Blue Ocean Shift

概要

どんな企業でも、激しい競争の"赤い海"から新たな価値・コストの市場空間、つまり開放的な"青い海"へと移行することができます。これを実現するためには、5つのステップを完了する必要があり、それぞれが業界の構造と企業の特定の脆弱性についての貴重な洞察を提供します。企業の文化、製品ポートフォリオ、戦略を赤い海から青い海へとシフトさせる変革プロセスがBlue Ocean Shiftで紹介されています。

シフトは、現在の提供内容をよく理解するためのパイオニア-移住者-定住者マップから始まり、次に戦略マップを作成して業界の現状を描き出します。次に、バイヤー・ユーティリティ・マップを用いて、お客様の実際の体験と彼らが本当に求めているものを深く探り、提供物の総需要風景がどのように拡大可能かを特定します。この情報を元に、チームは6つのパスを用いた体系的なフィールドリサーチに取り組み、何を削減、減少させ、引き上げ、または創造するかを決定し、業界の境界を再構築します。最後に、ブルーオーシャンフェアを開催し、新たなビジネスモデルを作成した後、企業はブルーオーシャンシフトを展開する準備が整います。既存の官僚的な企業、規制業界の企業、あるいは赤テープに囲まれた政府機関でも、新たな青い海を開くことができます。

Blue Ocean Shiftは、企業を青色の海に移行させるためのレシピを提供するだけでなく、人間性（または"人間性"）の側面にも焦点を当てています。これは、組織の文化を現状からシフトを歓迎する状態に移行させるための多くの戦略と戦術を導入することで実現します。

序文

Blue Ocean Shiftは2017年10月初旬にリリースされ、150の戦略的な動きを調査したベストセラーの戦略書、Blue Ocean Strategyの続編です。このシリーズでは、"赤い海"は企業が生き残るために競争しなければならない飽和市場と定義され、"青い海"は競争がほとんどまたは全くない市場と定義されます。Blue Ocean Shiftは、企業、官僚組織、非営利組織などの組織がどのようにしてマインドセットと製品を青い海に向けてシフトできるかに焦点を当てています。特に、この本は大規模な組織に存在する可能性のある革新と変化に関連する人間の障壁について取り上げています。

要約

青い海のシフトとは何ですか？

2005年の本Blue Ocean Strategyでは、多くの業界の一部の組織が、競争相手が顧客を求めて血戦を繰り広げる"赤い海"から、競争がない広大な"青い海"の市場空間に成功裏に飛躍した方法が説明されています。その作業を基に、ブルーオーシャンシフトは、任意の組織が既存の混雑した市場から新たな明確な市場空間へと移行するための5ステッププロセスです。言い換えれば、ブルーオーシャンシフトは組織がレッドオーシャンからブルーオーシャンへと移行するためのレシピブックです。

大企業のトップ、小規模な非営利団体、または政府部門のリーダーであろうと、組織のリーダーは自分たちの業界の状況を既定のものとし、レッドオーシャンの境界を形成する制約のセットとみなす傾向があります。顧客を巡る競争に集中しているリーダーは、価値と差別化の間には常にトレードオフが存在すると仮定します。しかし、その仮定は間違っています。組織はレッドオーシャンから脱出し、ブルーオーシャンシフトによってブルーオーシャンに移行することができます。レッドオーシャンからの脱出は、市場-競争の動きを市場-創造の動きに切り替えることから始まります。成功するブルーオーシャンシフトには3つの全体的な要素があります。

1. ブルーオーシャンの視点を採用する:遠い地平線を見つめ、異なる質問をする必要があることを認識し、何が可能かを考える;
2. プロセスをガイドする実用的なツールを持つ:これらはブルーオーシャンの視点を全く新しい提供物に変換します;
3. 人間性の概念を受け入れる:人々を触発し、自信をつけることで、彼らがプロセスを前進させ、ブルーオーシャンへのシフトを成功させることができます。

上記の三つの要素に基づき、成功するブルーオーシャンシフトを支える三つの重要な概念を見ていきます: (1)市場創造の概念を理解する、(2)ブルーオーシャンのマインドセットを開発する、そして (3)"人間性"を開発する。

