Blue Ocean Shift

ملخص

يمكن لأي شركة الانتقال من "محيط أحمر" من المنافسة الشديدة إلى مساحة سوق جديدة تتوازن فيها القيمة والتكلفة - "محيط أزرق" واسع النطاق. يتطلب القيام بذلك إكمال خمس خطوات، كل منها يوفر رؤى قيمة حول هيكل الصناعة والضعف الخاص بالشركة. يعتبر التحول في ثقافة الشركة ومحفظة المنتجات والاستراتيجية من محيط أحمر إلى محيط أزرق هو العملية التحويلية المقدمة في Blue Ocean Shift.

يبدأ التحول بخريطة الرائد-المهاجر-المستوطن، للحصول على نظرة جيدة على عروضك الحالية، تليها إنشاء صورة لحالة اللعب في الصناعة بخريطة الاستراتيجية. بعد ذلك، اغوص في تجربة عملائك الفعلية وما يريدونه حقًا بخريطة فائدة المشتري، وحدد كيف يمكن توسيع المناظر الطبيعية الكلية للطلب على عرضك. مع هذه المعلومات، يمكن للفريق الغوص في البحث الميداني المنهجي، باستخدام ست مسارات ستمكنهم من تحديد ما يجب القضاء عليه، أو تقليله، أو رفعه، أو إنشاؤه وبالتالي إعادة بناء حدود الصناعة. أخيرًا، بعد عقد معرض المحيط الأزرق ورسم نموذج عمل جديد، ستكون الشركة جاهزة لطرح تحول المحيط الأزرق. يمكن للشركات البيروقراطية المستقرة، أو الشركات في الصناعات المنظمة، أو حتى الوكالات الحكومية المحاطة بالأشرطة الحمراء، أن تفتح وتخلق محيطات زرقاء جديدة.

لا يقدم كتاب Blue Ocean Shift وصفة فقط لتحديد الشركات والانتقال إلى البحار الزرقاء، ولكنه يركز أيضًا على الجانب الإنساني (أو "الإنسانية") للانتقال. يفعل ذلك من خلال تقديم العديد من الاستراتيجيات والتكتيكات التي تساعد في تحويل ثقافة المنظمة من حالتها الحالية إلى حالة تسمح لأي منظمة بالترحيب بالتحول.

المقدمة

تم إصدار Blue Ocean Shift في أوائل أكتوبر 2017 وهو استمرار لكتاب الاستراتيجية الأكثر مبيعًا Blue Ocean Strategy، الذي يعتمد على دراسة لـ 150 خطوة استراتيجية تمتد لأكثر من مائة عام وثلاثين صناعة. في هذه السلسلة، يتم تعريف "المحيط الأحمر" على أنه سوق مشبع يجب على الشركات المنافسة فيه للبقاء، و "المحيط الأزرق" على أنه سوق يوجد فيه قليل أو لا منافسة. يركز Blue Ocean Shift على كيف يمكن للشركات والمنظمات البيروقراطية والمنظمات غير الربحية، بين منظمات أخرى - تحويل عقليتها ومنتجاتها نحو المحيط الأزرق. بشكل خاص، يتناول هذا الكتاب الحواجز البشرية المرتبطة بالابتكار والتغيير التي قد توجد في المنظمات الكبيرة.

الملخص

ما هو التحول نحو المحيط الأزرق؟

في عام 2005، وصف كتاب Blue Ocean Strategy كيف نجحت بعض المنظمات في العديد من الصناعات في القفز من "المحيط الأحمر،" حيث يتقاتل المنافسون في معركة دامية للحصول على العملاء، إلى "المحيط الأزرق" الواسع من المساحة السوقية غير المتنازع عليها.تعتمد على هذا العمل، Blue Ocean Shift هو عملية من خمس خطوات تتيح لأي منظمة الانتقال من سوق موجودة مزدحمة إلى مساحة سوق جديدة واضحة. بعبارة أخرى، Blue Ocean Shift هو كتاب الوصفات لمساعدة المنظمات على الانتقال من المحيطات الحمراء إلى المحيطات الزرقاء.

سواء كان رئيسًا لشركة بيروقراطية كبيرة، أو منظمة غير ربحية صغيرة، أو قسم حكومي، يميل قادة المنظمات إلى افتراض أن ظروف صناعتهم هي مسألة محسومة، مجموعة من القيود التي تشكل حدود المحيط الأحمر الذي يجب أن يتنافسوا فيه. مركزين على المنافسة على العملاء، يفترض القادة أن هناك دائمًا تجارب بين القيمة والتميز. لكن هذا الافتراض خاطئ. يمكن للمنظمات الخروج من المحيطات الحمراء والانتقال إلى المحيط الأزرق مع Blue Ocean Shift. يبدأ الخروج من المحيط الأحمر بتبديل الخطوات المتنافسة في السوق بخطوات تخلق السوق. هناك ثلاثة مكونات رئيسية لـ Blue Ocean Shift الناجح.

1. تبني منظور المحيط الأزرق: النظر إلى الأفق البعيد، والتعرف على أنه يجب طرح أسئلة مختلفة، والتفكير في ما يمكن أن يكون؛
2. وجود أدوات عملية توجه العملية: ستترجم هذه الأدوات منظور المحيط الأزرق إلى عرض جديد كلياً؛
3. تبني مفهوم الإنسانية: إلهام الناس وبناء ثقتهم، بحيث يقودون العملية إلى الأمام ويمكنهم تنفيذ التحول إلى المحيط الأزرق بنجاح.

