من الصفر إلى الواحد

الملخص

اكتشف طريقة جديدة للتفكير في الأعمال والطموح من خلال قراءة ملخص هذا الكتاب. من الصفر إلى الواحد سيتحدى تفكيرك في موضوعات مثل التكنولوجيا مقابل العولمة، والاحتكارات التجارية مقابل الأسواق المنافسة، والعقلية التي تحتاجها حقًا لإحداث فرق في العالم.

تعلم من نجم التكنولوجيا بيتر ثيل (PayPal, Palantir) وتلميذه بليك ماسترز لماذا الفرص الحقيقية التي تستحق السعي وراءها هي تلك التي تخلق شيئًا فريدًا حقًا - تلك التي تذهب من "الصفر إلى الواحد" بدلاً من "الواحد إلى n." وتعلم الأسئلة السبعة التي يجب أن تسأل نفسك لمعرفة ما إذا كان ما تعمل عليه يجتاز هذا الاختبار.

أفضل 20 رؤية

1. إن خلق تكنولوجيا مبتكرة حقًا يتطلب التقدم من "الصفر إلى الواحد" بدلاً من "الواحد إلى n." هذا يعني خلق شيء جديد تمامًا بدلاً من الإضافة التدريجية إلى ما هو موجود بالفعل.
2. طريقة واحدة للانتقال من "الواحد إلى n" هي العولمة، أو تمكين الأسواق الجديدة من الوصول إلى شيء تم إنشاؤه بالفعل. ولكن، بسبب أن الموارد ليست لانهائية، يجب أن تكون العولمة مصحوبة بتكنولوجيات جديدة لجعل استهلاك السلع أكثر كفاءة واستدامة، وإلا فإن المشاكل العالمية ستنتج.
3. العالم يحتاج إلى الشركات الناشئة كمحرك لتصور وخلق المستقبل.

الملخص

من الصفر إلى الواحد يتعلق بقيمة الابتكار الحقيقي المتاح للجماهير من خلال الشركات الناشئة. يحدد العديد من المبادئ التي يجب أن يحترمها رجال الأعمال ذوو العقل الحاد، بما في ذلك لماذا تتفوق التكنولوجيا على العولمة، ولماذا يجب أن ندعم الاحتكارات بدلاً من "المنافسة الصحية،" ولماذا يمتلك المبتكرون الناجحون رؤية العالم لـ "المتفائل الحازم،" ولماذا لا يجب على أحد أن يخاف من فقدان وظيفته لروبوت. من الصفر إلى الواحد يقدم أيضًا رؤى تجارية فريدة، مثل الأربعة الأشياء الأكثر أهمية التي يجب أن توليها اهتمامًا حول منتجك (تلميح: ليست كمية) والأسئلة السبعة التي يجب أن تجيب عليها كل شركة لنفسها.

العقليات والقيم

الأطروحة الأساسية لـ من الصفر إلى الواحد هي أن الخير المجتمعي والقيمة النقدية يتم إنشاؤها من قبل المشاريع التي تذهب من "الصفر إلى الواحد" بدلاً من الذهاب من "الواحد إلى n." الذهاب من "الواحد إلى n" يعني أنك تحسن فقط بشكل تدريجي أو تقدم لأسواق جديدة تكنولوجيا موجودة بالفعل.الأكثر قيمة، ومع ذلك، هي الشركات التي يمكنها تحديد حاجة غير مُلباة في العالم وخلق حل من خلال تكنولوجيا جديدة لمعالجتها. هذه الشركات تستحق كل دولار يكسبونه. و، ليس لدينا ما نخشاه من تلك الاحتكارات المزعومة. إنهم يقدمون قيمة حقيقية للمستهلكين ويمكن دائمًا أن يتحدوا من قبل شركات جديدة تحسن بدورها عليهم.

