ゼロから一へ

概要

この書籍の要約を読むことで、ビジネスと野心について新たな考え方を学びます。ゼロから一へは、技術対グローバリゼーション、ビジネスの独占対競争市場、そして世界に違いをもたらすために本当に必要なマインドセットなどのトピックで自分自身の考えを問い直すように挑戦します。

テックスーパースターのピーター・ティール（PayPal、Palantir）と彼の弟子ブレイク・マスターズから、本当に追求する価値のある機会は、"ゼロから一へ"という、何か真にユニークなものを創造するものだけであるということ、そして、あなたが取り組んでいるものがそのテストをパスするかどうかを見つけるために自問すべき7つの質問を学びます。

トップ20の洞察

1. 真に革新的な技術を創造するには、"一からnへ"ではなく、"ゼロから一へ"と進化することが必要です。これは、既存のものに増分を加えるのではなく、全く新しいものを創造することを意味します。
2. "一からnへ"移行する一つの方法はグローバリゼーション、つまり既に創造された何かに新しい市場がアクセスすることです。しかし、資源は無限ではないため、グローバリゼーションは、商品の消費をより効率的で持続可能なものにする新技術によって補完される必要があります。そうでなければ、全球的な問題が生じます。
3. 世界は、未来を想像し、創造するエンジンとしてスタートアップを必要としています。最近新しい技術が登場していますが、適切なビジョンと戦略があれば、日常生活の多くの側面が改善を求めていると言えます。
4. 1990年代のドットコムバブルの崩壊は、起業家たちにビジネスを構築する方法についての教訓を教えましたが、それらの教訓を今日に適用すると、実際の技術革新や持続可能な成長の発展を妨げることになります。これらの"ルール"は無視すべきです。
5. 独占は世界に良い影響を与えます。ビジネスが独占を達成したということは、そのビジネスが真に"ゼロから一へ"と進んだことを示し、それまで存在しなかったものを社会に提供したか、既存の技術を大幅に改善して古い技術を廃止したことを示します。
6. このような変化を生み出すためには、"確定的な楽観主義者"であることが有益です。これは、"未来は現在よりも良くなると信じ、それを実現するために計画し、努力する人"を指します。このような世界観は、ゼロから一へと進むためのビジョン、勇気、そして持続力を可能にします。
7. また、独占は大きな利益がもたらす特権のために世界に良い影響を与えます。"Googleは誰とも競争する必要がないので、従業員、製品、そしてより広い世界への影響についてより広範に配慮することができます。"
8. 独占は我々が思っているよりも一般的であり、その存在を避け、規制を避けるために物語を形成します。例えば、Googleが主に検索エンジン会社として見られるなら、その市場の68%を所有しています。それに対して、彼らがグローバルな広告市場でプレイしていると説明されるなら、彼らが所有しているのはたったの3.4%です。
9. 独占は、ビジネスがその地位に長く留まりすぎるときだけが悪い。理想的には、新たな独占が登場し、"世界に全く新しいカテゴリーの豊かさを追加します。" (Appleの"モバイルコンピューティング"がMicrosoftのPC市場を置き換え、それ自体が1960年代と1970年代のIBMの"ハードウェア独占"を置き換えたと考えてみてください。)
10. 独占を作り出すための鍵は、他人のビジネスモデルをコピーするのではなく、自分自身で考えることです。成長に過度に集中するのではなく、ビジネスの4つの側面を優先してください：独自の技術、ネットワーク効果、規模の経済、ブランディング。
11. 最初に全世界市場支配の壮大なビジョンを描くのではなく、独占を築く最良の方法は小さく始めることです。時間とともに関連市場に容易に枝分かれする可能性のある小さく、特定の市場をキャプチャします。
12. ベンチャーキャピタル企業は、他のすべての投資を上回る一つのスタートアップを見つけることで通常、お金を稼ぎます。あなたのピッチに対するバーは本当にそのくらい高いのです。
13. VCのポートフォリオの中で他のすべてを上回る一つのスタートアップは、世界でこれまでに対処されていなかった問題やニーズを解決したものです。言い換えれば、彼らは"秘密"を発掘し、解決したのです。" 喜ばしいことに、一般的な知識にもかかわらず、まだ見つけ出して解決するための多くの秘密が残っています。
14. スタートアップのために設定する基盤は、会社の成功に対して非常に重要です。最も重要な点は、共同創設者や取締役を選ぶことに関連しています。
15. 報酬の形として株式を提供することは、あなたの事業のビジョンに対する長期的なコミットメントと情熱を欠いている人々を見分ける良い方法になるかもしれません。
16. スタートアップのCEOは、会社で最も低い給与を受け取るべきです（節約の例を示す）または会社で最も高い給与を受け取るべきです（最高報酬を設定する）、ただし高い場合でもそれは控えめであるべきです。そうでなければ、彼または彼女はあまりにも快適になるリスクがあります。
17. あなたのビジネスが提供する基本的な革新が重要である一方で、販売と配布の戦略も必要です。販売の才能は成功と失敗を区別する重要な要素です。"どのキャリアでも、販売能力はスーパースターともっともらしい人々を区別します。"
18. 人間は、市場でのテクノロジーの増加から何も恐れることはありません。代わりに、テクノロジーは人間がユニークに得意とすることに対してより多くの機会を生み出し、機械が人間にとって困難なことを行うことでギャップを埋めます。
19. ゼロから一へと進むためには独自のビジョンが必要なため、成功した創設者はしばしば、一見奇抜なビジョンを追求することを恐れない変わった個性の人々です。これは、創業者がなぜ成功するのか、また、なぜ彼らが企業の機能不全のスケープゴートになり得るのかを説明しています。
20. この知識から利益を得るためには、優れた会社の創業者である必要はありません。従業員として、自分が働く会社やリーダーにこれらの資質を求め、自己を開発し、新しいアイデアを探求し続けるための適切なサポートがあることを確認してください。

