제로 투 원

시놉시스

이 책 요약을 읽으면서 사업과 야망에 대한 새로운 사고 방식을 탐색해 보세요. 제로 투 원은 기술 대 글로벌화, 사업 독점 대 경쟁 시장, 그리고 세상을 바꾸는 데 필요한 정말로 필요한 마인드셋 등의 주제에서 스스로 생각하도록 도전할 것입니다.

테크 슈퍼스타 피터 틸(PayPal, Palantir)과 그의 제자 블레이크 마스터스로부터, 정말로 가치 있는 기회는 오직 독특한 것을 창조하는 - "제로에서 원"으로 가는 것이 아니라 "원에서 n"으로 가는 것이 아닌 - 그것들만이라는 것을 배우십시오. 그리고, 당신이 작업하고 있는 것이 그 테스트를 통과하는지 알아내기 위해 스스로에게 물어야 할 일곱 가지 질문을 배우십시오.

상위 20개의 통찰력

1. 진정으로 혁신적인 기술을 창조하려면 "제로에서 원"으로 나아가는 것이 "원에서 n"으로 나아가는 것보다 중요합니다. 이것은 이미 존재하는 것에 점진적으로 더하는 것이 아니라 완전히 새로운 것을 창조하는 것을 의미합니다.
2. "원에서 n"으로 나아가는 한 가지 방법은 글로벌화, 즉 이미 창조된 것에 대한 새로운 시장의 접근을 가능하게 하는 것입니다. 그러나 자원은 무한하지 않기 때문에, 글로벌화는 상품의 소비를 더 효율적이고 지속 가능하게 만드는 새로운 기술에 의해 동반되어야 하며, 그렇지 않으면 글로벌 문제가 발생할 것입니다.
3. 세계는 미래를 상상하고 창조하는 엔진으로 스타트업이 필요합니다.최근에는 새로운 기술이 등장하고 있지만, 올바른 비전과 전략이 있다면 개선의 여지가 많은 일상 생활의 많은 측면들이 여전히 존재합니다.
4. 1990년대의 닷컴 붕괴는 오늘날에도 실제 기술 혁신과 지속 가능한 성장을 방해하는 사업을 구축하는 방법에 대한 교훈을 창업자들에게 가르쳤습니다. 이러한 "규칙들"은 무시되어야 합니다.
5. 독점은 세상에 좋은 것을 가져다 줍니다. 만약 사업이 독점을 달성했다면, 그 사업이 정말로 "제로에서 원으로" 나아가서 사회에 존재하지 않던 것을 창출하거나, 기존의 기술을 그 정도로 향상시켜 이전의 기술을 무시할 수 있게 만들었다는 것을 나타냅니다.
6. 이러한 변화를 만들기 위해서는 "확실한 낙관주의자"가 되는 것이 도움이 됩니다 - 그는 "미래가 현재보다 나아질 것이라고 믿고, 그것을 더 나아지게 하기 위해 계획하고 노력하는 사람"입니다. 이러한 세계관은 제로에서 원으로 나아가는 비전, 용기, 그리고 끈기를 가능하게 합니다.
7. 독점은 또한 주요 이익이 제공하는 특권 때문에 세상에 좋은 것을 가져다 줍니다. "Google이 경쟁에 대해 걱정할 필요가 없기 때문에, 그것은 그것의 직원들, 그것의 제품들, 그리고 더 넓은 세상에 대한 그것의 영향에 대해 더 넓은 여유를 가질 수 있습니다."
8. 독점은 우리가 믿도록 만들어진 것보다 더 흔하며, 그들의 이야기를 조성하여 조사와 규제를 피합니다.예를 들어, Google이 주로 검색 엔진 회사로 보인다면, 그들은 그 시장의 68%를 소유하고 있습니다. 반면에, 그들이 전세계 광고 시장에서 경쟁하고 있다고 설명된다면, 그들은 단지 3.4%만을 소유하고 있습니다.
9. 독점은 사업이 너무 오랫동안 도전받지 않고 그 위치에 머무를 때만 나쁩니다. 이상적으로는, 새로운 독점이 생겨나서, "세상에 완전히 새로운 카테고리의 풍요를 추가합니다." (Apple의 "모바일 컴퓨팅"이 Microsoft의 PC 시장 지배를 대체하고, Microsoft는 1960년대와 1970년대의 IBM의 "하드웨어 독점"을 대체했던 것을 생각해보세요.)