التكنولوجيا مقابل العولمة

نتيجة لانتعاش وانهيار النقاط المركبة في التسعينيات، صُدم عالم الشركات الناشئة إلى الاعتقاد بأن الأموال الكبيرة في المستقبل يمكن العثور عليها في العولمة، وليس في التكنولوجيا الجديدة. أدى هذا إلى أربعة قواعد غير مكتوبة في عالم الشركات الناشئة، قواعد أضلت الرياديين لسنوات. ها هي:

1. قم بالتقدم التدريجي - لا تحاول "تغيير العالم." خذ خطوة واحدة في كل مرة ولا تنجرف كثيرًا في "رؤية عظيمة."
2. ابقى نحيفًا ومرنًا - تجنب التخطيط الرسمي. ركز بدلاً من ذلك على "تكرار" نموذج أعمالك وتعلم أثناء الذهاب.
3. تحسين المنافسة - اختراع شيء جديد محفوف بالمخاطر على أفضل تقدير. لعبها بأمان وبناء على تكنولوجيا أثبتت بالفعل نفسها.
4. ركز على المنتج، ليس على المبيعات - يجب أن يتحدث المنتج الصحيح عن نفسه، لا يوجد حاجة للإنفاق العبثي على المبيعات والتسويق.

"أصبحت هذه الدروس عقيدة في عالم الشركات الناشئة؛ يُفترض أن الذين يتجاهلونها يدعون الهلاك المستحق الذي زار التكنولوجيا في الانهيار الكبير لعام 2000."

ومع ذلك، يتحدى من الصفر إلى الواحد هذه المعتقدات من خلال إعادة كتابة القواعد لتعكس بدقة ما يتطلبه الأمر لخلق شيء قادر على أن يصبح الاحتكار الكبير التالي.

1. من الأفضل المخاطرة بالجرأة من التفاهة.
2. خطة سيئة أفضل من عدم وجود خطة.
3. الأسواق التنافسية تدمر الأرباح.
4. المبيعات مهمة بقدر المنتج.

جاءت القواعد الأربع الأولى كرد فعل مبالغ فيه لانهيار الدوت كوم. يتطلب الجرأة، والتخطيط، وهيمنة السوق، وتكتيكات المبيعات لتغيير العالم من خلال الشركة الناشئة. كان الذين أيدوا المجموعة الأولى من القواعد يستهدفون العولمة كمستقبل. من خلال اتخاذ خطوات طفل، كان أفضل ما يمكن أن يأملوا فيه هو فتح أسواق جديدة ذات صلة. أما الذين يلعبون بموجب المجموعة الثانية من القواعد، فلديهم أفضل فرصة لأن يصبحوا احتكار. فيما يلي، سنكشف الأسباب التي تجعل الاحتكار ليس كلمة سيئة ولماذا لا يجب تقديس التنافس في جميع الأشكال.

الاحتكارات مقابل التنافس

مفهوم احتكار الأعمال له رابطة سلبية مرتبطة به. تأتي في الاعتبار أفكار العمالقة الشركات الكبيرة والسيئة التي تمتلك قبضة على السوق. في الواقع، الاحتكارات هي في الغالب قوى خيرية في المجتمع. هذا، بالطبع، إلا إذا جاء الاحتكار نتيجة لأسواق مقيدة بشكل اصطناعي. تتمتع الاحتكارات بأرباح قوية وهيمنة سوقية لأنها اكتشفت منتجًا أو خدمة ذات قيمة حقيقية للمستهلكين، وهو الأمر الذي لم يطوره أحد آخر بعد. في أمريكا، مفهوم المنافسة الصحية في الأعمال تقريبًا موقر.لكن، عندما يتخذ المرء خطوة للخلف للتفكير في المفهوم، فإن الأسواق المنافسة غالبًا ما تكون المناطق التي تقدم فيها كل المنتجات تقريبًا نفس الشيء، ولا شيء منها مميز للغاية. في مجتمع رأسمالي، الاحتكارات ليست دائمة أبدًا. بدلاً من ذلك، قد يتم وصف السوق الصحي بأنه واحد يوجد فيه احتكارات متتالية، كل منها يطور منتجات مبتكرة مقنعة لدرجة أن الشركة الجديدة تجعل الشركة القديمة قديمة في بعض الجوانب.

