Kultury nie są predestynowane. Są zestawem żywych relacji zorientowanych na wspólny cel. Kultura grupy ma więcej wspólnego z tym, co zespoły robią, niż z tym, kim są.
2. Kolektywne poczucie bezpieczeństwa jest fundamentem, na którym buduje się silne kultury. Sygnały przynależności to niewerbalne sygnały, które ludzie używają do tworzenia bezpiecznych połączeń w grupach. Trzy podstawowe cechy sygnałów przynależności to 1) energia zainwestowana w wymianę, 2) docenianie jednostek, i 3) sygnalizowanie, że relacja będzie trwała w przyszłości.
3. Ewolucja uwarunkowała nasz nieświadomy mózg do obsesji na punkcie wykrywania niebezpieczeństwa i dążenia do społecznego uznania. Powtarzane sygnały przynależności tworzą bezpieczeństwo psychiczne i pomagają mózgowi przejść w tryb połączenia. Bezpieczeństwo psychiczne jest łatwe do zniszczenia i trudne do zbudowania.
4. "Magiczne Opinie" umożliwiają liderom udzielanie niewygodnych opinii bez budowania urazy. Tworzą silne sygnały przynależności, robiąc trzy rzeczy: 1) Informują osobę, że jest częścią grupy, 2) przypominają im, że grupa ma wysokie standardy, i 3) zapewniają im, że mogą osiągnąć te standardy.
5. Kolizje to przypadkowe osobiste spotkania, które tworzą społeczność i zachęcają do kreatywności i spójności. Projektowanie z myślą o fizycznej bliskości i kolizjach tworzy cały zestaw efektów, w tym zwiększone połączenia i poczucie bezpieczeństwa.
6. Gdy ktoś dołącza do grupy, jego mózg decyduje, czy nawiązać połączenie, czy nie. Udane kultury wykorzystują te momenty progowe do wysyłania silnych sygnałów przynależności i wprowadzania poczucia ciągłej jedności i harmonii współpracy zarówno dla istniejących, jak i nowych członków zespołu.
7. Kluczem do budowania zaufanej współpracy w grupach jest dzielenie się wrażliwością. Najlepsze zespoły celowo tworzą niezręczne, bolesne interakcje, aby omówić trudne problemy i stawić czoła niewygodnym pytaniom. To właśnie te interakcje tworzą spójność i zaufanie niezbędne do płynnej, organicznej współpracy.
8. Navy SEALs przeprowadzają recenzje po działaniu (AAR), gdzie każda misja jest omawiana w najdrobniejszych szczegółach, aby podzielić się wrażliwością i modelować przyszłe zachowanie. Kiedy otrzymali rozkaz użycia helikopterów do eliminacji Bin Ladena, wielokrotnie symulowali katastrofy i przeprowadzali AAR. Kiedy podczas rzeczywistej misji rozbił się helikopter, zespoły natychmiast dostosowały się. Misja zakończyła się po 38 minutach.
9. Podatność nie pojawia się po ustanowieniu zaufania. Zamiast tego, wymiana momentów wrażliwości jest ścieżką, przez którą budowane jest zaufanie. Współpraca grupowa jest budowana przez powtarzające się wzorce dzielenia się takimi chwilami. Innymi słowy, "Bycie razem wrażliwym jest jedynym sposobem, aby zespół stał się niewrażliwy".
10. Chwile zgodności zdarzają się, gdy osoba autentycznie reaguje na emocje wyrażane w pomieszczeniu. Ta empatyczna odpowiedź nawiązuje połączenie. Kluczowe momenty zgodności zdarzają się, gdy osoba aktywnie słucha.