要約

ゼロから一へは、スタートアップを通じて大衆にアクセス可能にされた真の革新の価値についてのものです。それは、テクノロジーがグローバリゼーションを凌駕する理由、なぜ"健全な競争"ではなく独占を支持すべきなのか、成功した革新者がなぜ"確定的な楽観主義者"の世界観を持つべきなのか、なぜ誰もロボットに仕事を奪われることを恐れるべきではないのか、など、ビジネスマンが大切にすべきいくつかの原則を概説しています。Zero to Oneはまた、製品について注意すべき4つの最も重要なこと（ヒント：それらは定量的ではない）や、すべてのビジネスが自分自身に答えるべき7つの質問など、ユニークなビジネスの洞察を提供します。

マインドセットと価値観

ゼロから一への基本的なテーゼは、社会的な善と金銭的な価値は、"ゼロから一へ"のベンチャーによって創造されるというものです。"一からnへ"の移行は、既存のテクノロジーを微増改善したり、新たな市場に持ち込んだりすることを意味します。しかし、世界に存在する未満足のニーズを見つけ、それを解決する新技術を通じて解決策を作り出すことができるビジネスこそが、より価値があると言えます。これらの企業は、稼いだすべてのドルに値します。そして、いわゆる独占企業を恐れる必要はありません。彼らは消費者に実際の価値を提供し、常に新たな企業によって挑戦され、それによって改善されることができます。

テクノロジー対グローバリゼーション

1990年代のドットコムブームとクラッシュの結果、スタートアップの世界は、未来の大金はグローバリゼーションではなく新技術にあると信じ込まされました。これにより、スタートアップの世界には4つの書かれていないルールが生まれ、これらのルールが長年にわたって起業家たちを誤った方向に導いてきました。以下にそれらを示します。

1. 段階的な進歩を遂げる - "世界を変える"ことを試みず、一歩ずつ進み、"壮大なビジョン"に囚われすぎないようにする。
2. リーンで柔軟であること - 形式的な計画を避け、代わりに"ビジネスモデルを反復する"ことに焦点を当て、進行しながら学ぶ。
3. 競争相手を改善する - 新しいものを発明することは、最善の場合でもリスキーです。安全を確保し、既に自己を証明した技術を基に構築する。
4. 製品に焦点を当て、販売はしない - 適切な製品は自己を語るべきであり、販売やマーケティングに無駄な支出は必要ない。

"これらの教訓はスタートアップの世界で教義となっており、これらを無視する者は2000年の大クラッシュでテクノロジーに訪れた正当な運命を招くとされています。"

しかし、ゼロから一へはこれらの信念に挑戦し、真に次の大きな独占を生み出す能力を持つものを作り出すためのルールを再定義します。

1. 些細なことよりも大胆さをリスクする方が良い。
2. 計画がないよりは悪い計画が良い。
3. 競争市場は利益を破壊する。
4. 製品と同じくらい販売が重要である。