لننظر في عالم تكنولوجيا المعلومات. في الستينيات والسبعينيات، كانت IBM اللاعب الرئيسي. كانت أجهزتهم الأجهزة موجودة في كل مكان. انتقل إلى الثمانينيات والتسعينيات. دخلت مايكروسوفت الصورة مع نظام التشغيل الخاص بها، وتوغلت في المؤسسات والمستهلكين الخاصين على حد سواء وأثرت في حصة IBM في السوق. في الآونة الأخيرة، يمكن اعتبار أبل هي الاحتكار الجديد في هذا المجال مع ظهور "الحوسبة المحمولة." لم يحاولوا فقط نسخ ما طورته مايكروسوفت وتحسينه، ولكن بدلاً من ذلك كان لستيف جوبز وفريقه رؤية جديدة تمامًا لكيفية تفاعل البشر والكمبيوترات. يمكن اعتبار كل من هذه الشركات احتكارًا بسبب قلبها للسوق رأسًا على عقب وبالتالي تأسيس الهيمنة في السوق، كل في وقته. لا نعترض على هذه الاحتكارات لأنها أحضرت لنا شيئًا لم يكن لأحد قبلها. وكما نرى، ليس لدينا ما نخشاه كمستهلكين حيث تم استبدال كل منهم (باستثناء أبل حتى الآن) في الوقت المناسب.

من المثير للاهتمام أنه يمكن استخدام مايكروسوفت أيضا كمثال لتوضيح كيف قد لا تكون المنافسة كل ما يقال عنها. في العقد الأول من الألفية الجديدة، يمكننا تتبع معركة بين مايكروسوفت وجوجل، حيث توسعت جوجل في مجال التطبيقات ومايكروسوفت في المنتجات الإنترنت. ليس من المستغرب أن هذه العداوة حدثت قبل فترة قصيرة من تجاوز أبل لجوجل في أوائل العقد الثاني من الألفية الجديدة. كانت المشكلة أن كلا الشركتين، في سعيهما التنافسي نحو الشركة الأخرى، قللتا تدريجياً من قدرتهما على الابتكار الحقيقي. فكر في "ويندوز مقابل كروم أوس،" "بينج مقابل بحث جوجل،" "إكسبلورر مقابل كروم،" "أوفيس مقابل دوكس،" والقائمة تستمر. قد يجادل البعض أن هذه المنافسة كانت جيدة، ولكن الأغلبية ستتفق على أن ما جاء بعدها - أبل - كان أفضل بكثير. في كل الانشغال بالتنافس ضد بعضهما البعض، خسرت مايكروسوفت وجوجل كلاهما أمام أبل.في المرة القادمة التي يحذر فيها شخص ما من الاحتكارات ويشيد بفوائد المنافسة، فكر في هذه الأمثلة.

التفاؤل المحدد

المعتقد التالي المهم هو ما يسمى ب"التفاؤل المحدد." الأشخاص الذين هم متفائلون بشكل محدد يعتقدون أن لدينا جميعًا القدرة على تشكيل المستقبل للأفضل. يعتقدون أن المستقبل سيكون أفضل بسبب العمل البشري، بما في ذلك عملهم الخاص. دعونا نقارن هذا بعدة وجهات نظر أخرى في العالم.