10. 독점을 만드는 핵심은 다른 사람들의 비즈니스 모델을 복사하는 것을 저항하고 대신 스스로 생각하는 것입니다. 성장에 대한 과도한 집중보다는 기업의 네 가지 측면을 우선시하십시오: 독점 기술, 네트워크 효과, 규모의 경제, 그리고 브랜딩.
11. 처음에는 세계 시장 지배에 대한 웅장한 비전을 그리는 것보다, 독점을 구축하는 가장 좋은 방법은 작게 시작하는 것입니다. 시간이 지남에 따라 관련 시장으로 쉽게 확장할 수 있는 작고, 특정한 시장을 잡아라.
12. 벤처 캐피탈 회사들은 일반적으로 그들의 다른 모든 투자를 능가할 단 한 개의 스타트업을 찾아서 돈을 벌게 됩니다. 당신의 피치에 대한 기준이 정말로 그렇게 높습니다.
13. VC 회사의 포트폴리오에서 모든 다른 것들을 능가할 단 한 개의 스타트업은 세상에서 이전에 해결되지 않은 문제나 필요성을 해결했습니다. 다시 말해서, 그들은 미처 발견되지 않았던 "비밀을 발굴하고 해결했습니다.
" 좋은 소식은, 일반적인 지식에도 불구하고 아직 찾아내고 해결할 수 있는 많은 비밀들이 남아 있다는 것입니다.[/item]
14. 당신의 스타트업에 대한 기반을 설정하는 것은 회사의 성공에 비례하여 중요합니다. 가장 중요한 부분은 인사 관련 사항 – 공동 창업자와 이사회를 선택하는 것입니다.
15. 보상의 형태로 지분을 제공하는 것은 당신의 사업에 대한 장기적인 헌신과 열정이 부족한 사람들을 걸러내는 좋은 방법이 될 수 있습니다.
16. 스타트업의 CEO는 회사에서 가장 낮은 급여를 받아 절약의 본보기를 보이거나, 회사에서 가장 높은 급여를 받아 최대 보상을 설정해야 합니다. 그러나 급여가 높더라도 겸손해야 합니다. 그렇지 않으면, 그나 그녀는 너무 편안해질 위험이 있습니다.
17. 당신의 사업이 제공하는 기본적인 혁신이 중요하긴 하지만, 판매와 배포 전략도 필요합니다. 판매 능력은 성공과 실패를 구분하는 주요한 요소입니다. "어떤 직업이든, 판매 능력은 슈퍼스타와 평범한 사람을 구분합니다."
18. 인간은 기술이 시장에서 점점 더 많은 비중을 차지하는 것을 두려워할 필요가 없습니다. 대신, 기술은 인간이 독특하게 잘하는 일에 대한 더 많은 기회를 만들어내며, 기계는 인간에게 어려운 일을 채워줄 것입니다.
19. 제로에서 원으로 가기 위해서는 독특한 비전이 필요하기 때문에, 성공한 창업자들은 종종 외설적인 비전을 추구하는데 두려워하지 않는 개성적인 개인들입니다.이것은 창업자들이 왜 그렇게 성공적인지, 그리고 왜 그들이 기업의 기능 장애에 대한 희생양이 될 수 있는지를 설명합니다.
20. 이 지식에서 이익을 얻기 위해 반드시 뛰어난 회사의 창업자일 필요는 없습니다. 직원으로서, 자신이 일하는 회사와 리더들에서 이러한 품질을 찾아, 자신이 발전하고 새로운 아이디어를 계속 탐색할 수 있는 적절한 지원을 확보하십시오.

요약

제로 투 원은 진정한 혁신의 가치가 스타트업을 통해 대중에게 접근 가능하게 하는 것에 대한 이야기입니다. 기술이 세계화를 압도하고, 왜 우리가 "건강한 경쟁" 대신 독점을 지원해야 하는지, 성공한 혁신가들이 "확실한 낙관주의자"의 세계관을 가지고 있는 이유, 그리고 아무도 로봇에게 자신의 직업을 잃을 것을 두려워해서는 안된다는 것을 포함하여, 기업인들이 소중히 여겨야 할 여러 원칙을 개요화하고 있습니다. Zero to One은 또한 제품에 대해 주의 깊게 봐야 할 가장 중요한 네 가지 사항(힌트: 그것들은 양적이 아님)과 모든 기업이 스스로에게 대답해야 할 일곱 가지 질문 등, 독특한 비즈니스 통찰력을 제공합니다.