ステージの設定

1. 市場創造の理解

多くの人々は、市場創造は何らかの形での破壊や混乱を伴うものであると想定しています。新しい技術が市場を破壊し、他の市場を創造することがあることは事実です - 例えば、Uber対タクシー、または電子メール対郵便。しかし、混乱にのみ焦点を当てると、市場創造の不完全な絵が誤解を招くことがあります。

例えば、子供向けの番組「セサミストリート」は、早期教育の他の側面を破壊したり混乱させたりすることなく、プリスクールエデュテイメントの新しい市場を創造しました。これは、非破壊的な創造の一例です。実際には、市場創造戦略は次の3つの形態のいずれかをとります:

• 既存の問題に対する画期的な解答で、通常は破壊的な創造の形をとります。例えば、船や飛行機は、以前は存在しなかった新たな交通手段の市場を創出しました。
• 全く新しい機会を見つけるか、新しい問題を解決する、完全に非破壊的な成長と創造の形態。例えば、シルク・ドゥ・ソレイユは、大人と子供の両方向けの新しい形のサーカスを創り出し、サーカス観客の市場を拡大しました。
• 問題の再定義と新たな解決策の提供で、破壊的な市場創造と非破壊的な市場創造の両方の要素を持っています。例えば、スマートフォンは、より単純な携帯電話を破壊しましたが、新たなモバイル体験を可能にすることで市場を拡大しました。

また、新しい市場を開拓する鍵は革新であるとか、起業家精神が自動的に市場創造につながると考える人も多いです。新技術の創造者は驚くべきものを創造しますが、新技術を新たな価値を創造するものに変換するのは、彼らではないことがほとんどです。そして、ビジネスが成功するか失敗するかは、その技術の質だけに依存するものではありません。ブルーオーシャンシフトは単に"革新を意味するものではないと理解することが重要です。" ブルーオーシャンとは、新たな価値コストフロンティアが開かれたときに生まれ、ブルーオーシャンシフトとは、組織が新たに作られたフロンティアに成功裏に"シフト"するときに起こります。

2. ブルーオーシャンのマインドセット

競争の激しい赤い海ばかりではなく新たな機会を見つけるためには、4つの基本原則に基づく異なるマインドセットを採用する必要があります。

• あなたの業界の条件や境界を与えられたものとして受け入れるのではなく、それらの境界をあなたの有利に変えるように考えてみてください。あなたの想像力を解き放つ。
• 競争相手を無関係にする：競争相手に対する優位性を得ることに焦点を当てるのではなく、それは後ろ向きであり、あなたがこれまでに達成したことに焦点を当てています。代わりに、あなたの前向きな創造力を解き放つ。
• 既存の顧客を巡って争うのではなく、新たな顧客を作り出し、獲得する方法に焦点を当てる：ほとんどの業界では、既存の顧客はそこに待っている非顧客の世界のほんの一部です。これらの非顧客を見つけて新たな需要を創出する。
• 価値コストのトレードオフを超えて：差別化と低コストの選択の間で選ぶのではなく、同時に両方を積極的に追求する。

人間性

ブルーオーシャンのマインドセットを採用することは、"人間性の概念を受け入れることも含みます。" この概念をブルーオーシャンシフトのプロセスに組み込むことで、あなたの人々を鼓舞し、自信を与え、変化のプロセスを推進することができます。人間性は人々の感情的なエンゲージメントを引き出し、行動する自信を持つことができます。その自信があれば、ブルーオーシャンシフトを引き起こすツールやプロセスを使い始めることができます。ブルーオーシャンプロセスには、人間性の態度を構築する3つの要素があります。

アトミゼーション

ブルーオーシャンシフトの全プロセスは考えるだけで気が遠くなります。代わりに、挑戦を小さな、具体的なステップに分割し、容易に理解し、行動し、'勝つ'ことができます。

直接的な発見

人々に変化が必要だと言われると、プロセスにコミットせず、抵抗したり、さらには恨みを持ったりします。代わりに、人々が自分自身で発見をすることを可能にする条件を作り出します。これにより、人々が操作されていると感じることを防ぎ、発見の行為自体が人々により開放的で前向きなマインドセットを持つことを助けます。彼らはこれまで考えもしなかったことを見ることになるでしょう。