استنادًا إلى الثلاثة مكونات أعلاه، سننظر في ثلاثة مفاهيم رئيسية تدعم نجاح التحول إلى المحيط الأزرق: (1) فهم مفهوم خلق السوق، (2) تطوير عقلية المحيط الأزرق، و (3) تطوير "الإنسانية."

تحضير المسرح

1. فهم خلق السوق

يفترض الكثيرون أن خلق السوق يجب أن ينطوي على شكل ما من الدمار أو الاضطراب. صحيح أنه في بعض الحالات يمكن أن تدمر تكنولوجيا جديدة سوقًا وتخلق أخرى - فكر في أوبر مقابل سيارات الأجرة، أو البريد الإلكتروني مقابل البريد العادي. ومع ذلك، التركيز فقط على الاضطراب يعطي صورة غير كاملة بشكل مضلل لخلق السوق.

على سبيل المثال، أنشأ برنامج الأطفال سمسم سوقًا جديدة للترفيه التعليمي لمرحلة ما قبل المدرسة، دون تدمير أو تعطيل أي جانب آخر من التعليم المبكر للطفولة. هذا مثال على الخلق غير المزعج.في الواقع، تتخذ استراتيجيات خلق السوق واحدة من ثلاثة أشكال:

• إجابة ثورية على مشكلة موجودة، والتي تأخذ عادة شكل الخلق المزعزع. على سبيل المثال، سمحت القوارب والطائرات بسوق نقل جديدة لم تكن موجودة مسبقا.
• تحديد فرصة جديدة تماما أو حل مشكلة جديدة، وهو شكل غير مزعزع تماما للنمو والخلق. على سبيل المثال، أنشأ سيرك دو سوليه شكلًا جديدًا من السيرك للكبار والأطفال؛ وسعوا سوق الذين يذهبون إلى السيرك.
• إعادة تعريف المشكلة وتقديم حل جديد، الذي يحتوي على عناصر من خلق السوق المزعزع وغير المزعزع. على سبيل المثال، أزعج الهاتف الذكي الهواتف الخلوية الأقل تطورا، ولكنه أيضا وسع السوق من خلال تمكين تجارب محمولة جديدة.

يفترض الكثيرون أيضًا أن المفتاح لفتح سوق جديد هو الابتكار، أو أن ريادة الأعمال تؤدي تلقائيًا إلى خلق السوق. يخلق صناع التكنولوجيا الجديدة أشياء غير عادية، ولكنهم نادرا ما يكونون هم الذين يحولون التكنولوجيا الجديدة إلى شيء يخلق قيمة جديدة. ونادرا ما ينجح العمل التجاري أو يفشل بناءً على جودة تكنولوجياه فقط. من المهم فهم أن الانتقال إلى البحر الأزرق لا يعني ببساطة "الابتكار." يتم إنشاء المحيط الأزرق عند فتح حدود جديدة للقيمة والتكلفة، ويحدث التحول إلى المحيط الأزرق عندما تنجح المنظمة في "الانتقال" إلى الحدود الجديدة المنشأة.

2. ذهنية المحيط الأزرق

رؤية الفرص الجديدة بدلاً من المحيطات الحمراء المتنافسة فقط تتطلب تبني ذهنية مختلفة، تعتمد على أربعة مبادئ أساسية.

• لا تأخذ الظروف والحدود في صناعتك كأمر مفروغ منه: بدلاً من ذلك، فكر في تغيير تلك الحدود لتعمل لصالحك. أطلق العنان لخيالك.
• اجعل المنافسة غير ذات صلة: لا تركز على الحصول على ميزة على المنافسة؛ هذا ينظر إلى الوراء ويبقيك مركزًا على ما حققته المنظمة حتى الآن. بدلاً من ذلك، أطلق العنان لإبداعك المتطلع إلى المستقبل.
• بدلاً من القتال على العملاء الحاليين، ركز على كيفية إنشاء والاستيلاء على العملاء الجدد: في معظم الصناعات، العملاء الحاليون مجرد شريحة صغيرة من عالم العملاء غير الموجودين الذين ينتظرون هناك. أنشئ طلبًا جديدًا عن طريق العثور على هؤلاء العملاء غير الموجودين.
• تجاوز التجارة بين القيمة والتكلفة: بدلاً من الاختيار بين التميز والتكلفة المنخفضة، اسعى بنشاط إلى كلاهما في نفس الوقت.

الإنسانية

تتضمن تبني ذهنية المحيط الأزرق أيضًا تبني مفهوم "الإنسانية." يلهم بناء هذا المفهوم في عملية التحول إلى المحيط الأزرق الخاص بك الناس، ويعطيهم الثقة، ويتيح لهم قيادة عملية التغيير. الإنسانية تجلب التفاعل العاطفي للناس بحيث يكون لديهم الثقة للعمل. بمجرد أن يكون لديهم هذه الثقة، يمكنهم بعد ذلك البدء في استخدام الأدوات والعمليات التي ستطلق التحول إلى المحيط الأزرق. هناك ثلاثة عناصر لعملية المحيط الأزرق التي تبني موقف الإنسانية.

الذرة

عملية التحول إلى المحيط الأزرق كلها مخيفة للتفكير فيها. بدلاً من ذلك، قسم التحدي إلى خطوات صغيرة وملموسة يمكن فهمها بسهولة، والعمل عليها، و'الفوز.'