最初の四つのルールは、ドットコムクラッシュへの過剰な反応として生まれました。スタートアップを通じて世界を変えるには、大胆さ、計画、市場支配、販売戦略が必要です。最初のルールセットを唱えた人々は、グローバル化を未来と見ていました。小さな一歩を踏み出すことで、彼らが望む最善の結果は新しい関連市場を開くことでした。しかし、二つ目のルールセットに従う人々は、独占の可能性が最も高いです。次に、なぜ独占が悪い言葉でなく、なぜ競争が全ての形で尊重されるべきでないかを解説します。

独占対競争

ビジネスの独占の概念は、それに負のイメージが付随している。大きな悪い企業巨人が市場を締めつけるという考えが浮かぶ。実際には、独占は社会において大いに良い影響を及ぼす力である。それはもちろん、市場が人工的に制約されて独占が生じる場合を除く。独占は、他の誰もまだ開発していない、消費者にとって本当に価値のある製品やサービスを発見したために、強力な利益と市場支配力を享受している。アメリカでは、健全な競争のビジネスコンセプトはほとんどが尊敬されている。しかし、一歩引いてその概念を考えてみると、競争市場はしばしば、すべての製品がほぼ同じで、特別なものはほとんどない領域であることが多いです。資本主義社会では、独占は永続的なものではありません。代わりに、健全な市場は、それぞれが革新的な製品を開発し、新しい会社が古い会社をある意味で陳腐化させるような連続的な独占が存在するものとして説明できるかもしれません。

情報技術の世界を考えてみましょう。1960年代と70年代には、IBMが主導的な役割を果たしていました。彼らのハードウェアはどこにでもありました。80年代と90年代に進むと、Microsoftがオペレーティングシステムで登場し、企業と個人消費者の両方に浸透し、IBMの市場シェアを侵食しました。最近では、Appleが"モバイルコンピューティング"の登場により、この分野の新たな独占と見なされるかもしれません。彼らはMicrosoftが開発したものを単にコピーして改良しようとはせず、代わりにSteve Jobsと彼のチームは人間とコンピュータがどのように相互作用するかについて全く新しいビジョンを持っていました。これらの企業はそれぞれが市場を一変させ、その結果市場支配を確立したため、独占と見なされるかもしれません。私たちはこれらの独占を嘆きません。なぜなら、彼らが私たちにまだ誰も持っていなかった何かをもたらしてくれたからです。そして、私たちは消費者として、彼らがそれぞれ（現時点でのAppleを除く）適切な時期に取って代わられたことを見ることができるので、何も恐れることはありません。

興味深いことに、Microsoftは競争が必ずしも思われているほど全てではないことを示す事例としても使用できます。2000年代には、Googleがアプリケーションスペースに拡大し、Microsoftがインターネット製品に進出するという戦いを辿ることができます。このライバル関係がAppleが2010年代初頭にGoogleを追い越す直前に発生したのは驚くことではありません。問題は、両社が他社の追求に競争的に従事していることで、真の革新の能力が徐々に低下していったことです。"Windows対Chrome OS," "Bing対Google Search," "Explorer対Chrome," "Office対Docs," など、リストは続きます。この競争は良いと主張する人もいるかもしれませんが、次に来たもの - Apple - がさらに良いとほとんどの人が同意するでしょう。互いに競争することの混乱の中で、MicrosoftとGoogleは両方ともAppleに敗れました。次に誰かが独占に警告し、競争の利点を説明するとき、これらの例を考えてみてください。

確定的な楽観主義

次に重要な信念は、"確定的な楽観主義"と呼ばれるものです。確定的な楽観主義者は、私たち全員が未来をより良く形成する能力を持っていると信じています。彼らは、人間の行動、自分自身を含めて、未来がより良くなると信じています。これを他のいくつかの世界観と対比してみましょう。

すべての国が無数の性格タイプと人生観で構成されている一方で、一部の一般化は可能です。今日、アメリカは不確定な楽観主義者が満ちている国として特徴づけられるかもしれません。最も収益性の高い分野の一部が、必ずしも何かを作る仕事ではないのは偶然ではありません。"銀行家は…既存の企業の資本構造を再編成します。" "弁護士は…他の人々が自分の事務を構成するのを助けます。" "プライベートエクイティ投資家やマネジメントコンサルタントは…古い[ビジネス]から余分な効率を引き出します。" これらの分野に進むと、通常は快適な給与、挑戦的な仕事、上昇志向、外部からの賞賛と承認が保証されます。しかし、それが必要としないのは、自分が世界をより良く変え、自分自身に富をもたらすと信じる製品を市場に出すために全てを賭けることです。この能力を持つ人々は、最も可能性が高い確定的な楽観主義者であり、未来は自分たちの手にあると信じています。