마인드셋과 가치

제로 투 원의 기본 주제는 사회적 선과 금전적 가치가 "제로에서 하나로" 가는 모험에 의해 창출되며, "하나에서 n으로" 가는 것보다 중요하다는 것입니다. "하나에서 n으로" 가는 것은 기존의 기술을 단순히 개선하거나 새로운 시장에 도입하는 것을 의미합니다.그러나 더 가치있는 것은 세상에서 미충족된 필요성을 식별하고 새로운 기술을 통해 그것을 해결하는 기업입니다. 이런 회사들은 그들이 벌어들이는 모든 달러에 대해 가치가 있습니다. 그리고, 우리는 그런 소위 독점을 두려워할 필요가 없습니다. 그들은 소비자에게 실제 가치를 제공하며, 항상 그들을 개선하는 새로운 회사들에 의해 도전받을 수 있습니다.

기술 대 글로벌화

1990년대의 닷컴 붐과 붕괴의 결과로, 스타트업의 세계는 미래의 큰 돈이 새로운 기술이 아닌 글로벌화에서 찾을 수 있다는 것을 믿게 되었습니다. 이로 인해 스타트업 세계에서는 몇 년 동안 창업자들을 잘못 인도한 네 가지 무작위 규칙이 생겼습니다. 다음과 같습니다:

1. 점진적인 발전을 이루어라 - 세상을 "바꾸려고" 하지 마세요. 한 번에 한 걸음씩 나아가고 "거대한 비전"에 너무 몰입하지 마세요.
2. 날씬하고 유연하게 유지하라 - 공식적인 계획을 피하라. 대신 "반복"하여 비즈니스 모델을 개선하고 배우면서 나아가세요.
3. 경쟁사를 개선하라 - 새로운 것을 발명하는 것은 최선의 경우에도 위험합니다. 안전하게 행동하고 이미 자신을 증명한 기술을 기반으로 구축하세요.
4. 제품에 집중하라, 판매에는 아니라 - 올바른 제품은 자체적으로 말해야 합니다, 판매와 마케팅에 불필요한 지출은 필요 없습니다.

"이 교훈들은 스타트업 세계에서 도그마가 되었으며, 이를 무시하는 사람들은 2000년 대기술 붕괴 때 처벌받은 운명을 초래하리라고 가정합니다."

그러나, 제로 투 원은 이러한 신념들에 도전하여, 진정으로 다음 주요 독점을 만들 수 있는 무언가를 창출하는 데 필요한 규칙을 더 정확하게 반영하기 위해 규칙을 재작성합니다.

1. 사소함보다 대담함을 감행하는 것이 낫습니다.
2. 계획이 없는 것보다 나쁜 계획이 낫습니다.
3. 경쟁 시장은 이익을 파괴합니다.
4. 제품만큼이나 판매도 중요합니다.

첫 번째 네 가지 규칙은 닷컴 붕괴에 대한 과도한 반응으로 나왔습니다. 대담함, 계획, 시장 지배력, 그리고 판매 전략이 필요합니다. 첫 번째 규칙 세트를 주장한 사람들은 미래로서의 글로벌화를 목표로 삼았습니다. 작은 단계를 밟음으로써, 그들이 기대할 수 있는 최선의 결과는 새로운, 관련된 시장을 개방하는 것이었습니다. 그러나, 두 번째 규칙 세트를 따르는 사람들은 독점이 될 가능성이 가장 높습니다. 다음으로, 우리는 왜 독점이 나쁜 단어가 아니며, 왜 경쟁이 모든 형태에서 존경받아야 하는지를 반박할 것입니다.

독점 대 경쟁

비즈니스 독점의 개념은 부정적인 연관성이 붙어 있습니다. 시장을 짓누르는 크고 나쁜 기업 거인의 개념이 떠오릅니다. 실제로, 독점은 대부분 사회에서 좋은 힘입니다. 물론, 인위적으로 제한된 시장으로 인해 독점이 생기는 경우는 예외입니다. 독점은 그들이 소비자에게 진정으로 가치 있는 제품이나 서비스를 발견했기 때문에 강력한 이익과 시장 지배력을 누립니다, 그것은 아무도 아직 개발하지 않은 것입니다. 미국에서는 건강한 경쟁이라는 비즈니스 개념이 거의 숭배받습니다.그러나, 한 걸음 뒤로 물러나서 생각해보면, 경쟁 시장은 대체로 모든 제품이 거의 비슷하고, 특별히 뛰어난 것이 없는 곳이라는 개념이 자주 나타납니다. 자본주의 사회에서 독점은 결코 영구적인 것이 아닙니다. 대신, 건강한 시장은 새로운 회사가 이전 회사를 어떤 면에서든 무시할 수 있을 정도로 매력적인 혁신적인 제품을 개발하는 연속적인 독점이 있는 곳으로 설명될 수 있습니다.