الاكتشاف الشخصي

عندما يتم إخبار الناس بأن التغيير يجب أن يحدث، فإنهم لا يلتزمون بالعملية وسيكونون مقاومين وحتى مستاءين. بدلاً من ذلك، قم بإنشاء الظروف التي تسمح للناس بإجراء الاكتشافات بأنفسهم. لن يمنع هذا الناس فقط من الشعور بالتلاعب، بل إن عملية الاكتشاف نفسها تساعد الناس على تطوير تفكير أكثر انفتاحاً وتطلعاً. سيرون أشياء لم يكنوا قد فكروا فيها من قبل.

العملية العادلة

تتطلب ثلاثة أساسيات: المشاركة، بحيث يكون الأشخاص مشاركين بنشاط في قيادة العملية؛ التوضيح، بحيث يطمئن الناس أنهم يفهمون الفكرة وراء كل مرحلة؛ والتوقعات الواضحة، بحيث لا يتفاجأ أحد. يساهم هذا في جو من الثقة، مما يساعد على ضمان التعاون الطوعي للجميع.

معًا، تجعل هذه العناصر الثلاثة من الممكن للأشخاص ليس فقط أن يشتروا في عملية التحول الأزرق الكاملة، ولكن أيضًا أن يكونوا على استعداد لتنفيذ التغييرات المطلوبة لتحقيق ذلك. على سبيل المثال، في العديد من الصناعات، يخلق الابتكار مخاطر إضافية، والتي قد لا تكون مرحبًا بها من قبل بعض الأفراد إذا كانت أهدافهم أو المؤشرات الرئيسية للأداء متوافقة فقط مع تقليل المخاطر. هذا هو الحال النموذجي للصناعات المنظمة. خلال تنفيذ العملية العادلة، قد تحتاج الأهداف والمؤشرات الرئيسية للأداء إلى إعادة الكتابة بحيث يمكن لثقافة المنظمة أن تتحول.

الخمس خطوات للتحول الأزرق

ليست جميع المنظمات على استعداد أو قادرة على تنفيذ التحول الأزرق الكامل الآن؛ ولكن هذه ليست عملية كل أو لا شيء. لكل من الخمس خطوات وأدواتها المرتبطة قيمة في حد ذاتها.ربما تحتاج المنظمة فقط إلى نداء استيقاظ في شكل مراجعة منهجية للصناعة كما هي (الخطوة الثانية)، أو ربما يمكن أن تستفيد من بعض الرؤى حول أين يمكن العثور على عملاء جدد (الخطوة الثالثة). الخطأ الوحيد هو عدم القيام بأي شيء والأمل في أن تتغير الأمور.

الخطوة الأولى: البدء

الخطوة الأولى هي رسم خريطة دقيقة للصناعة أو المنتج الذي ستتعامل معه. الطريقة الأفضل للقيام بذلك هي البدء بخريطة الرائد-المهاجر-المستوطن. تركز التقييمات التنظيمية التقليدية على حصة السوق وجاذبية الصناعة؛ ولكن، حصة السوق هي مؤشر متأخر يظهر أين كانت الصناعة، والجاذبية تعطي فقط لمحة عن حالة الصناعة الآن. بدلاً من ذلك، يجب أن تكون الخطوة الأولى مرتكزة حول مفاهيم القيمة والابتكار. هذا يتيح لك النظر إلى ما وراء بيانات الأداء الحالية ويعطيك نظرة جوية على المشهد.

لرؤية مدى ضعف أو صحة محفظتك حقا، استخدم مفاهيم الرائد، المستوطن، والمهاجر لتقييم مدى قيمة المنتج أو الخدمة.

• الرائدون: المنتجات التي تنفصل عن المنافسة. الرائدون هم الابتكارات القيمة، المفتاح لتجديد المحفظة وفتح الحدود الجديدة.
• المستوطنون: في الطرف الآخر من الطيف، يقدم المستوطنون فقط تقليد القيمة، متقاربين مع بقية الصناعة ولا يقدمون أفقًا للنمو. فكر في منتجي مايكروسوفت الرئيسيين، أوفيس وويندوز؛ فهما مصدر معظم أرباح الشركة، لكنهما مستوطنون قديمون منذ عقود. يتجلى هذا الواقع في سعر سهم الشركة الذي توقف عن النمو.
• المهاجرون: في مكان ما بين الاثنين، يقدم المهاجرون بعض التحسين عن المنافسة، لكنهم لا يمثلون قيمة مبتكرة.

لرسم خريطة الرائدين-المستوطنين-المهاجرين، حدد أولاً الأعمال أو المنتجات أو الخدمات الرئيسية لك. اختر رؤساء كل وحدة رئيسية في منظمتك للمشاركة ودع كل مدير يحدد أين تقع المنتجات على الخريطة. من المهم أن يكمل الأفراد هذا أولاً، لضمان شعورهم بالاستثمار في العملية بأكملها - انظر "الإنسانية." ثم، اجمع الجميع لرسم تقييمهم الجماعي. العمل كمجموعة يضمن شعورًا بالعملية العادلة ويعطي الجميع منظورًا على ما يفكر فيه الآخرون في الشركة. ال"مجموعة الكاملة" تشمل جميع صانعي القرار. على سبيل المثال، في صناعة منظمة لا تدعو فقط أصحاب المنتجات، بل الفريق القانوني، فريق المالية، وضباط الامتثال - بين آخرين - المسؤولين عن محفظة المنتجات.