بينما كل بلد يتألف من أنواع شخصية لا تعد ولا تحصى وآراء حياة، يمكن إجراء بعض التعميمات. اليوم، يمكن تمييز أمريكا كبلد مليء بالمتفائلين غير المحددين. ليس من الصدفة أن بعض المجالات الأكثر ربحية هي وظائف لا تصنع شيئًا بالضرورة. "المصرفيون... يعيدون ترتيب هياكل رأس المال للشركات الموجودة بالفعل." "المحامون... يساعدون الأشخاص الآخرين في تنظيم شؤونهم." "مستثمرو الأسهم الخاصة ومستشارو الإدارة... يعصرون كفاءة إضافية من الشركات القديمة." الدخول في هذه المجالات يضمن عادة راتبًا مريحًا، وعملًا مليئًا بالتحديات، ومسارًا صعوديًا، وإعجابًا وموافقةً خارجية. ما لا يفعله هو أن يتطلب من الشخص أن يضع كل شيء على المحك في سعيه لإحضار منتج إلى السوق يعتقد أنه يمكن أن يغير العالم للأفضل ويجعلهم ثروة.أولئك الذين لديهم القدرة على القيام بذلك سيكونون على الأرجح متفائلين مطلقين، الأشخاص الذين يعتقدون أن المستقبل في أيديهم.

الممارسات المثبتة

من خلال تأسيس شركتين ناشئتين ناجحتين بشكل لا يصدق، PayPal و Palantir، ومنذ ذلك الحين كمرشد وعنصر ثابت في عالم الشركات الناشئة، تعلم بيتر ثيل الكثير عن ما هو مهم في تصور وبناء شركة. بصرف النظر عن وجهات النظر العالمية الأساسية التي يتبناها (موضحة أعلاه)، هناك العديد من الممارسات المثبتة والدروس المستفادة التي تم ترميزها هنا. أولاً، سنغطي أربعة جوانب مهمة للغاية يجب النظر فيها بخصوص منتجك. قد تتفاجأ أنها ليست لها علاقة بالأهداف الكمية أو مقاييس النمو.

الجوانب الأربعة الأكثر أهمية للمنتج الأساسي للشركة الناشئة

1. التكنولوجيا الحصرية

الاحتكارات في كثير من الأحيان توجد لأن لديها نوع من التكنولوجيا الحصرية. إنه عامل ضروري في ضمان حماية أرباحك الحالية والمستقبلية. إذا لم يكن الأمر كذلك، فبغض النظر عن مدى عبقرية منتجك، ستدخل قريباً في عالم المنافسة بدلاً من الاحتكار. ويجب أن تكون تكنولوجياك الحصرية "أفضل بمعدل عشرة أضعاف على الأقل من بديلها الأقرب في بعض البعد المهم." يمكن العثور على بعض الأمثلة في أمازون وأبل. كانت الأفضلية المميزة لأمازون هي تقديم أكثر من عشرة أضعاف الكتب مقارنة بأي مكتبة معينة.كان اختيار المنتج هو ميزتهم. بنفس الطريقة، يمكن اعتبار iPad من Apple أفضل تصميمًا من أجهزة الكمبيوتر اللوحية المنافسة لـ Microsoft و Nokia بمعامل عشرة.

2. تأثيرات الشبكة

عامل آخر يمكن أن يحدث كل الفرق في رفع مستوى نشاطك التجاري إلى حالة الاحتكار هو قدرته على الاستفادة من تأثيرات الشبكة. يحدث تأثير الشبكة عندما يتطلب التفاعل مع منتجك أن يشارك الآخرون أيضًا. على سبيل المثال، مكّن PayPal الأشخاص من إرسال الأموال إلكترونيًا. ولكن يجب أن يكون للأموال مستلم. قد يصبح هذا الشخص فيما بعد مرسلًا للأموال عبر PayPal. Facebook هو المثال النموذجي. لاستخدام شخص واحد لـ Facebook، يجب على الآخرين استخدامه أيضًا. لدى الأشخاص حافز لإقناع أصدقائهم بالانضمام، حيث يحسن ذلك من تجربتهم الخاصة. الشركات الناشئة التي تستفيد من تأثيرات الشبكة لديها ميزة جوهرية.