実証済みの実践

2つの非常に成功したスタートアップ、PayPalとPalantirを設立し、その後スタートアップ界でのメンターとして活躍してきたPeter Thielは、会社を考え、構築する上で何が重要かについて多くを学びました。彼が主張する基本的な世界観（上記参照）を除いて、ここにはいくつかの実証済みの実践と学んだ教訓がまとめられています。まず、製品に関して考慮すべき最も重要な4つの側面をカバーします。それらが定量的な目標や成長指標とは何の関係もないことに驚くかもしれません。

スタートアップのコア製品の最も重要な4つの側面

1. 独自の技術

多くの点で独占は、何らかの独自の技術を持っているために存在します。これは、現在と未来の利益を保護するための必要な要素です。そうでなければ、あなたの製品がどれほど優れていても、すぐに競争の領域に入ることになります。そして、あなたの独自の技術は、"重要な次元で最も近い代替品よりも少なくとも10倍優れているべきです。" いくつかの例はAmazonとAppleに見ることができます。Amazonの独自の利点は、任意の書店よりも10倍以上の本を提供することでした。この製品選択は彼らの利点でした。同様に、AppleのiPadは、MicrosoftやNokiaの競合するタブレットよりも10倍優れたデザインと考えることができます。

2. ネットワーク効果

ビジネスを独占の地位に引き上げるための決定的な要素の一つは、ネットワーク効果を最大限に活用する能力です。ネットワーク効果とは、製品の利用が他の人々の参加を必要とする場合に発生します。例えば、PayPalは人々が電子的にお金を送ることを可能にしました。しかし、そのお金には受取人が必要でした。その人は後にPayPalを通じてお金を送る人になるかもしれません。Facebookはその典型的な例です。一人がFacebookを使うためには、他の人々もそれを使う必要があります。人々は自分自身の体験を向上させるために、友人を参加させるよう説得するインセンティブを持っています。ネットワーク効果を活用するスタートアップは、固有の利点を持っています。

3. スケールの経済

よく設計されたスタートアップは、コストが成長と同じペースでスケールしないように構築されています。例えば、実店舗の小売業では、不動産、在庫、販売員を増やすことで収益を上げる必要があります。それに対して、Twitterの指数関数的な成長は、すでに存在する基本的なインフラと企業チーム以外にほとんど追加投資を必要としません。これがスケールの経済を意味するものです - 成長が主に利益の増加を意味し、コストと複雑さが増加するわけではない企業。

4. ブランディング

スタートアップの強さを評価する際に考慮すべき最後の要素はブランドです。定義上、これはあなた自身のものであり、コピーすることはできません。問いを投げかけるべきは、あなたの製品や企業文化にどれだけ特異で統合されているかです。ここではAppleとYahooを対比させることができます。Appleのブランドは、その時代を超越したミニマリストデザインや、製品のユーザーフレンドリーで直感的な性質など、多くの理由で忘れられません。美しさの背後には、優れた技術とエンジニアリング、マーケティングとセールス、そして卓越への揺るぎないコミットメントがあります。ここでの警告の話はYahooから来ています。Yahooは、まず実体を開発することなく"ブランドフォワード"になろうとしました。CEOのMarissa Mayerの任務は、苦境に立つ会社を立て直すことでしたが、新しい、利益をもたらす製品を作る代わりに、彼女は会社のロゴを再設計し、"Tumblrのようなホットなスタートアップを買収する"ことから始めました。特異なブランドは、その背後に何が反映されていない場合、資産ではありません。

すべてのスタートアップが答えなければならない7つの質問

2000年代初頭には、"グリーン"技術、または"クリーンテック"が自然資源の使用と補充を革新する可能性に大いなる期待が寄せられました。しかし、次の10年間で、徐々に、しかし確実に、クリーンテックスタートアップが次々と倒産するにつれて、勢いが減速し、そして這うようになりました。これは、一部の人々にとってはクリーンテックの失敗でした。市場は侵入不可能に見えました。大企業と大政府が強力すぎると非難され、消費者もまた、彼らの習慣に深く根ざしていると非難されました。これらの課題を克服するための技術があまりにも混乱しているように見えた人もいました。