11. "Zepsułem to" to jedno z najważniejszych zdań, które lider może powiedzieć. Dzielenie się wrażliwością, jak pokazuje to lider, sprawia, że zespół czuje, że jest bezpieczne być szczerym w tej grupie.
12. Dwa najważniejsze momenty w formowaniu grupy to pierwsza wrażliwość i pierwsza niezgoda. Sposób, w jaki te momenty są obsługiwane, ustanawia jasny szablon, który zapowiada albo podziałową konkurencję, albo konstruktywną współpracę w przyszłości.
13. Praktyki generujące szczerość, gdzie zespół siada razem, aby wymieniać się szczerymi opiniami, pomagają im dzielić się wrażliwością i zrozumieć, co działa. Te praktyki tworzą wspólny model mentalny dla grup, aby poradzić sobie z przyszłymi wyzwaniami.
14. Środowiska o wysokim celu tworzą silne narracje, które łączą teraźniejszość z sensowną przyszłością. W 1998 roku badacze z Harvardu odkryli, że niedoświadczony zespół z Mountain Medical Centre nauczył się techniki chirurgicznej znacznie szybciej niż doświadczony zespół z Chelsea Hospital. Narracja tego zespołu z Mountain Medical Centre stale podkreślała, jak ta technika pomoże lepiej służyć pacjentom.
15. Wartość narracji i sygnałów nie leży w ich informacji, ale w ich zdolności do zorientowania zespołu w kierunku większego celu. Chodzi mniej o inspirację, a bardziej o konsekwencję.
16. Środowiska o wysokiej sprawności mają jasne zadania, które wymagają konsekwentnej i skutecznej wydajności. Środowiska o wysokiej kreatywności, z drugiej strony, skupiają się na innowacjach. Te wymagają różnych typów sygnałów orientacyjnych do budowania celu.
17. Liderzy grup o wysokiej sprawności skupiają się na porządkowaniu priorytetów i tworzeniu jasnego, prostego zestawu praktyk, które działają jak latarnia morska, dostosowując codzienne zachowanie do głównego celu organizacyjnego.
18. Prezydent Pixar, Ed Catmull, mówi, że każdy kreatywny projekt zaczyna się jako katastrofa.Budowanie celu w środowiskach o wysokiej kreatywności wymaga systemów, które stale generują pomysły. Każdy film Pixar jest przedstawiany na wielu spotkaniach BrainTrust, podczas których starsi producenci i reżyserzy dają szczere opinie. Generuje to świeże pomysły, jednocześnie utrzymując poczucie własności projektu przez zespół kreatywny.
19. Ankieta pracowników przeprowadzona w 600 firmach przez magazyn Inc. ujawniła, że mniej niż 2 procent pracowników potrafiło wymienić trzy najważniejsze priorytety firmy. Liderzy grup o wysokiej wydajności konsekwentnie nadkomunikują priorytety, malując je na ścianach, włączając je do przemówień i czyniąc je częścią codziennego języka.
20. Zachowania ustanawiające standardy to proste zadania, które definiują tożsamość grupy i ustanawiają wysokie standardy dla grupy. Pomagają one organizacjom przekształcić abstrakcyjne wartości w konkretne codzienne zadania, które uosabiają i celebrują cel grupy.