مع اكتمال الخريطة، يمكن للجميع رؤية أين تكمن ضعف الشركة.إذا كان هناك توازن صحي بين المستوطنين، المهاجرين، والرواد -- مبروك! المنظمة على مسار رائع ويمكنها التأجيل في إطلاق Blue Ocean Shift بشكل كامل. ولكن، إذا كان هناك الكثير من المستوطنين، بضعة مهاجرين، وفي أحسن الأحوال رائد أو اثنين، فإن الجميع يمكنه الآن أن يرى أن هناك حاجة للتحول.

لتحديد نطاق Blue Ocean Shift الخاص بك، ابحث عن عمل أو منتج أو عرض يحتوي على معظم أو كل الخصائص التالية:

• مستوطن أو مهاجر منخفض؛
• يتم قيادته بواسطة مدير متحمس للدخول في المحيط الأزرق؛
• لا يوجد لديه مبادرات كبرى أخرى قيد التنفيذ؛
• لديه بوضوح خيارات محدودة جدا للنمو.

الجزء النهائي من الخطوة الأولى هو بناء الفريق المناسب لقيادة Blue Ocean Shift. بمجموع 10-15 شخص، يجب أن يشمل الفريق الوظائف والمستويات التنظيمية التي ستحقق عرضًا جديدًا. هذا يعني على الأرجح ممثلين كبار من الموارد البشرية، تكنولوجيا المعلومات، التسويق، المالية، التصنيع، البحث والتطوير، المبيعات، والخط الأمامي. اللقب الوظيفي أقل أهمية من الشخصية؛ ابحث عن أشخاص يحظون بالاحترام، ولديهم سمعة في الاستماع، وطرح الأسئلة، وإنجاز الأمور. يجب أن يكونوا أيضًا على دراية بمجالاتهم بشكل دقيق ويكونوا على استعداد لقضاء حوالي 10% من وقتهم على المشروع.

الخطوة الثانية: حالة اللعب

الخطوة التالية هي بناء صورة واضحة ومشتركة للمشهد الاستراتيجي الحالي من خلال إنشاء خريطة استراتيجية. هذا لا يساعد فقط في بناء استراتيجيتك، بل يضمن أيضًا أن الجميع يعملون من نفس الصورة العامة.

الخريطة الاستراتيجية هي صورة بصرية تحكي قصة في شكل رسم بياني. المحور الأفقي يظهر العوامل الرئيسية التي تتنافس عليها الصناعة، بينما المحور الرأسي يظهر مستوى العرض الذي يتلقى المشترون أو يختبرونه لكل من هذه العوامل. يحدد فريق المحيط الأزرق أولاً بين خمسة واثني عشر عاملاً رئيسياً للمنافسة لخريطة الاستراتيجية "كما هي". يمكن أن تتعلق العوامل بمنتج العرض أو الخدمة أو منصات التوصيل، ولكن يجب أن تصف جميعها جانبًا رئيسيًا من العرض من وجهة نظر المشتري. على سبيل المثال، قد تتضمن قائمة العوامل للجمعية الخيرية لصناعة التبرعات نداءات الشفقة، طلبات المنح، الأحداث طوال العام، الاعتراف بالمتبرعين، وهكذا.

مرة أخرى، ابدأ بأعضاء الفريق الفرديين في رسم قوائمهم الخاصة، ثم اجتمع كمجموعة وقرر معًا على قائمة العوامل الرئيسية.

بمجرد أن يقرر الفريق على قائمة العوامل الرئيسية، اختر أفضل لاعب للمقارنة مع العرض كمرجع؛ إما الرائد في الصناعة أو منافسك الأقوى.ثم، باستخدام مقياس من خمس نقاط من منخفض جداً إلى متوسط إلى عالي جداً، اجعل الفريق يقيم مستوى العرض لكل عامل لمنتجك ثم للشركة المرجعية.

هذه الخطوة ستنتج خريطة بصرية للحالة الحالية للعب، تظهر أين يتباين شكل عرضك الحالي مع الشركة الرائدة في الصناعة، إن وجدت؛ الافتراضات التي تميل الصناعة إلى العمل عليها؛ ومدى تقارب المنافسة في الصناعة.

الخطوة الثالثة: ما يمكن أن يكون

الآن بعد أن حصل الفريق على نظرة استراتيجية عامة على الحالة الحالية للعب، الخطوة التالية هي مساعدتهم على تصور كيف يمكنهم التحول من المحيط الأحمر الحالي إلى محيط أزرق جديد. هذا يعني رسم القيود الخفية في الصناعة وتحديد الطلب الجديد الذي يمكن فتحه.

1. رسم خريطة فائدة المشتري

تطوير نظرة عامة على جميع الافتراضات الأساسية والحدود التي تشكل 'نقاط الألم' التي تحد من الصناعة. هذه ليست مجرد قيود، بل هي فرص لتغيير الصورة. ستساعد خريطة فائدة المشتري أعضاء الفريق على رؤية أن كل صناعة لديها نقاط ألم، ولكن أيضا أن هذه المشكلات يمكن حلها. تسرد الخريطة الست مراحل من تجربة المشتري، والستة أذرع فائدة التي يمكن للمنظمة 'سحب' للتأثير على تلك التجربة.