정보 기술의 세계를 고려해 봅시다. 1960년대와 70년대에는 IBM이 주요 플레이어였습니다. 그들의 하드웨어는 어디에서나 볼 수 있었습니다. 80년대와 90년대로 건너뛰어 보면, Microsoft가 그들의 운영 체제로 기업과 개인 소비자 모두에게 침투하면서 IBM의 시장 점유율을 침식시키며 그림에 등장합니다. 최근에는 "모바일 컴퓨팅"의 출현으로 Apple이 이 분야에서 새로운 독점으로 간주될 수 있습니다. 그들은 단지 Microsoft가 개발한 것을 복사하고 개선하려고 시도한 것이 아니라, Steve Jobs와 그의 팀은 인간과 컴퓨터가 어떻게 상호 작용할 것인지에 대한 완전히 새로운 비전을 가지고 있었습니다. 이러한 회사들은 각각 시장을 뒤집어 놓고 따라서 시장 지배력을 확립했기 때문에 독점으로 볼 수 있습니다. 우리는 이들 독점을 비난하지 않습니다. 왜냐하면 그들은 우리에게 이전에 아무도 가지지 않았던 것을 가져다 주었기 때문입니다. 그리고 우리가 볼 수 있듯이, 그들 각각(현재의 Apple 제외)이 차례대로 대체되었으므로 우리 소비자로서 두려워할 것이 없습니다.

흥미롭게도, Microsoft는 경쟁이 그것이 주장하는 것만큼 좋지 않을 수 있다는 것을 보여주는 사례로도 사용될 수 있습니다. 2000년대에는 Microsoft와 Google 사이의 전투를 추적할 수 있습니다. Google이 응용 프로그램 공간으로 확장하고 Microsoft가 인터넷 제품으로 진출하면서 이 경쟁이 발생한 것은 놀랍지 않습니다. 이 경쟁이 Apple이 2010년대 초에 Google을 앞질러 가기 직전에 발생한 것은 놀랍지 않습니다. 문제는 두 회사가 서로를 추구하는 경쟁에 몰두하면서 진정한 혁신 능력이 점차 약화되었다는 것입니다. "Windows 대 Chrome OS," "Bing 대 Google Search," "Explorer 대 Chrome," "Office 대 Docs," 등의 예를 생각해 보십시오. 이 경쟁이 좋았다고 주장하는 사람들도 있지만, 대부분의 사람들은 그 다음에 등장한 Apple이 더 좋았다고 인정할 것입니다. 서로에 대한 경쟁에 몰두하다 보니, Microsoft와 Google은 모두 Apple에 밀렸습니다.다음에 누군가 독점을 경계하고 경쟁의 이점을 설명할 때, 이 예시들을 고려해 보세요.

확정적인 낙관주의

다음으로 중요한 믿음은 "확정적인 낙관주의"라는 것입니다. 확정적인 낙관주의자들은 우리 모두가 미래를 더 나아지게 만드는 능력이 있다고 믿습니다. 그들은 미래가 인간의 행동, 그들 자신의 행동을 포함하여 더 나아질 것이라고 믿습니다. 이것을 몇 가지 다른 세계관과 비교해 봅시다.

모든 나라는 수많은 성격 유형과 삶에 대한 전망으로 이루어져 있지만, 일반화를 할 수 있습니다. 오늘날, 미국은 무정의 낙관주의자들로 가득 찬 나라로 표현될 수 있습니다. 가장 수익성이 좋은 분야 중 일부가 반드시 무언가를 만들지 않는 직업이라는 것은 우연이 아닙니다. "은행가들은... 이미 존재하는 회사들의 자본 구조를 재배열합니다." "변호사들은... 다른 사람들이 그들의 사건을 구조화하는 데 도움을 줍니다." "사모펀드 투자자와 경영 컨설턴트들은... 오래된 [사업]에서 추가 효율성을 짜낸다." 이 분야에 진입하면 보통 편안한 급여, 도전적인 일, 상승 경로, 외부의 존경과 인정을 보장합니다. 그러나 이것은 그들이 세상을 더 나아지게 만들 수 있다고 믿는 제품을 시장에 내놓기 위해 모든 것을 걸 필요는 없습니다.이를 수행할 수 있는 능력이 있는 사람들은 대체로 확실한 낙관주의자일 것이며, 그들은 미래가 그들의 손에 있다고 믿는 사람들입니다.