Podsumowanie

Kiedy myślimy o kulturze, zazwyczaj myślimy o grupach jako sumie indywidualnych umiejętności. W rzeczywistości jednak, nic nie mogłoby być bardziej mylne. Spójna kultura grupy pozwala zespołom na osiąganie wyników znacznie przekraczających sumę indywidualnych zdolności. Silne kultury są tworzone przez specyficzny zestaw umiejętności, które można nauczyć się i praktykować. W tej książce, Danny Coyle sprowadza to do trzech konkretnych umiejętności: Buduj Bezpieczeństwo, Dziel się Wrażliwością i Ustal Cel.

Umiejętność 1: budowanie bezpieczeństwa

Bezpieczeństwo jest fundamentem, na którym budowane są kultury. Ludzie używają serii subtelnych gestów, zwanych sygnałami przynależności, aby tworzyć bezpieczne połączenia w grupach. Przykłady sygnałów przynależności to kontakt wzrokowy, mowa ciała i ton głosu. Istnieją trzy podstawowe cechy sygnałów przynależności: 1) energia zainwestowana w wymianę, 2) traktowanie jednostek jako unikalnych i cennych, 3) sygnalizowanie, że relacja utrzyma się w przyszłości

Przejście od strachu do przynależności

Nasze nieświadome mózgi są obsesyjnie skoncentrowane na wykrywaniu niebezpieczeństw i dążeniu do społecznego uznania ze strony przełożonych. Sygnały przynależności, gdy są powtarzane, tworzą psychologiczne bezpieczeństwo i pomagają mózgowi przejść od strachu do połączenia. Po otrzymaniu sygnałów przynależności, mózg zmienia role i skupia się na tworzeniu głębszych więzi społecznych z grupą. Oznacza to, że przynależność pojawia się z zewnątrz, gdy mózg otrzymuje stałe sygnały sygnalizujące bliskość, bezpieczeństwo i wspólną przyszłość.

Surrealistyczne święta na polu bitwy

W Wigilię Bożego Narodzenia, na jednym z najkrwawszych pól bitewnych I wojny światowej, we Flandrii, wydarzyło się coś surrealistycznego. Dziesiątki tysięcy żołnierzy na całym polu bitwy spontanicznie wybuchły kolędami. Żołnierze zaczęli nawet jeść i pić razem.To pozornie magiczne zdarzenie staje się zrozumiałe, gdy analizujemy stały strumień sygnałów przynależności wymienianych przez obie strony przez tygodnie przed Wigilią. Bliska fizyczna bliskość tworzyła sygnały przynależności, ponieważ żołnierze mogli słyszeć rozmowy i piosenki z drugiej strony. Brytyjczycy i Niemcy dostarczali racje do okopów w tym samym czasie. W tym czasie strzelanie się zatrzymywało. Powoli te mikro-rozejmy rozszerzały się, obejmując zawieszenie broni podczas zaopatrzenia, latryn i zbierania ofiar. Do czasu, gdy doszło do "spontanicznego" zawieszenia broni, wymieniono tysiące sygnałów przynależności, tworząc poczucie połączenia, bezpieczeństwa i zaufania.

Dlaczego kultury zawodzą

Aby zrozumieć, co sprawia, że kultury działają, ważne jest zrozumienie, dlaczego kultury zawodzą. Minuteman missileers to oficerowie odpalający rakiety jądrowe, którzy obsługują broń dwadzieścia razy potężniejszą niż Hiroszima. W ostatnich latach jednak obserwuje się u nich wysoki wskaźnik awarii i wypadków, w tym rakiet leżących niepilnowanych na pasie startowym przez godziny. Siły Powietrzne potraktowały to jako problem dyscyplinarny i zaostrzyły kontrolę. Mimo to, awarie nadal się zdarzały.

Łatwo jest myśleć o missileers jako o leniwych i samolubnych. Ale sygnały przynależności dają nam inny obraz. Missileers spędzają dwudziestoczterogodzinne zmiany w ciasnych silosach rakietowych, bez możliwości nawiązania fizycznych, społecznych czy emocjonalnych połączeń.Po zimnej wojnie nie ma prawdziwej misji i niewiele opcji kariery. Oczekuje się od nich, że będą przestrzegać niemal niemożliwych standardów, a drobne błędy są surowo karane. Tworzy to idealny koktajl sygnałów przeciwdziałających poczuciu przynależności. Operatorzy rakiet zawodzą, ponieważ nie widzą bezpieczeństwa, brakuje im połączenia i nie widzą wspólnej przyszłości.