بدءًا من دورة تجربة المشتري، يجب على أعضاء الفريق أن يضعوا أنفسهم مكان المشتري ويتخيلوا العرض الكلي للتجربة، من الشراء حتى التخلص من المنتج، مع تحديد الأنشطة المحددة التي تقع ضمن كل مرحلة من مراحل الدورة. بعد ذلك، أضف الأذرع الستة للفائدة: الإنتاجية، البساطة، الراحة، تقليل المخاطر، المتعة والصورة، والصديقة للبيئة. الآن لدى الفريق رسم بياني به 36 مساحة.

لملء هذه المساحات، يعمل الفريق بطريقة منهجية عبر كل مراحل دورة المشتري، ولكل مستوى يسأل، "ما هو أكبر عائق لهذا الذراع في هذه المرحلة" و "ما هي الأسباب لهذا العائق؟" كلما تم الكشف عن نقطة ألم، ضع X في تلك المساحة في الرسم البياني. و، لكل نقطة يميل القطاع إلى التركيز عليها، ضع O. قد يفكر بائع الأثاث التجزئة، على سبيل المثال، فقط من حيث التسليم إلى مبنى شقة المشتري. بعد العمل من خلال خريطة فائدة المشتري، ومع ذلك، قد تكتشف الشركة أن نقطة الألم الرئيسية للمشترين هي معرفة كيفية الحصول على تسليم الأثاث الضخم من ردهة المبنى إلى شقتهم الفعلية.

للحصول حقًا على رؤى جيدة حول تجربة المشتري، قد يكون من الضروري في هذه المرحلة إرسال الفريق إلى الميدان لتجربة ما يواجهه المشتري العادي أو مستخدم الخدمة عبر دورة المنتج الكاملة، وليس فقط في نقطة البيع.

2. تحديد مشهد الطلب الكلي

تعني الانتقال إلى المحيط الأزرق خلق طلب جديد وتنمية الصناعة. للقيام بذلك، يجب على الفريق فهم من هم غير العملاء ولماذا لا يشترون منتجك أو خدمتك.

هناك ثلاثة مستويات من غير العملاء. في الدرجة الأولى هم الذين يرتادون الصناعة لأنهم مضطرون لذلك، وليس لأنهم يرغبون في ذلك؛ إذا وجدوا بديلاً أفضل، سينتقلون إليه بسرعة. الدرجة الثانية هي غير العملاء الرافضين، الأشخاص الذين رفضوا عرض الصناعة بوعي ربما لصالح بديل أو لأنه مكلف جداً. الدرجة الثالثة هي كل الأشخاص الذين يمكن أن يستفيدوا من عرضك، ولكنهم لم يعتبروا أنفسهم عملاء محتملين من قبل. على سبيل المثال، في عام 2009 أدركت شركة Square Inc. أن هناك محيطاً من غير العملاء لصناعة البطاقات الائتمانية والمدينة، مثل الشركات الصغيرة مثل عربات الطعام وباعة الأسواق الزراعية، والأشخاص الذين لا يستطيعون استخدام بطاقة ائتمان لدفع فاتورة السباك أو بائع الآيس كريم على الشاطئ. من خلال تقليص حجم قارئ البطاقات الائتمانية واستخدام قوة الحوسبة للهاتف الذكي وقدرات الشبكة، أنشأت Square محيطاً أزرقاً من أجهزة نقاط البيع.

لتحديد الدرجات المختلفة من غير العملاء، يجب أن يبدأ الفريق بالنظر في من يشتري عادة أو يستخدم عرض الصناعة، والتفكير بشكل عام.ثم، اطلب من كل عضو في الفريق التفكير في من قد يكون في الثلاثة مستويات من غير العملاء، ومشاركة أفكارهم مع المجموعة. عندما يتم مناقشة هذه الأفكار، سيطور الفريق فهمًا للطلب غير المستغل الذي يوجد هناك. بعد ذلك، قسم الفريق إلى مجموعات فرعية لإجراء بعض الأبحاث السريعة حول معايير كل من هذه الشرائح من غير العملاء، للحصول على فكرة تقريبية عن الإمكانيات التي يمثلها كل منها. بحلول نهاية هذه الخطوة، سيكون لدى الفريق إحساس قوي بالإمكانيات التي قد تنتج عن تحول البحر الأزرق، وسيكون قد طور الثقة لمواجهة الخطوتين النهائيتين.

الخطوة الرابعة: هيكل لإنشاء البحر الأزرق

الخطوة التالية في تحول البحر الأزرق تتضمن إعادة بناء حدود السوق بشكل منهجي. هذا يتطلب من أعضاء الفريق الغوص حقًا في البحث الميداني، حتى يتمكنوا من توليد الرؤى التي يمكن العمل عليها. من أجل تحديد الفرص الجديدة حيث يرى الآخرون فقط البحار الحمراء، سيعمل الفريق بشكل منهجي عبر إطار السبيل الستة، حيث يكشف كل سبيل رؤى رئيسية حول القيود الحالية والفرص المخفية في الصناعة. هذه هي الخطوة الأكثر استهلاكًا للوقت في تحول البحر الأزرق، ولكنها في النهاية هي الأكثر مكافأة.