검증된 실천법

두 개의 매우 성공적인 스타트업, PayPal과 Palantir을 창업하고 이후에 스타트업 세계에서 멘토 및 주요 인물로 활동하면서 피터 틸은 회사를 구상하고 구축하는 데 중요한 것에 대해 많이 배웠습니다. 그가 주장하는 기본적인 세계관(위에서 설명한 것)을 제외하고, 여기에는 몇 가지 검증된 실천법과 배운 교훈이 포함되어 있습니다. 먼저 제품에 대해 고려해야 할 가장 중요한 네 가지 측면을 다룰 것입니다. 그들이 양적 목표나 성장 지표와는 전혀 관련이 없다는 사실에 놀랄 수도 있습니다.

스타트업의 핵심 제품에 대한 가장 중요한 네 가지 측면

1. 독점 기술

독점은 많은 방면에서 그들이 어떤 종류의 독점 기술을 가지고 있기 때문에 존재합니다. 이는 현재와 미래의 이익을 보호하는 데 필수적인 요소입니다. 그렇지 않으면, 제품이 얼마나 천재적이든 곧 독점이 아닌 경쟁 영역으로 진입하게 될 것입니다. 그리고, 당신의 독점 기술은 "중요한 차원에서 가장 가까운 대체품보다 적어도 10배 더 좋아야 합니다." 몇 가지 예는 아마존과 애플에서 찾을 수 있습니다. 아마존의 독특한 장점은 어떤 서점보다도 10배 이상의 책을 제공하는 것이었습니다.이 제품 선택이 그들의 장점이었습니다. 마찬가지로, 애플의 아이패드는 마이크로소프트와 노키아 경쟁 태블릿에 비해 열 배 더 잘 설계되었다고 볼 수 있습니다.

2. 네트워크 효과

비즈니스를 독점의 지위로 끌어올릴 수 있는 또 다른 요인은 네트워크 효과를 활용하는 능력입니다. 네트워크 효과는 제품을 사용하는 데 다른 사람들이 참여해야 하는 경우 발생합니다. 예를 들어, 페이팔은 사람들이 전자적으로 돈을 보낼 수 있게 했습니다. 그러나 그 돈은 수령인이 있어야 했습니다. 그 사람은 나중에 페이팔을 통해 돈을 보내는 사람이 될 수 있습니다. 페이스북은 대표적인 예입니다. 한 사람이 페이스북을 사용하려면 다른 사람들도 사용해야 합니다. 사람들은 친구들을 가입시키는 것이 자신의 경험을 향상시키기 때문에 동기를 갖게 됩니다. 네트워크 효과를 활용하는 스타트업은 본질적인 이점이 있습니다.

3. 규모의 경제

잘 설계된 스타트업은 비용이 성장과 함께 확대되지 않도록 구축되어 있습니다. 예를 들어, 벽돌과 회반 소매 사업은 부동산, 재고, 그리고 판매원을 추가로 필요로 하여 돈을 벌어야 합니다. 반면에, 트위터의 기하급수적인 성장은 기본 인프라와 기업 팀 외에는 거의 추가 투자가 필요하지 않습니다.이것이 바로 규모의 경제를 의미하는 것입니다 - 성장이 주로 이익을 늘리는 것을 의미하고, 비용과 복잡성을 늘리는 것이 아닌 회사들입니다.