フェアなプロセス

これには3つの基本が必要です：エンゲージメント、つまり、人々が積極的にプロセスを推進すること、説明、つまり、人々が各段階の背後にある思考を理解していることを確認すること、そして明確な期待、つまり、誰もが驚かないようにすることです。これにより信頼の雰囲気が醸成され、皆が自発的に協力することを確実にします。

これら3つの要素を合わせると、人々はブルーオーシャンシフトの全プロセスに賛同するだけでなく、それを実現するために必要な変更を実際に実施する意欲も湧きます。例えば、多くの業界ではイノベーションがリスクを増加させるため、目標や主要業績指標がリスクを低減することだけに合わせている場合、一部の個人はこれを歓迎しないかもしれません。これは規制業界で典型的です。フェアプロセスの実施中には、組織文化が変化するように目標やKPIが再記述される必要があるかもしれません。

ブルーオーシャンシフトの5つのステップ

すべての組織が現時点で完全なブルーオーシャンシフトを実行する意欲や能力を持っているわけではありませんが、これは全てか無しのプロセスではありません。5つのステップとそれに関連するツールはそれ自体が価値を持っています。おそらく、組織は業界の現状を系統的に見直すことで目覚める必要があるかもしれません（ステップツー）。あるいは、新しい顧客を見つけるための洞察を得ることで利益を得ることができるかもしれません（ステップスリー）。唯一の間違いは何もせずに事態が変わることを期待することです。

ステップワン：始めること

最初のステップは、具体的にどの業界や製品を対象にするかを明確にすることです。これを行う最善の方法は、パイオニア-移住者-開拓者マップから始めることです。伝統的な組織評価は市場シェアと業界の魅力に焦点を当てていますが、市場シェアは業界がどこにあったかを示す遅れた指標であり、魅力は業界が現在どこにあるかのスナップショットを提供するだけです。代わりに、最初のステップは価値と革新の概念を中心に据えるべきです。これにより、今日のパフォーマンスデータを超えて見ることができ、風景の鳥瞰図を提供します。

ポートフォリオが実際にどれほど脆弱または健康であるかを見るために、パイオニア、開拓者、移住者の概念を使用して、製品やサービスが提供する価値を評価します。

• パイオニア：競争から離れる製品。パイオニアは価値革新であり、ポートフォリオを更新し、新たなフロンティアを開く鍵です。
• 定住者：スペクトラムの反対側に位置する定住者は、価値の模倣しか提供せず、業界全体と収束し、成長の見込みがほとんどありません。Microsoftの2つの主要製品、OfficeとWindowsを考えてみてください。これらは同社の利益の大部分を占めていますが、何十年も前の定住者です。この事実は、同社の株価が停滞していることに反映されています。
• 移住者：両者の間に位置する移住者は、競争相手よりも一部改善を提供しますが、革新的な価値を代表するものではありません。

パイオニア-定住者-移住者マップをプロットするには、まず、主要なビジネス、製品、またはサービスを特定します。組織の主要なユニットの各責任者を選び、製品がマップ上でどこに位置するかを特定させます。個々の人がこれを最初に完了させることが重要で、これにより彼らが全体のプロセスに投資していると感じることを確認します - "人間性[/EDQ]を参照してください。次に、全体のグループを集めて、彼らの集合的な評価をプロットします。グループとして働くことは、公正なプロセスの感覚を確保し、会社の他の人々が何を考えているかについての視点を全員に提供します。"全体のグループ[/EDQ]には、すべての意思決定者が含まれます。例えば、規制された業界では、製品の所有者だけでなく、法務チーム、財務チーム、コンプライアンスオフィサーなど、製品ポートフォリオを担当する他の人々も招待します。

マップが完成すれば、誰もが組織が脆弱である場所を見ることができます。セトラー、マイグレーター、パイオニアの間に健全なバランスが存在する場合、おめでとうございます！組織は素晴らしい道を進んでおり、全面的なブルーオーシャンシフトの開始を延期することができます。しかし、セトラーが多く、マイグレーターが少数、そして最高で一、二人のパイオニアしかいない場合、皆がシフトが必要であることを認識することができます。

ブルーオーシャンシフトの範囲を定義するためには、以下の特性をほとんどまたは全て持つビジネス、製品、または提供を探します：

• セトラーまたは低いマイグレーター;
• ブルーオーシャンに突入することを熱望するマネージャーが率いている;
• 他の主要な取り組みが進行中ではない;
• 明らかに成長の選択肢が非常に限られている。