ابدأ بتقسيم الفريق إلى فريقين فرعيين، كل منهما سيعمل على ثلاثة من السبل.تأكد من أن الفرق الفرعية تفهم بشكل جيد العملية التي سيعملون من خلالها والأسئلة التي سيطرحونها، مع خطط عمل واضحة لكل مرحلة. بالنسبة لكل مسار، سيجري أعضاء الفريق الفردي مقابلات مع 10-12 شخص، مزيج من العملاء وغير العملاء، بحثًا عن إجابات على مجموعة من الأسئلة. سيخرجون إلى الميدان، يطرحون الأسئلة، ويأخذون الصور والفيديو. سيسجل الأعضاء جميع الرؤى الرئيسية التي اكتسبوها لكل مسار. ثم سيعاود الأعضاء الفرديون التجمع كفريق لمشاركة رؤاهم وجدولة أي مقابلات تابعة.

المسار الأول: الصناعة

تركز عدسة المحيط الأحمر على المنافسين داخل الصناعة. تنظر عدسة المحيط الأزرق عبر الصناعات البديلة.

ما هي المشكلة الرئيسية أو الحاجة التي تحلها أو تتناولها صناعتك؟ ما الصناعات البديلة التي تحل نفس الحاجة، أو واحدة مماثلة؟ من بين هذه البدائل، أيها يجذب أكبر نسبة من العملاء؟

في الميدان، اسأل المشترين لماذا قاموا بالتبادل عبر صناعتك، ماذا رأوا كسلبيات في الصناعة التي رفضوها، وماذا رأوا كإيجابيات في الصناعة البديلة التي اختاروها. على سبيل المثال، لماذا اختاروا أن يأخذوا القطار بدلاً من الطائرة للوصول إلى وجهتهم، ما هي السلبيات التي دفعتهم لرفض صناعة الطيران، وما هي الإيجابيات التي جذبتهم إلى صناعة السكك الحديدية.

المسار الثاني: المجموعة الاستراتيجية

تركز عدسة المحيط الأحمر على الموقع التنافسي مع مجموعة استراتيجية. تنظر عدسة المحيط الأزرق عبر المجموعات الاستراتيجية داخل الصناعة.

المجموعة الاستراتيجية هي مجموعة من الشركات التي لديها نماذج أعمال مماثلة أو عروض خدمات عبر صناعة معينة. على سبيل المثال، في صناعة خدمات المطاعم: الوجبات السريعة، الطعام الفاخر، الوجبات الجاهزة للذهاب، بين غيرها، كلها تندرج ضمن نفس المجموعة الاستراتيجية. تتميز أعضاء هذه المجموعات الفرعية بخصائص تنافسية مختلفة في: وقت التحضير، السعر، الطزاجة، العرض، النكهة، إلخ. تؤدي هذه الخصائص المتفاوتة إلى زيادة الابتكار والتنافس في الصناعة.

اختر أكبر مجموعتين استراتيجيتين داخل صناعتك، يفضل الواحدة التي تحصل على أكبر حصة من العملاء والواحدة التي لديها أكبر نمو مربح.

في الميدان، اسأل المشترين من كل مجموعة لماذا قاموا بالتبديل لأعلى (أو لأسفل) لمجموعة واحدة على حساب الأخرى. اطلب منهم التركيز على العوامل الرئيسية التي أدت إلى اختيارهم. قد تسأل شركة في صناعة إدارة الصحة العملاء لماذا قرروا استخدام خدمة الاستشارات الهاتفية لاتخاذ قرارات صحية غير عاجلة، بدلاً من خدمة على الويب.

المسار الثالث: مجموعة المشتري

تركز عدسة المحيط الأحمر على تقديم خدمة أفضل لمجموعة المشترين الحالية داخل الصناعة.تتطلع عدسة المحيط الأزرق عبر سلسلة المشترين وتعيد تعريف المجموعة.

عادة ما يشمل قرار الشراء سلسلة من المشترين، وليس مجرد عميل هدف واحد. هناك مستخدمو المنتج؛ المشترين الذين يدفعون ثمنه؛ وأحيانًا المؤثرين الذين يمكن أن تكون آراؤهم لها تأثير. النظر إلى ما وراء العميل الهدف التقليدي إلى هذه السلسلة الأطول من المشترين يمكن أن يفتح مساحة سوق جديدة.

حدد سلسلة المشترين للمنتج أو الخدمة، ثم ركز على تلك الأجزاء من السلسلة التي تتجاهلها الصناعة عادة. على سبيل المثال، قد يتطلع صانع لمبات الفلورسنت إلى ما وراء العميل الهدف المعتاد، وهو المشتري الشركات، ويستهدف بدلاً من ذلك الضباط الماليين الذين يدركون أن هناك تكاليف إضافية (تكاليف التخلص) مرتبطة بالإضاءة الفلورسنت. في الميدان، اسأل هذه المجموعات غير المستهدفة عن تعريفهم للقيمة، والعقبات التي يواجهونها، والأعباء التي يفرضها التركيز الحالي للصناعة عليهم.

المسار الرابع: نطاق العرض

تركز عدسة المحيط الأحمر على تعظيم قيمة المنتج كما هو محدد من قبل الصناعة. تتطلع عدسة المحيط الأزرق عبر العروض التكميلية لفهم الصورة الكاملة التي تعزز أو تقلل من العرض.

ألق نظرة على السياق الكلي الذي يتم فيه تقديم منتجك أو خدمتك، مع الانتباه إلى ما يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه.

في الميدان، راقب المشترين أثناء استخدامهم لعرضك الفعلي، ملاحظًا أين توجد العقبات. بهذه الطريقة، قد يكتشف مصنع للغلايات أن المشكلة الرئيسية لمستخدمي الغلايات هي الحاجة إلى تنظيف الترسبات الجيرية التي تتراكم بعد الاستخدام المطول.