Techniki budowania bezpieczeństwa

Budowanie bezpieczeństwa wymaga od Ciebie rozpoznawania drobnych sygnałów, szybkiego reagowania i wysyłania celowanych sygnałów. Wiąże się to z krzywą uczenia się, a poniżej znajdują się techniki, które mogą pomóc:

• Pokazuj Wrażliwość: Zamiast ukrywać słabości, aby wydawać się kompetentnym, liderzy muszą ujawniać swoje wady i aktywnie zachęcać do feedbacku. Wywołuje to poczucie połączenia u słuchacza, który czuje "jak mogę pomóc"?
• Przyjmij Posłańca: Przyjmuj i zachęcaj członków, którzy przekazują trudne informacje zwrotne lub złe wiadomości, które są ważne dla zespołu. Tworzy to bezpieczeństwo i zachęca ludzi do mówienia prawdy bez strachu.
• Podgląd Przyszłych Połączeń: Polega to na pokazaniu zespołowi, dokąd zmierzają, poprzez nawiązanie połączenia między teraźniejszością a przyszłością.
• Przesadzaj z Podziękowaniami: Badania pokazują, że podziękowanie od jednej osoby sprawia, że ludzie zachowują się znacznie hojniej wobec innych w grupie. Podziękowania są sygnałami przynależności, które tworzą bezpieczeństwo, połączenie i motywację.
• Zatrudniaj starannie i eliminuj złe elementy: Kto jest w grupie, a kto nie, to jeden z najmocniejszych sygnałów, jakie grupa może wysłać. Po ukończeniu szkolenia, Zappos oferuje 2000 dolarów każdemu stażystowi, który chce zrezygnować. Udane grupy nie tolerują złego zachowania.
• Twórz przestrzenie bogate w kolizje: Kolizje, przypadkowe spotkania osobiste, są życiem każdej organizacji, napędzają społeczność, kreatywność i spójność. Projektowanie przestrzeni powinno być optymalizowane, aby stworzyć więcej kolizji. Projektowanie z myślą o fizycznej bliskości powoduje cały szereg efektów, w tym zwiększenie liczby połączeń i poczucie bezpieczeństwa. Na odległość poniżej 8 metrów częstotliwość komunikacji wzrasta wykładniczo.
• Upewnij się, że każdy ma głos: Liderzy muszą aktywnie szukać połączeń i upewnić się, że każdy jest słyszany. Na przykład, niektórzy robią to, ustanawiając zasadę, że spotkania nie kończą się, dopóki wszyscy nie przemówią. Inni robią to, organizując regularne otwarte recenzje, w których każdy może się wypowiedzieć.
• Wykorzystaj momenty progowe: Kiedy ktoś dołącza do grupy, jego mózg decyduje, czy nawiązać połączenie, czy nie. Udane kultury wykorzystują te momenty do wysyłania silnych sygnałów przynależności. Kultura OKR to kultura odpowiedzialności, transparentności i oparta na wizji. Regulamin mówi ludziom, co mogą lub nie mogą robić, ale kultura organizacji może powiedzieć ludziom, co powinni robić.Lub, jak to ujmuje filozof biznesu Dov Seidman, "To, co wybieramy do pomiaru, jest oknem na nasze wartości i na to, co cenią."

Umiejętność 2: dzielenie się wrażliwością

Zespoły odnoszą sukces, ponieważ potrafią połączyć umiejętności, tworząc zbiorową inteligencję. Kluczem do tego jest dzielenie się wrażliwością. Tworzy to spójność i zaufanie niezbędne do płynnej, organicznej współpracy.

Tworzenie pętli wrażliwości

Pętla wrażliwości jest tworzona, gdy osoba reaguje pozytywnie na sygnał wrażliwości od członka grupy. To zachowanie staje się modelem dla innych, którzy porzucają swoje niepewności i zaczynają ufać i współpracować ze sobą. Współpraca grupowa jest budowana przez powtarzające się wzorce dzielenia się wrażliwością.

Tworzenie współpracy w grupach

Trening Navy SEALs daje zespołom niezwykłą zdolność do nawigacji w skomplikowanych i niepewnych krajobrazach w całkowitej ciszy. Filozofię treningu można zobaczyć w ćwiczeniu o nazwie Log PT, gdzie zespoły wykonują serię manewrów z drewnianym kłodą. Log PT dostarcza silnych dawek czystej agonii przez długie okresy i wymaga wysoce skoordynowanych manewrów. Ta interakcja wrażliwości i wzajemnej zależności jest widoczna w całym programie szkoleniowym, generując tysiące mikro-wydarzeń, które budują współpracę i zaufanie.