4. 브랜딩

스타트업의 강점을 평가할 때 고려해야 할 마지막 요소는 브랜드입니다. 정의상, 이것은 당신만의 것이며 복제할 수 없습니다. 물어봐야 할 질문은 얼마나 독특하고 제품과 회사 문화에 통합되어 있는지입니다. 여기서 우리는 애플과 야후를 비교할 수 있습니다. 애플의 브랜드는 그들의 시대를 초월한 미니멀리스트 디자인과 사용자 친화적이고 직관적인 제품의 특성 등 여러 가지 이유로 잊혀지지 않습니다. 아름다움의 뒤에는 이를 뒷받침하는 용기가 있습니다 - 우수한 기술과 엔지니어링, 마케팅과 판매, 그리고 탁월함에 대한 불변의 헌신. 여기서 주의해야 할 이야기는 "브랜드 중심"을 시도했지만 먼저 본질을 개발하지 않은 야후에서 나옵니다. CEO 마리사 메이어의 임무는 어려움에 처한 회사를 회복시키는 것이었지만, 새롭고 수익성 있는 제품을 만드는 대신에 회사 로고를 다시 만들고 "Tumblr과 같은 핫한 스타트업을 인수하는 것"부터 시작했습니다. 독특한 브랜드는 그 뒤에 반영되는 것이 없다면 자산이 아닙니다.

모든 스타트업이 답해야 할 일곱 가지 질문

2000년대 초, 많은 희망이 "녹색" 기술 또는 "클린테크"의 잠재력에 걸렸습니다. 이는 자연 자원의 사용과 보충을 혁신하는 것이었습니다.천천히 그러나 확실히, 다음 10년 동안에, 클린테크 스타트업들이 수없이 접히면서 모멘텀이 느려지기 시작했습니다. 이것은 일부 사람들에게 클린테크의 실패였습니다. 시장이 침투할 수 없는 것처럼 보였습니다. 대기업과 대정부는 너무 강력하다는 이유로 비난을 받았고, 소비자들도 그들의 습관에 너무 깊게 빠져 있어서 비난을 받았습니다. 일부 사람들에게는 이러한 도전을 극복할 수 있는 기술이 너무 혼란스러운 것 같았습니다.

그러나 더 자세히 살펴보면, 클린테크 회사들 자체가 비난의 대상이었던 것 같습니다. 요약하자면, 틸이 Zero to One에서 공유한 통찰력은 각 스타트업이 미래의 수익과 성장 가능성에 대해 확신을 가질 수 있기 전에 답해야 하는 일곱 가지 질문으로 정리될 수 있습니다. 차례로 이 일곱 가지 영역을 개요하고, 어떻게 녹색 기술이라는 높은 잠재력을 가진 산업이 부실한 사업 계획과 실행의 결과로 억제되었는지 강조하겠습니다.

1. 엔지니어링 질문

"점진적인 개선이 아닌 돌파구 기술을 만들 수 있습니까?"

많은 클린테크 회사들이 그들의 기술을 선택할 것이라고 생각하는 것이 순진했기 때문에 실패했습니다. 그 이유는 그것이 현재 존재하는 것보다 실질적으로 더 나은 대안이 아니었음에도 불구하고. 소비자들은 그들의 행동을 바꾸기 위한 충분히 설득력 있는 이유를 제공받지 못했습니다.앞서 언급했듯이, 어떤 산업에서든 새로운 참여자는 기존의 시장 점유율을 침식시키기 위해 현재 존재하는 것보다 최소한 열 배는 더 나은 제품을 제공할 수밖에 없습니다. 이것은 클린테크에서도 다르지 않습니다.

Solyndra는 신형 태양 전지를 사용하여 태양광 패널을 제작한 클린테크 스타트업이었습니다. 그러나 문제는 원통형 디자인이 비효율적이었다는 것이었습니다. 실제로 원통형은 평평한 셀보다 햇빛을 더 나쁘게 전달했습니다. Solyndra는 열 배 더 나은 제품을 만들기보다는 현재 상태보다 실제로 더 나쁜 제품을 만들었습니다.

2. 시기에 대한 질문

"지금이 당신의 특정 사업을 시작하기에 적절한 시기입니까?"

어떤 새로운 기술이 얼마나 천재적이든, 어떤 이유로든 시기가 준비되지 않았다면, 사업은 실패할 수도 있습니다. 클린테크의 경우, 환경을 개선하기 위한 기술에 투자하는 것이 어느 정도 유행이 되었고, 많은 사람들이 그것의 추진력 때문에 산업에 대한 거의 모든 진출이 성공할 것이라고 확신하게 되었습니다.