しかし、より詳細に調査すると、クリーンテック企業自体が問題だったようです。総じて、ティールがZero to Oneで共有した洞察は、各スタートアップが将来の収益と成長の可能性に自信を持つ前に答えなければならない7つの質問にまとめることができます。順番に取り上げ、グリーンテクノロジーという高い潜在能力を持つ業界が、貧弱なビジネス計画と実行の結果、制約された方法を強調します。

1. エンジニアリングの問題

"あなたは、微増改善ではなく、画期的な技術を作り出すことができますか？"

多くのクリーンテック企業が失敗したのは、消費者が現在存在するものよりも実質的に優れた代替品でないにもかかわらず、自社の技術を選ぶと考えていたという甘い考えが原因でした。消費者には、彼らの行動を変えるための十分な理由が与えられませんでした。前述の通り、どの業界でも、新規参入者が既存の市場シェアを侵食することを期待するためには、現在存在するものよりも少なくとも10倍優れた製品を提供することが必要です。これはクリーンテックでも同じです。

Solyndraは、新型のセル、すなわち円筒形の太陽電池を使用して太陽電池パネルを作成したクリーンテックスタートアップでした。しかし、問題は、この円筒形デザインが非効率的だったことです。実際には、平面セルよりも太陽光の伝導率が悪かったのです。10倍優れているというよりも、Solyndraは現状よりも悪い製品を作り出してしまったのです。

2. タイミングの問題

"今があなたのビジネスを始めるのに適した時期なのでしょうか？"

新技術がいかに天才的であっても、何らかの理由でタイミングが整っていなければ、そのビジネスは失敗に終わるかもしれません。クリーンテックの場合、環境改善のための技術を活用することが一種の流行となり、多くの人々がその業界への進出はその勢いのおかげでほぼ確実に成功すると誤解していました。

SpectraWattは、シリコン太陽電池分野で活動する別のクリーンテックスタートアップでした。SpectraWattのCEOは、この分野が飛躍的に発展する寸前であると確信しており、現在の太陽エネルギー業界を"1970年代後半のマイクロプロセッサ業界"に例えました。1970年代には、マイクロプロセッサ技術が確かに急速に発展し始めていました。今後の10年間で、技術は指数関数的に効率的になるでしょう。SpectraWattのCEOが、ソーラーが同じ領域にあると信じていたなら、彼は自分自身をからかっていたのかもしれません。1970年の最初のマイクロプロセッサーに続いて、その後の10年間でそれに対する指数関数的な改善がありましたが、最初のシリコンソーラーセルは1950年代半ばにベル研究所によって発見され、それ以来、"遅い"と"線形的な"効率改善が見られました。これが2000年代に加速すると信じる理由はありませんでした。SpectraWattのタイミングは外れていました。

3. 独占問題

"あなたは小さな市場の大きなシェアから始めていますか？"

クリーンテック企業の失敗は、また、小さなニッチ市場への戦略的な参入の欠如にも遡ることができます。エネルギー市場は非常に大きいため、多くのスタートアップは単に市場に飛び込んでいました。彼らが予測しなかったのは、大きな資金がかかっているために、他にも無数の企業が同じことをしていたということです。そして、この混雑した競争市場では、最終的には誰も勝つことができませんでした。なぜなら、一つの企業が他の企業とは異なる魅力的な要素を持っていなかったからです。例えば、薄膜ソーラーセルを製造するMiaSoléという会社のCEOは、"彼の会社がその分野で働いているいくつかの「非常に強力な」スタートアップの一つであることを議会のパネルに認めました。"しかし、非合理的にも彼は"MiaSoléが'世界最大の薄膜太陽電池の生産者になる'と主張しました。"彼は、まったく同じことをしようとしている他の非常に似た競争者を明確に考慮に入れていませんでした。そして、現実的には、MiaSoléは自分たちが"薄膜太陽電池市場を支配することができると考えるべきではありませんでした。"そのようなものは存在せず、消費者がそのレベルの専門知識を持っていなかったからです。MiaSoléは全世界の太陽電池製造業者と競争しており、その競争は激しかった

4. 人材問題

"適切なチームを持っていますか？"

Thielのクリーンテック企業の失敗からの事後分析の一部は、"スーツを着たテクノロジーCEOには絶対に投資しないべきだと示しています。"この分野は非常に競争力があったため、"本物のテクノロジスト"であるリーダーシップが必要でした。これらのスタートアップが解決しようとしていた問題が販売、マーケティング、または運営に完全に依存していた場合、洗練されたビジネスエグゼクティブがうまくいくかもしれません。しかし、"これらのセールスマンエグゼクティブは資金調達や政府補助金の確保には長けていましたが、顧客が購入したいと思う製品を作るのはあまり得意ではありませんでした。"