ステップワンの最終部分は、ブルーオーシャンシフトを推進する適切なチームを構築することです。合計10-15人のチームは、新しい提供を生み出すための機能と組織レベルを含むべきです。これはおそらく、人事、IT、マーケティング、財務、製造、研究開発、営業、フロントラインの上級代表を意味します。職名よりも性格が重要で、尊敬され、聞き上手で、問い合わせを行い、物事を達成する評判のある人々を探すべきです。彼らはまた、自分のエリアを深く理解し、プロジェクトに約10％の時間を費やす意欲があるべきです。

ステップ2：現状の把握

次のステップは、ストラテジーキャンバスを作成することにより、現在の戦略的な風景の明確な共有画像を作成することです。これはあなたの戦略を構築するのに役立つだけでなく、全員が同じ全体的な画像から作業していることを確認します。

ストラテジーキャンバスは、グラフの形で物語を伝える1ページのビジュアルです。水平軸は業界が競争する主要な要素を示し、垂直軸は、これらの要素のそれぞれに対してバイヤーが受け取るまたは経験する提供レベルを示します。ブルーオーシャンチームはまず、"現状"のストラテジーキャンバスのための5から12の主要な競争要素を特定します。要素は提供物の製品、サービス、または配信プラットフォームに関連することができますが、すべてはバイヤーの視点から提供物の主要な側面を説明するべきです。たとえば、チャリティーの資金調達業界の要素のリストには、悲哀の訴え、助成金の募集、年間を通じたイベント、寄付者の認識などが含まれるかもしれません。

再び、個々のチームメンバーが自分自身のリストを作成することから始め、その後グループとして再集合し、主要な要素のリストについて一緒に決定します。

チームが主要な要素のリストを決定したら、参照として提供をプロットするための最良のプレーヤーを選びます。それは業界のリーダーまたはあなたの最強の競争相手であるかもしれません。次に、非常に低いから平均から非常に高いまでの5点スケールを使用して、チームにあなたの製品の各要素の提供レベルを評価させ、次に参照会社を評価させます。

このステップでは、現在の状況の視覚的なマップが得られ、現在の提供内容の形状が業界のリーダーとどの程度異なるか、業界が行動する傾向のある仮定、業界の競争がどの程度収束しているかを示します。

ステップ3：可能性とは何か

チームが現在の状況の戦略的概観を持つようになったので、次のステップは、彼らが現在の赤い海から新しい青い海へどのように移行するかを想像させることです。これは、業界の隠れた制約を描き出し、解除できる新たな需要を特定することを意味します。

1. バイヤーユーティリティマップを作成する

業界を制限する'痛みの点'を構成するすべての基本的な仮定と境界の概観を作成します。これらは単なる制約ではなく、状況を変える機会です。バイヤーユーティリティマップは、チームメンバーに、すべての業界に痛みの点があるだけでなく、これらは解決可能な問題であることを示します。マップは、バイヤー体験の6つのステージと、組織がその体験に影響を与えるために'引く'ことができる6つのユーティリティレバーをリストします。

まず、チームメンバーはバイヤーの立場に立って、購入から廃棄までの全体的な体験提供を想像し、そのサイクルの各段階に落ちる具体的な活動を特定することから始めます。次に、6つのユーティリティレバーを追加します：生産性、シンプルさ、便利さ、リスク軽減、楽しさとイメージ、環境友好性。これで、チームは36のスペースを持つチャートを手に入れます。

これらのスペースを埋めるために、チームはバイヤーサイクルの各段階を順番に進み、各レベルで"このレバーの最大の障害は何ですか"と"この障害の理由は何ですか"を問います。痛みのポイントが明らかになるたびに、そのスペースにXを入れます。そして、業界が焦点を当てるポイントごとに、Oを入れます。例えば、小売家具販売業者は、バイヤーのアパートビルへの配送だけを考えるかもしれません。しかし、バイヤーユーティリティマップを通じて作業した後、会社はバイヤーにとっての主要な痛みのポイントが、ロビーから実際のアパートまで大きな家具の配送をどのように運ぶかを見つけ出すことであることを発見するかもしれません。