SpectraWatt는 실리콘 태양 전지 분야에 참여한 또 다른 클린테크 스타트업이었습니다. SpectraWatt의 CEO는 이 분야가 급속히 성장하고 있다고 확신하고 있었으며, 현재의 태양광 산업을 "1970년대 후반의 마이크로프로세서 산업"과 비교했습니다. 1970년대에는 실제로 마이크로프로세서 기술이 급속히 성장하기 시작했습니다.다가오는 10년 동안 기술은 기하급수적으로 효율적이게 될 것입니다. SpectraWatt의 CEO는 태양광이 같은 영역에 있다고 생각한다면 자신을 속이고 있는 것입니다. 1970년에 첫 마이크로프로세서가 나온 후에는 그 다음 10년 동안 기하급수적인 개선이 이루어졌지만, 첫 번째 실리콘 태양 전지는 1950년대 중반에 벨 연구소에서 발견되었고, 그 이후로는 "느린" 그리고 "선형적인" 효율성 향상을 보였습니다. 이것이 2000년대에 가속될 이유는 없었습니다. SpectraWatt의 타이밍은 잘못되었습니다.

3. 독점 문제

"당신은 작은 시장에서 큰 점유율로 시작하고 있습니까?"

클린테크 회사들의 실패는 또한 작은, 특정 시장으로의 전략적 진입 부재로도 추적할 수 있습니다. 에너지 시장이 너무 크기 때문에 많은 스타트업들은 단순히 시장에 뛰어들었습니다. 그들이 예상하지 못한 것은 큰 돈이 걸린 이 시장에서 수많은 다른 회사들이 같은 일을 하고 있다는 것이었습니다. 그리고 이 밀집된 경쟁 시장에서는 결국 아무도 이기지 못했습니다. 왜냐하면 단 한 회사도 다른 회사들과 차별화되는 결정적인 요소를 가지고 있지 않았기 때문입니다. 예를 들어, 얇은 필름 태양 전지를 제조하는 MiaSolé라는 회사의 CEO는 "그의 회사가 그 분야에서 일하고 있는 몇몇 '매우 강력한' 스타트업 중 하나라고 의회 패널에 인정했습니다." 그러나, 비합리적으로, 그는 또한 "MiaSolé가 '세계에서 가장 큰 얇은 필름 태양 전지 생산자가 될 것이라고 주장했습니다." 그는 동일한 목표를 가진 매우 유사한 경쟁자들을 명확하게 고려하지 않았습니다. 그리고 실제로, MiaSolé는 자신들이 "얇은 필름 태양 전지 시장을 지배할 수 있다고 생각하지 않아야 했습니다." 그런 것은 없었기 때문에, 소비자들이 그런 수준의 전문 지식을 가지고 있지 않았습니다. MiaSolé는 전 세계의 모든 태양 전지 제조업체와 경쟁하고 있었고, 경쟁은 치열했습니다

4. 사람들에 대한 질문

"당신은 올바른 팀을 가지고 있습니까?"

Thiel의 실패한 클린테크 회사에 대한 사후 분석의 일부는 "정장을 입은 기술 CEO에게 절대 투자하지 말아야 한다는 것을 보여줍니다." 이 분야는 경쟁이 매우 치열했기 때문에, "진정한 기술자들이" 리더십을 필요로 했습니다. 이러한 스타트업들이 해결하려고 했던 문제가 판매, 마케팅, 또는 운영에만 의존했다면, 세련되고 경험 많은 비즈니스 임원이 해결책이었을 수 있습니다. 대신, "이런 영업직 임원들은 자본을 모으고 정부 보조금을 확보하는 데는 능숙했지만, 고객들이 사고 싶어하는 제품을 만드는 데는 덜 능숙했습니다."

5.배포 문제

"제품을 만들고 배포할 수 있는 방법이 있습니까?"

청정 기술의 복잡한 성격 때문에 많은 스타트업들이 제품 개발에 너무 몰두하고 제품이 고객에게 어떻게 도달할지를 완전히 고려하지 않았습니다. 이 분야의 많은 선구자들이 과학자였기 때문에, 이러한 문제에 대해 순진했습니다. "그들은 세상이 실험실이 아니라는 것을 어렵게 배웠습니다." 이스라엘에 기반을 둔 전기 자동차를 만드는 스타트업인 Better Place에서의 예가 있습니다. 그들의 고객 여정은 너무 복잡해서 자체 가이드가 필요할 수도 있었습니다. 잠재적 고객들은 "Better Place 배터리 교환 스테이션에 충분히 가까이 살고 있음을 증명하고 예측 가능한 경로를 따를 것을 약속해야 했습니다," "연료 구독에 가입해야 했습니다," 그리고 자동차가 작동하기 위해 주기적으로 배터리 팩을 교환해야 했습니다. Better Place는 고객들이 자동차의 기술이 우수하고 환경에 좋다는 이유로 이러한 장애물을 신경 쓰지 않을 것이라고 잘못 추정했습니다. Better Place는 결국 배포 문제를 효과적으로 해결하지 못한 결과 크게 인해 파산을 신청했습니다.