المسار الخامس: جاذبية العرض

تركز عدسة المحيط الأحمر على تحسين الأداء ضمن توجه الصناعة على محور الوظيفة والعاطفة. تعيد عدسة المحيط الأزرق التفكير في توجه الصناعة.

تتنافس بعض الصناعات بشكل كبير على العوامل الوظيفية مثل السعر والاستخدام. بينما تعتمد الأخرى أكثر على الجاذبية العاطفية. يمكن أن يفتح تحويل العرض من أساس إلى آخر محيطًا جديدًا من القيمة.

في الميدان، استمع إلى عملائك وغير العملاء، وتحدد ما إذا كانوا يصفون صناعتك أكثر بالوظيفة أو بالعاطفة. استكشف كيف قد يبدو العرض إذا قمت بتغيير هذا التوجه. على سبيل المثال، تُنظر عادةً إلى الخدمات القانونية من حيث الوظائف؛ فماذا يمكن أن يحدث إذا ركزت الخدمة القانونية بدلاً من ذلك على تقديم تجربة عاطفية إيجابية؟

المسار السادس: الاتجاهات على مر الزمن

تركز عدسة المحيط الأحمر على التكيف مع الاتجاهات الخارجية كما تحدث. تشكل عدسة المحيط الأزرق بنشاط الاتجاهات التي تؤثر على الصناعة.

نادرًا ما يوفر التوقعات للاتجاهات أي فكرة عن فتح الحدود الجديدة.الأهم هو النظر عبر الزمن لرؤية كيف قد يغير الاتجاه النامي ما يقدره العملاء وكيف قد يؤثر هذا على نموذج الأعمال.

ابدأ بتحديد ثلاثة إلى خمسة اتجاهات يعتقد أنها ستكون لها تأثير حاسم على الصناعة على أفق ثلاث إلى خمس سنوات. يجب أن تكون هذه الاتجاهات لا رجعة فيها ولها مسار واضح. ثم ضع في اعتبارك ماذا سيحدث إذا تم اتخاذ كل اتجاه إلى نتيجته المنطقية؛ قائمة ما ستكون الآثار على المشترين، وعلى الصناعة، وعلى المنظمة. نتفليكس هو مثال رائع على شركة تتوقع اتجاهًا جديدًا - ارتفاع الإنترنت الفائق السرعة - وخلق المحيط الأزرق الجديد للمشاهدة حسب الطلب.

إطار الأربعة أفعال

مع كل هذا العمل الميداني في اليد، يمتلك الفريق الآن وفرة من الرؤى الجديدة حول العرض وكيف يمكن فتحه بطرق مبتكرة. لإكمال الخطوة الرابعة من Blue Ocean Shift، يجب تحويل هذه الرؤى الميدانية إلى فرص تحقق كل من التميز والتكلفة المنخفضة. الأداة للقيام بذلك هي إطار الأربعة أفعال.

ينظر الإطار الى العوامل التي تأخذها الصناعة حالياً كأمر مفروغ منه، ويسأل:

• ما الذي يمكن الغاؤه؟
• ما الذي يجب أن يتم تقليله بشكل كبير؟
• ما الذي يجب أن يتم رفعه؟
• ما الذي يجب أن يتم إنشاؤه؟

السؤالين الأولين سيعطيان رؤى حول الطرق لتقليل هيكل التكلفة الخاص بك مقارنة بالمنافسين؛ السؤالين الثانيين يعطيان رؤى حول العروض الجديدة. معا، العوامل الأربعة ستسمح للفريق بالنظر في كيفية فتح حدود قيمة-تكلفة جديدة.

بالنسبة لكل من السبل الستة التي تم التحقيق فيها في وقت سابق، يحدد الفريق الآن العوامل المشتركة التي تم الكشف عنها. يجب أن تكون هذه العوامل دقيقة وملموسة، وليست مفاهيم غامضة؛ شيء محدد يمكن التعامل معه. يتم بعد ذلك سرد كل عامل تحت إحدى الإجراءات الأربعة: الإلغاء، التقليل، الرفع، أو الإنشاء.

يستخدم الفريق الآن إطار الأربعة أفعال لملء "للمستقبل" قماش الاستراتيجية، استناداً إلى قماش الاستراتيجية الذي تم إنشاؤه في الخطوة الثانية. كما في القماش السابق، سيتم تقييم كل من العوامل، مع 0 لأي شيء يجب الغاؤه، ونقاط تقييم من واحد إلى خمسة للعوامل المتبقية. ضع النتيجة فوق قماش الحالة السابقة، ولديك ملف استراتيجي بصري.

في هذه المرحلة، من المحتمل أن يكون اثنان أو ثلاثة من السبل الستة قد أسفرت عن حالات مقنعة لحدود قيمة-تكلفة جديدة.قد لا تكون الطرق الأخرى قد أسفرت عن ما يكفي لعرض جديد، ولكنها على الأرجح ستكون قد قدمت بعض الرؤى الرئيسية. قم بتطوير شعار يصف بإيجاز كيف يخلق كل عرض مقترح قفزة في القيمة للعملاء. وأخيرًا، يجب أن يحدد الفريق الاقتصاديات الأولية لكل عرض أزرق مقترح، استعدادًا للانتقال إلى الخطوة الخامسة.

الخطوة الخامسة: القيام بالتحول

الخطوة النهائية في إطلاق التحول الأزرق البحري تتضمن عقد معرض البحر الأزرق وإنشاء نموذج الأعمال.