バイヤー体験に対する本当に良い洞察を得るためには、この段階でチームを現場に送り、製品サイクル全体を通じて、販売時点だけでなく、普通のバイヤーやサービスの利用者が何を経験するかを直接体験することが必要かもしれません。

2. 総需要の風景を特定する

ブルーオーシャンシフトとは、新たな需要を創出し、業界を成長させることを意味します。それを実現するためには、チームが非顧客が誰で、なぜ彼らがあなたの製品やサービスを購入していないのかを理解する必要があります。

非顧客には三つの層があります。第一層は、業界を利用している人々で、彼らは必要に迫られて利用しているだけで、より良い代替品が見つかればすぐに移行します。第二層は、業界の提供物を意識的に拒否している人々で、代替品を選んだり、高すぎるために拒否したりしています。第三層は、あなたの提供物から利益を得ることができる人々で、しかし彼らは自分自身を潜在的な顧客とは考えたことがありません。例えば、2009年にSquare Inc.は、フードトラックや農家のような小規模ビジネス、そして配管工やビーチのアイスクリーム販売員にクレジットカードで支払うことができない人々など、クレジットカードとデビットカード業界の非顧客が大量に存在することに気づきました。クレジットカードリーダーを小型化し、スマートフォンの計算能力とネットワーキング能力を利用することで、Squareは販売ポイントのデバイスのブルーオーシャンを創出しました。

非顧客の各層を特定するために、チームは誰が通常業界の提供物を購入または使用しているのか、大局的に考えることから始めるべきです。次に、各チームメンバーに、非顧客の3層に誰がいるかを考えてもらい、その考えをグループで共有します。これらのアイデアが議論されるにつれて、チームは未開拓の需要について理解を深めます。次に、チームをサブグループに分けて、各非顧客セグメントのパラメータについて素早く調査を行い、それぞれが代表する可能性について大まかなアイデアを得ます。このステップの終わりには、チームはブルーオーシャンシフトから生じる可能性について強い感覚を持ち、最後の2つのステップに取り組む自信を得るでしょう。

ステップ4：ブルーオーシャン創造のための構造

ブルーオーシャンシフトの次のステップは、市場の境界を体系的に再構築することです。これには、チームメンバーが実地調査に深く取り組むことが必要で、それによって行動可能な洞察を生み出すことができます。他人が赤い海しか見えないところで新たな機会を見つけるために、チームはシックスパスフレームワークを体系的に作業し、各パスが業界の既存の制約と隠れた機会についての重要な洞察を明らかにします。これはブルーオーシャンシフトの中で最も時間がかかるステップですが、最終的には最も報われるものです。

まず、チームを2つのサブチームに分け、それぞれが3つのパスを担当します。各サブチームが、自分たちが取り組むプロセスと質問を徹底的に理解し、各段階で明確な作業計画を立てることを確認してください。各パスについて、個々のチームメンバーは10-12人の人々、顧客と非顧客の両方を混ぜてインタビューし、一連の質問に答えを求めます。彼らは現場に出て質問をし、写真やビデオを撮ります。メンバーは、各パスで得た主要な洞察をすべて記録します。個々のメンバーはその後、チームとして再結集し、洞察を共有し、必要なフォローアップインタビューをスケジュールします。

パスワン：業界

赤い海のレンズは業界内の競争相手に焦点を当てます。青い海のレンズは代替業界全体を見ます。

あなたの業界の提供物が解決または対処する主要な問題やニーズは何ですか？ 同じニーズ、または類似のニーズを解決する代替業界は何ですか？ これらの代替の中で、最大の顧客比率を獲得しているのはどれですか？

現場で、バイヤーにあなたの業界を越えて取引した理由、彼らが拒否した業界のネガティブな点、そして彼らが選んだ代替業界のポジティブな点を尋ねてください。例えば、なぜ彼らは飛行機ではなく電車を選んで目的地に行くのか、航空業界を拒否する原因となったネガティブな点は何か、そして鉄道業界に魅力を感じたポジティブな点は何か。