6.내구성에 대한 질문

"당신의 시장 위치는 10년, 20년 후에도 방어 가능할까요?"

중국의 저렴한 제조업체들로부터의 경쟁은 수많은 클린테크 회사들이 문을 닫을 때 반복되는 핑계였습니다. 그러나 이것은 정당한 변명인가, 아니면 그 회사들의 리더들의 예견의 실패인가? 어떤 심각한 플레이어라도 특히 클린 테크처럼 세계적으로 수익성 있는 시장에서는 심각한 글로벌 경쟁을 예상해야 합니다. 이것은 내구성에 대한 질문의 일부입니다 - 당신이 원하는 시장에서 장기적으로 작용할 다양한 요인들을 고려하고 그들에 대해 적절히 방어 계획을 세웠나요? 중국에서의 경쟁 외에도, 클린테크 산업의 후보자들은 미국에서의 프랙킹과 셰일 가스 사용 증가, 가스 가격 하락과 같은 도전을 적절히 예상하지 못했습니다. 이러한 장기적인 요인들은 모두 소비자들이 현재의 행동을 계속하도록 설득하는데 도움을 주었습니다.

7. 비밀에 대한 질문

"다른 사람들이 보지 못하는 독특한 기회를 발견했나요?"

클린 테크놀로지 분야의 창업자들은 한 가지에 대해 모두 동의했습니다 - 새로운, 녹색, 기술에 대한 거대한 사회적 필요성이 있었습니다. 미국의 정치 생활과 대중 문화의 주요 인물들도 이것이 해결해야 할 문제라고 동의했습니다.그러나 그들이 고려하지 못한 것은, 모두가 해결해야 할 문제라는 점에 동의했지만 아직까지 해결책을 찾지 못한 어려운 문제일 것이라는 것이었습니다. 이것이 바로 "비밀"이라는 것을 의미합니다 - "다른 사람들이 보지 못하는 독특한 기회." 최고의 비즈니스 기회는 아직 널리 인정받지 못한 독특한 통찰을 통해 생겨나며, 성공하면 많은 사람들에게 세상을 바꿀 위험을 감수합니다. 다른 사람들이 아직 보지 못한다면, 이는 당신이 미친 것일 수도 있습니다. 또는 반대로, 당신이 뭔가 대단한 것을 발견했을 수도 있습니다.

당신의 제로 투 원 전략은 무엇인가요?

당신의 목표 집합이 회사를 창립하거나 새로운 제품을 만드는 것을 포함하지 않더라도, 제로 투 원은 당신이 새로운 방식으로 당신의 삶과 희망을 생각하게 도와줄 수 있습니다. 당신이 가장 쉽게 제시된 경력 경로를 따르는 경향이 있는지, 아니면 당신이 세상에 독특하게 제공할 수 있는 것이 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 실현시킬 수 있는지에 대해 시간을 내어 생각해 본 적이 있는지 고려해 보세요. 당신의 미래에 대한 가정은 무엇인가요? 당신의 행동이 사회를 개선하는 데 기여할 수 있다고 예상하시나요, 아니면 당신은 사실상 당신의 통제 범위를 벗어난 힘에게 항복하셨나요?

당신의 직장에서, 권력을 가진 사람들이 틸의 "스타트업의 네 가지 가장 중요한 요소"와 "답해야 할 일곱 가지 질문"에 대해 전략적으로 생각하고 있는지 고려해 보세요. 그렇지 않다면, 경쟁사에 대한 조사를 시작하거나 새로운 산업을 탐색하여 새로운 기회를 찾아보세요.목표는 장기적으로 이길 수 있는 산업과 회사에 자신을 위치시키고, 위험 감수와 지속적인 전문적 성장과 발전을 지원하는 환경에서 활동하는 것입니다. 이렇게 하면 당신의 인생의 작업은 "제로에서 하나로," 아니면 "하나에서 n으로" 기여를 할 수 있습니다."