Dave Cooper cieszy się reputacją twórcy zespołów SEAL, które współpracują bezbłędnie. Dla Coopera centralnym wyzwaniem w tworzeniu jednomyślnej grupy jest rozwijanie sposobów na wzajemne wyzwanie i zadawanie właściwych pytań. Aby to osiągnąć, nieustannie wysyła sygnały, które skłaniają ich do aktywnej współpracy, używa swojego imienia i kwestionuje swoją władzę. Z biegiem czasu, Cooper opracował narzędzia do poprawy spójności zespołu. Jednym z najskuteczniejszych jest przegląd po działaniu (After Action Review - AAR), który następuje po każdej misji. Cooper tworzy bezpieczną przestrzeń do rozmowy, mając "Wyłączone rangi, włączoną pokorę". Zespół odstawia broń i zaczyna omawiać misję w najdrobniejszych szczegółach, kwestionując każdą pojedynczą decyzję. AAR umożliwiają zespołowi posiadanie wspólnego mentalnego modelu tego, co się wydarzyło i modelowania przyszłego zachowania.

Metody Coopera zostały przetestowane, gdy poproszono jego zespół o przelot do Pakistanu na stealth helikopterach, aby zlikwidować Osamę Bin Ladena. Przez następne kilka tygodni, Cooper wielokrotnie symulował scenariusze rozbitych helikopterów, gdzie zespoły musiały szybko zrozumieć, jak awaryjnie lądować i szturmować symulowany obiekt. Następnie przeprowadzano AAR. 1 maja, kiedy odbyła się rzeczywista misja, oba helikoptery napotkały trudności i jeden rozbił się. Mimo to misja zakończyła się w zaledwie 38 minut. Zespoły wiedziały dokładnie, co robić.

Tworzenie współpracy z jednostkami

W nagradzanej firmie projektowej IDEO, Roshi Givechi odgrywa kluczową rolę w utrzymaniu płynności pracy zespołów, kiedy te napotykają na przeszkody, oraz otwieraniu nowych możliwości. Roshi nie jest centrum uwagi. Cicho słucha, aby zrozumieć problemy związane z projektem i dynamiką zespołu, z którymi boryka się zespół. Następnie zadaje pytania, które wydobywają napięcia i pomagają zespołom zyskać jasność zarówno co do celów projektu, jak i dynamiki zespołu. Nazywa to uwidacznianiem. To nie zawsze jest przyjemne. Czasami jest to bodziec do cięższej pracy lub próby innego podejścia. Momenty zgodności pojawiają się, gdy osoba autentycznie reaguje na emocje wyrażane w pokoju. Ta empatyczna odpowiedź nawiązuje połączenie. Kluczowe momenty zgodności pojawiają się, gdy osoba aktywnie słucha.

Techniki dzielenia się wrażliwością

Budowanie wrażliwości grupowej wymaga czasu i systematycznego, powtarzalnego wysiłku. Oto kilka technik, które stosują udane zespoły.