パス2：戦略グループ

赤い海の視点は、戦略グループ内の競争位置に焦点を当てます。青い海の視点は、業界内の戦略グループ全体を見渡します。

「戦略グループ」は、業界全体で同様のビジネスモデルやサービス提供を持つ企業のセットを指します。例えば、レストランサービス業界では、ファストフード、高級レストラン、持ち帰り用の食事代替品などが同じ戦略グループに分類されます。これらのサブグループのメンバーは、調理時間、価格、新鮮さ、プレゼンテーション、風味などの競争力のある特性が異なります。これらの異なる特性が業界のイノベーションと競争を加速させます。

業界内で最も大きな2つの戦略グループを選び、できれば最も多くの顧客を獲得し、最も利益成長が大きいものを選びます。

現場で、各グループのバイヤーに、なぜ他のグループよりも一つのグループを選んだのか（または選ばなかったのか）を尋ねます。彼らには、選択に至った主要な要因に焦点を当てて答えてもらいます。例えば、ヘルスマネジメント業界の企業は、顧客に対して、なぜ非緊急の健康決定をするために電話カウンセリングサービスを利用することを選んだのか、ウェブベースのサービスを利用しなかったのかを尋ねるかもしれません。

パス3：バイヤーグループ

赤い海の視点は、業界内の既存のバイヤーグループに対してより良いサービスを提供することに焦点を当てます。ブルーオーシャンの視点では、バイヤーの連鎖全体を見渡し、そのグループを再定義します。

購入決定は通常、一つのターゲット顧客だけでなく、バイヤーの連鎖を伴います。製品のユーザー、それを購入する人、そして時には意見が影響を及ぼすインフルエンサーがいます。伝統的なターゲット顧客を超えてこのより長いバイヤーの連鎖を見ることで、新しい市場空間が開かれる可能性があります。

製品またはサービスのバイヤーの連鎖を特定し、業界が通常無視する連鎖の部分に焦点を当てます。例えば、蛍光灯の製造業者は、通常のターゲット顧客である企業の購入者を超えて、蛍光照明には追加の（廃棄）コストが発生することを認識している財務担当者をターゲットにするかもしれません。現場で、これらのターゲット外のグループに、価値の定義、直面する障害、現行の業界焦点が彼らに負担をかける方法について尋ねます。

パス四：提供の範囲

レッドオーシャンの視点は、業界が定義する製品の価値を最大化することに焦点を当てています。ブルーオーシャンの視点は、補完的な提供を横断して、提供を強化または損なう全体像を理解します。

製品やサービスが提供される全体的な状況を見て、その使用前、使用中、使用後に何が起こるかに注意を払います。

現場で、実際にあなたの提供物を使用する購入者を観察し、障害がある場所を記録します。このようにして、ティーケトルの製造業者は、ケトルのユーザーにとっての主要な問題が、長期間の使用後に蓄積する石灰スケールを掃除することであることを発見するかもしれません。

パス五：提供物の魅力

赤い海のレンズは、感情的・機能的な軸に沿った業界の方向性を改善することに焦点を当てています。青い海のレンズは、業界の方向性を再考します。

一部の業界は、価格や使用などの機能的な要素に大きく依存して競争しています。他の業界は、感情への訴求により基づいています。提供物を一つの基準から他の基準へとシフトすることで、新たな価値の海を開くことができます。

現場で、あなたの顧客や非顧客に耳を傾け、彼らがあなたの業界を機能よりも感情により特徴づけているかどうかを判断します。その方向性を反転させた場合、提供物がどのように見えるかを探求します。例えば、法律サービスは通常、機能的な用語で見られます。法律サービスが代わりにポジティブな感情的体験を提供することに焦点を当てたらどうなるでしょうか？

パス六：時間経過によるトレンド

赤い海のレンズは、起こる外部トレンドに適応することに焦点を当てています。青い海のレンズは、業界に影響を与えるトレンドを積極的に形成します。

トレンドを予測することは、新たなフロンティアを開くための洞察を得ることはほとんどありません。より重要なのは、進行中のトレンドが顧客が価値を見出すものをどのように変え、これがビジネスモデルにどのような影響を及ぼすかを時間をかけて見ることです。

まず、3年から5年の期間で業界に決定的な影響を及ぼすと考えられる3つから5つのトレンドを特定します。これらは不可逆的で明確な軌道を持つトレンドであるべきです。次に、各トレンドが論理的な結論に達した場合に何が起こるかを考え、それが購入者、業界、組織にどのような影響を及ぼすかをリストアップします。Netflixは、新たなトレンド、つまりブロードバンドインターネットの台頭を予見し、オンデマンド視聴という新たな青い海を創出した優れた企業の一例です。