3. اقتصاديات النطاق

تم بناء الشركات الناشئة ذات التصميم الجيد بحيث لا تتناسب التكاليف مع النمو. على سبيل المثال، تتطلب عملية التجزئة العقارية الطوب والهاون مساحات عقارية إضافية، ومخزون، وبائعين لكسب المال. بالمقابل، يتطلب النمو الأسي لـ Twitter استثمارًا إضافيًا ضئيلاً بخلاف البنية التحتية الأساسية والفريق الشركات الذي يوجد بالفعل.هذا ما يقصد بالاقتصاديات القائمة على النطاق - الشركات التي يعني النمو فيها أرباحًا أكبر بشكل أساسي، وليس تكلفة وتعقيد أكبر.

4. العلامة التجارية

العنصر الأخير الذي يجب النظر فيه عند تقييم قوة الشركة الناشئة هو العلامة التجارية. بحكم التعريف، ستكون هذه العلامة ملكًا لك فقط ولا يمكن نسخها. السؤال الذي يجب طرحه هو مدى تميز العلامة التجارية ودمجها في منتجك وثقافة شركتك. هنا يمكننا أن نقارن بين أبل وياهو. علامة أبل التجارية لا تُنسى للعديد من الأسباب، بما في ذلك تصميمها البسيط الخالد وطبيعة منتجاتها السهلة الاستخدام والبديهية. وراء الجمال هناك الج gutsالأمعاء لدعمها - التكنولوجيا الفائقة والهندسة، التسويق والمبيعات، والالتزام الثابت بالتميز. القصة التحذيرية هنا تأتي من ياهو، التي حاولت أن تكون "ماركة-إلى الأمام" دون تطوير الجوهر أولاً. كانت مهمة الرئيس التنفيذي ماريسا ماير هي تحويل الشركة المتعثرة، ولكن بدلاً من إنشاء منتجات جديدة مربحة، بدأت بإعادة تصميم شعار الشركة و "استحواذ على شركات ناشئة ساخنة مثل تامبلر." العلامة التجارية المميزة ليست أصلًا إذا لم تعكس ما وراءها.

الأسئلة السبعة التي يجب أن تجيب عليها كل شركة ناشئة

في أوائل العقد الأول من الألفية الجديدة، تم وضع الكثير من الأمل خلف القدرة المحتملة لتكنولوجيا "الخضراء"، أو "cleantech," لتحويل استخدام وتجديد الموارد الطبيعية.ببطء ولكن بثبات، على مدى العقد التالي تقريبًا، بدأت الزخم في التباطؤ ثم في الزحف، حيث أغلقت العديد من شركات التكنولوجيا النظيفة. بالنسبة للبعض، كان هذا فشل التكنولوجيا النظيفة. بدا أن السوق غير قابل للتوغل. تم إلقاء اللوم على الأعمال الكبيرة والحكومة الكبيرة بأنها قوية جدًا، والمستهلكين أيضًا، المترسخين في عاداتهم، تم إلقاء اللوم عليهم. بدا للبعض أن التكنولوجيا ربما كانت مربكة جدًا للتغلب على هذه التحديات.

عند الفحص الدقيق، ومع ذلك، يبدو أن شركات التكنولوجيا النظيفة نفسها كانت السبب. في المجمل، يمكن تجميع الرؤى التي شاركها تيل في Zero to One إلى سبعة أسئلة يجب أن تجيب عليها كل شركة ناشئة قبل أن تكون واثقة في إمكاناتها للإيرادات والنمو المستقبلي. بالتناوب، سنحدد هذه السبعة المجالات ونسلط الضوء على كيف تم وضع صناعة التكنولوجيا الخضراء ذات الإمكانات العالية في الخلفية نتيجة لتخطيط الأعمال السيء والتنفيذ.