5.配布の問題

"あなたは製品を作るだけでなく、配布する方法を持っていますか？"

クリーンテクノロジーの複雑な性質のため、多くのスタートアップは製品開発の側面に深く関与しすぎて、製品がどのように顧客に届くかを完全に考慮するのを怠りました。この分野の多くの先駆者が科学者であったため、彼らはこれらの問題については無知でした。"彼らは世界が実験室ではないことを痛感しました。" 一例として、イスラエルに拠点を置く電気自動車を製造するスタートアップ、Better Placeがあります。彼らの顧客の旅は非常に複雑で、それ自体がガイドを必要とする可能性がありました。潜在的な顧客は、"Better Placeのバッテリー交換ステーションの近くに住んでいることを証明し、予測可能なルートをたどることを約束する必要がありました、" "燃料供給のサブスクリプションにサインアップし、" 車が機能するために定期的にバッテリーパックを交換することを約束する必要がありました。 Better Placeは、顧客がこれらの障害を気にしないと誤って仮定しました。なぜなら、車の技術が優れているだけでなく、環境にも良いからです。 Better Placeは最終的に破産を申請しました。これは主に、配布の問題を効果的に解決していなかったためです。

6.耐久性の問題

"あなたの市場地位は10年後、20年後も防衛可能でしょうか？"

中国の安価な製造業者からの競争は、無数のクリーンテック企業が閉鎖する際に歌われたリフレインでした。しかし、これは有効な言い訳だったのでしょうか、それともこれらの企業のリーダーたちの洞察力の欠如だったのでしょうか？真剣なプレーヤーは、特にクリーンテクノロジーのようなグローバルに利益をもたらす市場では、真剣なグローバル競争を予期するべきです。これは耐久性の問題の一部です - あなたは長期的にあなたの希望する市場でプレーする要素を考慮し、それらに対抗するための適切な計画を立てましたか？中国からの競争に加えて、クリーンテック業界の有望なプレーヤーたちは、米国でのフラッキングやシェールガスの使用増加、ガス価格の低下などの課題を適切に予測することができませんでした。これらの長期的な要素はすべて、消費者が現在の行動を続けることを説得するのに役立ちました。

7. 秘密の問題

"他の人が見ていないユニークな機会を見つけましたか？"

クリーンテクノロジー分野の起業家たちは、一つのことについて全員が同意していました - 新しい、緑色の、テクノロジーに対する巨大な社会的ニーズがありました。アメリカの政治生活やポップカルチャーの主要人物も、これが解決すべき問題であることに同意していました。しかし、彼らが考慮していなかったのは、誰もが解決が必要だと認識しているにもかかわらず、まだ誰も解決策を見つけられていないという問題が、どれほど難しいものであるかということです。これが"秘密"という意味です - "他の人が見ていないユニークな機会"。最高のビジネスチャンスは、まだ広く認識されていないユニークな洞察から生まれます - 成功すれば、多くの人々の世界を変えるリスクを取ること。他の人がまだそれを見ていないということは、あなたが狂っているかもしれないということを意味するかもしれません。あるいは、逆に、あなたが何か素晴らしいことに取り組んでいるかもしれないということを意味するかもしれません。

あなたのゼロから一への戦略は何ですか？

あなたの目標が会社を設立したり新製品を作り出したりすることを含んでいなくても、ゼロから一へはあなたが自分の人生や願望について新たな視点で考えるのを助けることができます。あなたが最も容易に提示されるキャリアパスを追求してきたのか、それとも自分が世界にユニークに提供できるものは何か、それを実現する方法について反省した時間を取ってきたのかを考えてみてください。あなたの未来に対する仮定は何ですか？自分の行動がより良い社会に貢献できると予想していますか、それとも事実上、自分のコントロール外の力に降伏していますか？

あなたの職場では、権力を持つ人々がビジネスについて戦略的に考えているか、Thielの"スタートアップの最も重要な4つの要素"と"答えるべき7つの質問"に基づいて考えてみてください。もし考えていないなら、競争相手や新しい業界での調査を始めて新しい機会を探求してみてください。目標は、長期的に勝つことができる業界や会社に自分自身を位置づけ、リスクを取ることや継続的な専門的成長と開発を支援する環境の中で活動することです。これにより、あなたの人生の仕事は、"ゼロから一へ"、ではなく、"一からnへ"の貢献を確実にします。"