四つの行動フレームワーク

このフィールドワーク全てを手に入れたことで、チームは提供物とそれがどのように革新的な方法で開放されるかについて新たな洞察を得ることができます。ブルーオーシャンシフトのステップ4を完了するためには、これらのフィールドの洞察を差別化と低コストを両立する機会に変える必要があります。これを実現するツールは「四つの行動フレームワーク」です。

このフレームワークは、業界が現在当然のこととして考えている要素を考慮し、次のように問いかけます：

• どの要素を排除すべきか？
• どの要素を大幅に減らすべきか？
• どの要素を引き上げるべきか？
• どの要素を新たに作り出すべきか？

最初の2つの質問は、競争相手と比較してコスト構造をどのように削減するかについての洞察を提供し、次の2つの質問は新たな提供についての洞察を提供します。これら4つの要素を合わせると、チームは新たな価値・コストフロンティアを開く方法を考えることができます。

以前に調査した6つのパスのそれぞれについて、チームは明らかになった共通の要素を特定します。これらは具体的で明確な要素でなければならず、曖昧な概念ではなく、具体的に行動できる何かでなければなりません。各要素は、排除、減少、引き上げ、または作成の4つの行動のいずれかの下にリストされます。

チームは現在、4つの行動フレームワークを使用して、ステップ2で作成したストラテジーキャンバスに基づいた"to-be"ストラテジーキャンバスを作成します。以前のキャンバスと同様に、各要素はスコアリングされ、排除すべきものには0が付けられ、残りの要素には1から5点のスコアが付けられます。この結果を以前の状況分析キャンバスに重ねると、視覚的な戦略プロファイルが得られます。

この時点で、6つのパスのうち2つまたは3つが新たな価値・コストフロンティアに対する説得力のあるケースを提供している可能性があります。他のパスからは新たな提供物に十分なものが得られなかったかもしれませんが、それでもおそらくいくつかの重要な洞察が得られたでしょう。各提案された提供物が顧客にとって価値を飛躍的に創出する方法を簡潔に説明するキャッチフレーズを作成します。最後に、チームは各提案されたブルーオーシャンの提供物の予備的な経済性を概説し、ステップファイブへと進む準備をします。

ステップファイブ：移行の実行

ブルーオーシャンシフトの開始の最終ステップは、ブルーオーシャンフェアの開催とビジネスモデルの作成を含みます。

ブルーオーシャンフェア

追求する戦略的提供物を決定するために、数時間にわたりチームメンバー全員と組織の主要な意思決定者、そして一部の顧客と非顧客を集めてブルーオーシャンフェアを開催します。

フェアは次のように構成されるべきです：

• 業界の現在のレッドオーシャンの現実を概観し、ブルーオーシャンシフトの必要性を主張します。
• チームは作成した戦略的オプションをそれぞれ提示し、バイヤーやユーザーにとっての利点と組織にとっての経済的利点を概説します。
• 出席者は部屋を移動し、ステップフォーの未来のキャンバスとEliminate-Reduce-Raise-Createグリッドのポスターサイズのバージョンがある各オプションのディスプレイステーションを訪れます。
• 出席者は、最も魅力的と考えるオプションに投票します。これが完了したら、出席者に彼らの投票の理由を尋ねてください。
• 経営陣は、どのブルーオーシャンの選択肢を追求するかを決定します。

ビジネスモデルを正式化する

決定が下されたら、チームは新しい提供のプロトタイプを迅速に市場テストし、ブルーオーシャンフェアで築き上げた勢いを利用するべきです。テストの結果、最後の問題が解決されたら、チームはビジネスモデルの正式化に移行できます。これは、設定された戦略的価格で利益成長を生み出すために、ビジネスの価値面とコスト面がどのように結びつくかを示す大きな絵です。

この段階では、チームは運用の専門知識を持つ人々を追加して拡大する必要があり、チームメンバーは立ち上げの実行に全力を注ぐようになります。ビジネスモデルの大部分の下準備はすでに完了しています。現在の主な焦点は、提供物の目標利益率を決定することです。目標利益率が高いほど、目標コストも高くなります。積極的な目標を設定することで、全体の運用にわたって革新的な考え方をするように人々に挑戦します。