1. السؤال الهندسي

"هل يمكنك إنشاء تكنولوجيا ثورية بدلاً من التحسينات التدريجية؟"

فشلت العديد من شركات التكنولوجيا النظيفة لأنها كانت ساذجة في التفكير بأن المستهلكين سيختارون تكنولوجياهم على الرغم من أنها ليست بديلاً أفضل بشكل كبير مما كان موجودًا حاليًا. لم يتم إعطاء المستهلكين سببًا مقنعًا بما فيه الكفاية لتغيير سلوكياتهم.كما ذكرنا في وقت سابق، في أي صناعة، يمكن للمدخل الجديد فقط أن يأمل في تقليل حصة السوق من الشركات القائمة عن طريق تقديم منتج أفضل بمقدار عشرة أضعاف على الأقل مما يوجد حاليا. هذا ليس مختلفًا في تكنولوجيا الطاقة النظيفة.

كانت Solyndra شركة ناشئة في مجال تكنولوجيا الطاقة النظيفة تقوم بإنشاء الألواح الشمسية باستخدام نوع جديد من الخلايا - خلية شمسية أسطوانية. المشكلة، ومع ذلك، كانت أن التصميم الأسطواني كان غير فعال. كان في الواقع موصلًا أسوأ لأشعة الشمس من الخلايا المسطحة. بدلاً من أن يكون أفضل بمقدار عشرة أضعاف، أنشأت Solyndra منتجًا كان في الواقع أسوأ من الحالة الحالية.

2. السؤال حول التوقيت

"هل الآن هو الوقت المناسب لبدء نشاطك التجاري المعين؟"

بغض النظر عن مدى عبقرية التكنولوجيا الجديدة، إذا لم يكن التوقيت مستعدًا لأي سبب من الأسباب، فقد يكون العمل التجاري محكومًا بالفشل. في حالة تكنولوجيا الطاقة النظيفة، استغلال التكنولوجيا لتحسين البيئة أصبح نوعًا من العادة، وقد أقنع العديد من الأشخاص بأن أي مغامرة في الصناعة ستكون ناجحة بسبب الزخم وراءها.

كانت SpectraWatt شركة ناشئة أخرى في مجال تكنولوجيا الطاقة النظيفة تعمل في مجال الخلايا الشمسية السيليكونية. كان الرئيس التنفيذي لـ SpectraWatt مقتنعًا بأن المجال كان على حافة الانطلاق وقارن صناعة الطاقة الشمسية في الوقت الحالي بـ "صناعة المعالجات الدقيقة في أواخر السبعينات." في السبعينات، كانت تكنولوجيا المعالجات الدقيقة في الواقع تبدأ في الانتشار.على مدى العقد القادم، ستصبح التكنولوجيا أكثر كفاءة بشكل متسارع. كان الرئيس التنفيذي لشركة SpectraWatt يخدع نفسه إذا كان يعتقد أن الطاقة الشمسية في نفس المجال. بينما تبع المعالج الأول في عام 1970 بتحسينات متسارعة على مدى العقد القادم، تم اكتشاف أول خلية شمسية من السيليكون من قبل مختبرات بيل في منتصف الخمسينات، ومنذ ذلك الحين شهدت تحسينات "بطيئة" و "خطية" في الكفاءة. لم يكن هناك سبب للاعتقاد أن هذا سيتسارع في العقد الأول من الألفية الثالثة. كان توقيت SpectraWatt غير مناسب.

3. السؤال عن الاحتكار

"هل تبدأ بحصة كبيرة من سوق صغيرة؟"