• Lider jest pierwszy i często pokazuje swoją wrażliwość "Zepsułem to" to jedno z najważniejszych zdań, które może wypowiedzieć lider. Dzielenie się wrażliwością sprawia, że zespół czuje, że w tej grupie jest bezpiecznie być szczerym.
• Wysyłaj jasne sygnały: Najlepsze zespoły wysyłają powtarzalne sygnały, które ustanawiają oczekiwania dotyczące dzielenia się wrażliwością i dostosowują język i role do osiągnięcia tego celu.
• Przekazuj najmniejsze negatywne informacje zwrotne osobiście: Pozwala to uniknąć nieporozumień i wzmacnia klarowność oraz połączenie.
• Skup się na dwóch kluczowych momentach: Dwa najważniejsze momenty w formowaniu grupy to pierwsza wrażliwość i pierwsza niezgoda. Sposób, w jaki te momenty są obsługiwane, ustanawia jasny wzorzec, który uprzywilejowuje konkurencję lub współpracę.
• Praktykuj zaangażowane słuchanie: Najlepsi słuchacze dodają energii do rozmowy, aktywnie odpowiadając i zadając pytania z różnych perspektyw. Unikają pokusy, aby wskoczyć z sugestiami, dopóki nie zostanie ustanowiony "ruszt myślenia".
• Stwórz praktyki generujące szczerość: Praktyki takie jak AAR pomagają zespołowi dzielić się wrażliwością i zrozumieć, co działa. Te praktyki tworzą wspólny model mentalny, który pozwala grupom poradzić sobie z przyszłymi wyzwaniami.
• Używaj błyskawicznego mentoringu: Członkowie wybierają osobę, od której chcą się uczyć, i obserwują ją przez kilka godzin. To burzy bariery i buduje relacje.
• Spraw, aby liderzy zniknęli: Najlepsi liderzy czasami zostawiają swój zespół sam na sam w kluczowych momentach, aby umożliwić im samodzielne podejmowanie kluczowych decyzji.

Umiejętność 3: ustanowienie celu

Cel nie wynika z mistycznego natchnienia, ale z tworzenia prostych sposobów skupienia uwagi na wspólnym celu.Wysoko-celowe środowiska dostarczają jasnych sygnałów, które łączą obecny moment z sensownym celem przyszłości. Historie są najpotężniejszym narzędziem do dostarczania modeli mentalnych, które kierują zachowaniem i przypominają grupie o celu organizacji.

Tworzenie znaczących sygnałów

W 1998 roku, badacze z Harvardu badali prędkość uczenia się 16 szpitali, które przeszły trzydniowy program szkoleniowy, aby nauczyć się nowej techniki operacji serca. Na początku wyglądało na to, że zespół z Chelsea Hospital, elitarnej instytucji z silnym zaangażowaniem organizacyjnym w procedurę, wygra wyścig. Jednak zespół z Mountain Medical Centre, małej instytucji z niedoświadczonym zespołem, wyprzedził Chelsea podczas piątej operacji.

Różnica polegała na zestawie małych, powtarzanych sygnałów, które skupiały uwagę na wspólnym celu. Zespół Mountain Medical Centre był stale przypominany, że technika jest ważną okazją do nauki, która przyniesie korzyści pacjentom. To stworzyło narrację, która łączyła obecną akcję z większym celem.

Te sygnały zależą od charakteru zadań, które wykonują grupy. Wysoko wydajne środowiska mają jasne zadania, które wymagają konsekwentnej i skutecznej wydajności. Środowiska o wysokiej kreatywności skupiają się natomiast na innowacjach. Wymagają one różnych podejść do budowania celów.

Prowadź do wysokiej sprawności: metoda latarni morskiej

Cztery na pięć restauracji w Nowym Jorku znika w ciągu pięciu lat. Wbrew tym pozornie niemożliwym szansom, Danny Meyer z powodzeniem zbudował dwadzieścia cztery unikalne restauracje, od włoskiej kawiarni po miejsce z barbeque. Każda restauracja tworzy atmosferę ciepła i połączenia.

Kiedy Meyer otworzył swoją pierwszą restaurację, sam szkolił personel i stworzył język, który promieniował ciepłem. Sposób, w jaki zespół traktował siebie nawzajem, stał się najważniejszym priorytetem. Meyer stworzył hasła dla pożądanych zachowań i interakcji. Na przykład, Zakładanie Dobroczynności oznaczało dawanie korzyści z wątpliwości, gdy ktoś zachowywał się źle.

Tworzenie zaangażowania wokół jasnego, prostego zestawu zachowań może funkcjonować jako latarnia morska, która dostosowuje zachowania do głównego celu organizacji. Jak mówi autor: Liderzy grup o wysokiej sprawności skupiają się na tworzeniu priorytetów, nazywaniu kluczowych zachowań i zalewaniu środowiska heurystykami, które łączą te dwa elementy.