積極的なコスト目標を達成する一つの方法は、組織が誰とパートナーシップを結べるかを見つけることです。もう一つの方法は、運用を効率化し、革新する方法を考えることです。人々のポジティブなエネルギーと貢献を高めることは、別の重要な可能性です。顧客対応スタッフを強化し、信頼することで生産性が向上します。

最後に、あなたのブルーオーシャンシフトを展開する時が来ました。最も賢明な展開戦略は、最後の瞬間のバグや問題を解決するために小さく始め、その後、迅速かつ広範に進むことです。

ケーススタディ

グループSEB

1857年に設立されたフランスの多国籍企業であるグループSEBは、競争圧力が増加する大手企業でした。特に電子フライメーカーは、縮小する市場で目立つのが難しく、典型的なレッドオーシャンのジレンマに直面していました。

バイヤーユーティリティマップの詳細を掘り下げ、総需要の風景を考慮した後、企業チームは、業界が当然の事と考えていた2つの事実が実際には顧客にとって大きな痛みの点であることに気付きました。最も美味しいフライは揚げる必要があり、これには大量の油が必要であるということです。顧客とのフィールドワークは、揚げるプロセスが本質的にリスキーであること、大量の油は購入して保管するのが高価であること、機械の清掃が困難であること、使用済みの油の処分が問題であること、といった重要な懸念事項を明らかにしました。

これにより、チームはActiFryを作成しました。2006年に初めて発売されたActiFryは、揚げる必要がなく、安全性の問題がなく、スプーン1杯の油しか使わず、清掃が簡単で、油の処分問題もありません。より美味しく、より健康的なフレンチフライを作り出すことで、Groupe Eは新たな顧客層、つまり、これまでの痛みの点から家庭用フレンチフライメーカーの使用を考えたことがない人々を取り込みました。会社は問題を、最高の電気フレンチフライメーカーをどう作るかから、伝統的な揚げ物なしで美味しく健康的なフライをどう作るかに再定義しました。これにより、会社は新たな価値-コストフロンティアを開き、脆弱な商品産業で新たな市場空間を創出しました。

citizenM Hotels

ホテル業界もまた、皆がほぼ同じ要素で競争する典型的な赤い海です。2007年に新会社citizenMは、頻繁に旅行する人々のための新しいホテルチェーンを作り出すことを目指しました。彼らは三つ星と高級ホテルの二つの戦略グループに焦点を当て、旅行者がなぜ一つの提供物を選び、他を選ばないのかを尋ねました。旅行者は、高級ホテルを選ぶ際には立地、豪華な感じの部屋、無料のWi-Fiを重視し、三つ星を選ぶ際には価格とカジュアルな雰囲気を好むことがわかりました。

チームは、頻繁に旅行する人々はフロントデスクとコンシェルジュがある正式なロビーを必要としないこと、そしてそれらを自己チェックインのキオスクと共有リビングスペースに置き換えることができることに気づきました。部屋の大きさは、高品質のシーツやシャワーの水圧のような詳細ほど重要ではありません。ルームサービスも高優先事項ではなく、チームはフルキッチンの高いオーバーヘッドを、ホテルの近くに位置するブティックキャタラーとのパートナーシップに置き換えることができました。チームは、これらの選択肢を明確にするためのEliminate-Reduce-Raise-Createグリッドを考案しました。

旅行者が本当に価値を見出さない高額な要素を減らしたり、排除したりし、他の要素を増やしたり、新たに作り出したりすることで、CitizenMはコスト構造を大幅に低減し、バイヤーの価値を高め、プライムロケーションにある手頃な価格の高級ホテルの新たな市場空間を創出しました。また、スタッフをエンパワーメントすることの重要性を認識し、すべての顧客対応ポジションにアンバサダーのタイトルを付けました。同社は、人々の態度と価値観に基づいて採用し、能力を訓練します。

最初のホテルは2008年にアムステルダムのスキポール空港で展開され、その後、国内外に拡大しました。CitizenMは現在、最低のコストとともに、ホスピタリティ業界で最も高い顧客満足度を享受しています。