يمكن أيضًا تتبع فشل شركات التكنولوجيا النظيفة إلى عدم وجودها في الدخول الاستراتيجي إلى الأسواق الصغيرة والمتخصصة. بسبب كبر حجم سوق الطاقة، ألقت العديد من الشركات الناشئة نفسها ببساطة في السوق. ما فشلوا في توقعه هو أن هناك العديد من الشركات الأخرى تفعل الشيء نفسه بسبب الدولارات الكبيرة المعرضة للخطر. وفي هذا السوق المزدحم بالمنافسة، لم يفز أحد في النهاية لأنه لم يكن هناك شركة واحدة لديها عامل جذاب يميزها عن الآخرين. على سبيل المثال، اعترف الرئيس التنفيذي لشركة تدعى MiaSolé، التي تصنع خلايا شمسية رقيقة الفيلم، "لوحة الكونغرس أن شركته كانت واحدة من عدة شركات ناشئة 'قوية جدا' تعمل [في هذا المجال]." ولكن، بشكل غير منطقي، ادعى أيضًا أن "MiaSolé ستصبح 'أكبر منتج للخلايا الشمسية الرقيقة في العالم." لم يأخذ بعين الاعتبار بشكل واضح المنافسين الآخرين المشابهين جدًا الذين كانوا يسعون للقيام بنفس الشيء. وفي الواقع، لم يكن ينبغي لـ MiaSolé أن تعتبر نفسها قادرة على الهيمنة على "سوق الخلايا الشمسية الرقيقة." لم يكن هناك شيء من هذا القبيل، لأن المستهلكين لم يكون لديهم هذا المستوى من المعرفة الغامضة. كانت MiaSolé تتنافس مع جميع مصنعي الخلايا الشمسية على مستوى العالم، وكانت المنافسة شديدة

4. سؤال الناس

"هل لديك الفريق المناسب؟"

جزء من تقييم Thiel للشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا النظيفة التي فشلت يكشف أنك يجب أن "لا تستثمر أبدًا في الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا يرتدي بدلة." لأن المجال كان تنافسيًا للغاية، فإنه يتطلب قيادة هم "تكنولوجيين حقيقيين." إذا كانت المشكلة التي كانت تحاول هذه الشركات الناشئة حلها تعتمد فقط على المبيعات، أو التسويق، أو العمليات، فقد يكون التنفيذي الأعمال المتقدم والموسم قد أدى الخدعة. بدلاً من ذلك، كان "هؤلاء التنفيذيين المبيعات جيدين في جمع رأس المال وتأمين الدعم الحكومي، لكنهم كانوا أقل جودة في بناء المنتجات التي يرغب العملاء في شرائها."

5.سؤال التوزيع

"هل لديك طريقة ليس فقط لإنشاء ولكن أيضا لتوصيل منتجك؟"

بسبب الطبيعة المعقدة للتكنولوجيا النظيفة، انشغلت العديد من الشركات الناشئة بشكل كبير في جانب تطوير المنتج وتجاهلت النظر بشكل كامل في كيفية وصول المنتج إلى العملاء. بما أن العديد من الرواد في هذا المجال كانوا علماء، كانوا ساذجين عندما جاء الأمر لهذه الأسئلة. "تعلموا بالطريقة الصعبة أن العالم ليس مختبرًا." مثال على ذلك يأتي من شركة ناشئة صنعت السيارات الكهربائية في إسرائيل، تُدعى Better Place. كانت رحلة العملاء بها معقدة لدرجة أنها كانت قد تطلب دليلها الخاص. كان على العملاء المحتملين "إثبات أن [هم] يعيشون بالقرب من محطة تبديل بطاريات Better Place والوعد باتباع طرق متوقعة،" "التسجيل للحصول على اشتراك في التزود بالوقود،" والالتزام بتبديل حزم البطاريات بانتظام أثناء القيادة من أجل عمل السيارة. افترضت Better Place بشكل خاطئ أن العملاء لن يمانعوا هذه العقبات لأن تكنولوجيا السيارات كانت متفوقة جدا، ناهيك عن أنها جيدة للبيئة. أدى ذلك في النهاية إلى إعلان Better Place عن الإفلاس، وذلك بشكل كبير بسبب عدم حلها بشكل فعال لسؤال التوزيع.