Prowadź do wysokiej kreatywności

Ed Catmull, prezydent i współzałożyciel Pixara, jest jednym z najbardziej udanych liderów kreatywnych wszech czasów. Dla Catmulla, każdy kreatywny projekt z konieczności zaczyna się jako katastrofa. Zespoły nigdy nie dostają od razu właściwego zestawu pomysłów. Budowanie celu ma więcej wspólnego z budowaniem systemów, które konsekwentnie generują pomysły.Kreatywne przywództwo polega na współpracy zespołu, pomaganiu im w podejmowaniu trudnych decyzji i pokazywaniu, co robią dobrze, a gdzie popełniają błędy.

Aby to osiągnąć, Catmull stworzył zestaw nawyków organizacyjnych. Każdy film jest przepuszczany przez co najmniej sześć spotkań BrainTrust podczas rozwoju. Te spotkania są szczere i otwarte, wykorzystują pomysły całego zespołu, jednocześnie utrzymując własność projektu przez zespół kreatywny. Jak mówi Catmull "Wszystkie nasze filmy na początku są kiepskie. BrainTrust to miejsce, gdzie dowiadujemy się, dlaczego są kiepskie, i to jest też miejsce, gdzie zaczynają być niekiepskie."

Te metody nie są ograniczone tylko do Pixara. Gdy Catmulla poproszono o prowadzenie Walt Disney Animation, studia kilkakrotnie większego niż Pixar, udało mu się odtworzyć magię. Przy zerowym obrocie personelu, studio zaczęło generować serię hitów.

Techniki ustalania celu

Zespoły o wysokim celu są budowane poprzez wspólne pokonywanie wyzwań i potwierdzanie ich wspólnego celu.

• Zdefiniuj, ocen i nadmiernie komunikuj priorytety: Udane zespoły mają niewiele priorytetów, a relacje grupowe są na szczycie listy. Ankieta pracowników w 600 firmach przeprowadzona przez magazyn Inc. wykazała, że mniej niż 2 procent pracowników potrafiło wymienić trzy najważniejsze priorytety firmy.Liderzy grup o wysokiej wydajności nadmiernie komunikują priorytety, malując je na ścianach, włączając je do przemówień i czyniąc je częścią codziennego języka.
• Określ, czy dążysz do Biegłości czy Kreatywności: Budowanie celu w środowiskach o wysokiej biegłości z wyraźnie zdefiniowanymi celami wymaga skierowania uwagi na cel i zapewnienia jasnych punktów kontrolnych, w tym powtarzalnego treningu z dużą ilością informacji zwrotnych i zapadających w pamięć reguł. Budowanie celu w środowiskach kreatywnych polega na dostarczaniu narzędzi, ochronie autonomii twórczej i stworzeniu bezpiecznego środowiska do udzielania informacji zwrotnych. W grupach, które łączą oba te elementy, ważne jest wyraźne zidentyfikowanie obszarów, w których można skutecznie kierować.
• Przyjmij Hasła: Projektuj hasła z jasnością opartą na działaniu, które służą jako jasne przypomnienia o nadrzędnym celu.
• Wzmocnij Cel za pomocą Artefaktów: Udane kultury zalewają swoje środowiska artefaktami, które wzmacniają główny cel organizacji.
• Stwórz Zachowania Ustalające Standardy: Zachowanie ustalające standard to proste zadanie, które definiuje tożsamość grupy i ustanawia wysokie standardy dla grupy. Pomagają one organizacjom przekładać abstrakcyjne wartości na konkretne codzienne zadania, które uosabiają i celebrują cel grupy.

Budowanie spójnej kultury organizacyjnej skoncentrowanej na głównym celu jest jak budowanie mięśnia. Wymaga czasu i powtarzalnego, skoncentrowanego wysiłku.Ostatecznie, "Kultura to zestaw żyjących relacji dążących do wspólnego celu. To nie jest coś, kim jesteś. To jest coś, co robisz."