6.سؤال الاستدامة

"هل ستكون موقعك في السوق قابلاً للدفاع عنه بعد 10 و 20 سنة في المستقبل؟"

كانت المنافسة من الشركات المصنعة الرخيصة في الصين هي الأغنية التي غنتها العديد من الشركات النظيفة عند إغلاق أبوابها. ولكن، هل كان هذا عذرًا صالحًا، أم مجرد فشل في التبصر من قادة تلك الشركات؟ يجب أن يتوقع أي لاعب جاد المنافسة العالمية الجادة، خاصة في سوق مربحة عالميًا مثل التكنولوجيا النظيفة. هذا جزء من سؤال الاستدامة - هل فكرت في مجموعة العوامل التي ستكون في اللعب على المدى الطويل في السوق التي ترغب فيها وخططت بشكل كافٍ للدفاع عنها؟ بالإضافة إلى المنافسة من الصين، فشل اللاعبون الطموحون في صناعة التكنولوجيا النظيفة في التوقع بشكل كافٍ للتحديات مثل زيادة استخدام الهزة والغاز الصخري في الولايات المتحدة وانخفاض أسعار الغاز. ساعدت كل هذه العوامل على المدى الطويل في إقناع المستهلكين بمواصلة سلوكهم الحالي.

7. السؤال السري

"هل حددت فرصة فريدة لا يراها الآخرون؟"

كان رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا النظيفة متفقين على شيء واحد - كان هناك حاجة اجتماعية ضخمة لتكنولوجيا جديدة وخضراء. كما اتفقت الشخصيات الرئيسية في الحياة السياسية الأمريكية وثقافة البوب ​​على أن هذه مشكلة تحتاج إلى حل.ما لم يأخذوا في الاعتبار، ومع ذلك، هو مدى صعوبة المشكلة التي سيكون من الصعب حلها، بالنظر إلى أن الجميع اتفق على أنها تحتاج إلى حل، ولكن لم يتمكن أحد من الخروج بحل. هذا ما يقصد بـ "سر" - "فرصة فريدة لا يراها الآخرون." تأتي أفضل فرص الأعمال من خلال رؤية فريدة لم يتم الاتفاق عليها بعد على نطاق واسع - المخاطرة التي، إذا نجحت، ستغير العالم للكثيرين. إذا لم يرها الآخرون بعد، فقد يعني ذلك أنك مجنون. أو، من ناحية أخرى، قد يعني أنك قد تكون على وشك اكتشاف شيء عظيم.

ما هي استراتيجيتك من الصفر إلى واحد؟

حتى لو لم تشمل مجموعة أهدافك تأسيس شركة أو إنشاء منتج جديد، يمكن أن يساعدك من الصفر إلى الواحد في التفكير في حياتك وطموحاتك بطريقة جديدة. فكر إذا كنت تميل إلى اتباع المسار الوظيفي الذي يتم تقديمه لك بسهولة، أو إذا كنت قد أخذت الوقت للتفكير في ما يمكنك تقديمه بشكل فريد للعالم وكيفية تحقيق ذلك. ما هي افتراضاتك حول المستقبل؟ هل تتوقع أن تساهم أفعالك الخاصة في تحسين المجتمع، أو هل استسلمت فعلياً لقوى خارجة عن سيطرتك؟

في مكان عملك، فكر إذا كان الأشخاص المتمتعون بالسلطة يفكرون استراتيجياً حول الأعمال، وفقاً لـ "أربعة أهم عوامل الشركة الناشئة" و "الأسئلة السبعة التي يجب الإجابة عليها." إذا لم يكن الأمر كذلك، فابدأ في القيام ببعض الديوانية على المنافسين أو في صناعات جديدة لاستكشاف فرص جديدة.الهدف هو تحديد موقعك ضمن صناعة وشركة موجهة للفوز في المدى الطويل، وفي بيئة تدعم المخاطرة والنمو والتطور المهني المستمر. هذا سيضمن أن عملك في الحياة سيقدم مساهمة من "الصفر إلى الواحد"، وليس من "الواحد إلى n."