معرض البحر الأزرق

لتحديد العرض الاستراتيجي الذي سيتم متابعته، عقد معرض البحر الأزرق الذي يجمع جميع أعضاء الفريق مع صناع القرار الرئيسيين في المنظمة، بالإضافة إلى بعض العملاء وغير العملاء، على مدار بضع ساعات.

يجب أن يتم تنظيم المعرض على النحو التالي:

• قدم نظرة عامة على الواقع الأحمر الحالي في الصناعة وقدم الحالة للتحول الأزرق البحري.
• يقدم الفريق كل من الخيارات الاستراتيجية التي أنشأوها، ملخصًا الفوائد للمشترين أو المستخدمين وتحديد الفوائد الاقتصادية للمنظمة.
• يتحرك الحضور حول الغرفة، زيارة محطة عرض لكل خيار مع نسخ بحجم البوستر من القماش المراد من الخطوة الرابعة وشبكة القضاء-تقليل-رفع-إنشاء.
• يصوت الحضور للخيارات التي يعتبرونها الأكثر إقناعًا.بمجرد الانتهاء من هذا، اطلب من الحضور تقديم الأسباب وراء أصواتهم.
• يقرر الفريق التنفيذي أي خيار من خيارات المحيط الأزرق سيتبع.

رسمياً نموذج الأعمال

بمجرد اتخاذ القرار، يجب على الفريق اختبار السوق بسرعة لنموذج أولي من العرض الجديد، من أجل الاستفادة من الزخم الذي تم بناؤه مع المعرض المحيط الأزرق. مع حل أي مشاكل في اللحظة الأخيرة في أعقاب الاختبار، يمكن للفريق الآن الانتقال إلى ترسيم نموذج الأعمال. هذه صورة كبيرة تظهر كيف يمكن لجانبي القيمة والتكلفة من الأعمال الانضمام معًا لتوليد نمو مربح بالسعر الاستراتيجي المحدد.

في هذه المرحلة، سيحتاج الفريق إلى التوسع لجلب أشخاص لديهم خبرة في العمليات وسيتحول أعضاء الفريق إلى العمل بدوام كامل على تنفيذ الإطلاق. تم بالفعل القيام بمعظم العمل الشاق لنموذج الأعمال. التركيز الرئيسي الآن هو تحديد هامش الربح المستهدف للعرض. كلما كان هامش الربح المستهدف أكثر عدوانية، كان التكلفة المستهدفة أكثر عدوانية. تحديد الأهداف العدوانية يتحدى الناس للتفكير بطرق مبتكرة عبر العملية بأكملها.

أحد الطرق لتحقيق هدف التكلفة العدواني هو معرفة من يمكن للمنظمة الشراكة معه. الطريقة الأخرى هي النظر في طرق لتبسيط وابتكار العمليات.تعزيز الطاقة الإيجابية للأشخاص ومساهماتهم هو إمكانية أخرى مهمة؛ تمكين وثقة الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء يعزز الإنتاجية.

أخيرًا، حان الوقت لتطبيق استراتيجية Blue Ocean Shift الخاصة بك. بالنسبة لأذكى استراتيجية للتوسع، ابدأ بالصغر - لتصحيح أي أخطاء أو مشاكل في اللحظة الأخيرة - ثم انتقل بسرعة وعلى نطاق واسع.

دراسات الحالة

مجموعة SEB

تأسست مجموعة SEB، وهي شركة متعددة الجنسيات فرنسية، في عام 1857، وكانت شركة كبيرة ومعروفة تواجه ضغطًا تنافسيًا متزايدًا. كانت ماكينات صنع البطاطا الفرنسية الإلكترونية خاصتها معرضة للخطر بشكل خاص، حيث كانت تكافح للتميز في سوق متقلصة - مشكلة البحر الأحمر الكلاسيكية.

بعد الغوص في تفاصيل خريطة فائدة المشتري والنظر في المشهد الكلي للطلب، أدرك فريق الشركة أن هناك حقيقتين كانت الصناعة تعتبرهما مسلمات في الواقع كانتا نقاط ضغط كبيرة للعملاء: أن ألذ البطاطا الفرنسية يجب أن تكون مقلية، وأن هذا يجب أن ينطوي على الكثير من الزيت. كشفت العمل الميداني مع العملاء عن مخاوف كبيرة: عملية القلي تحمل في طياتها مخاطر كبيرة؛ الكثير من الزيت مكلف للشراء والتخزين؛ تنظيف الأجهزة مزعج؛ والتخلص من الزيت المستخدم هو مشكلة.

أدى هذا الفريق إلى إنشاء ActiFry. تم إطلاقها لأول مرة في عام 2006، ولا تتطلب القلي ولا تواجه مشاكل أمان، وتستخدم ملعقة صغيرة فقط من الزيت، وسهلة التنظيف، ولا تواجه مشكلة في التخلص من الزيت.بفضل إنتاجها لبطاطا مقلية لذيذة وأكثر صحة، استطاعت مجموعة E جذب فئة جديدة من العملاء، أي الأشخاص الذين لم يفكروا من قبل في استخدام ماكينة صنع البطاطا المقلية في المنزل بسبب كل النقاط السلبية. أعادت الشركة تعريف المشكلة من كيفية صنع أفضل ماكينة كهربائية لصنع البطاطا المقلية، إلى كيفية صنع بطاطا مقلية لذيذة وصحية بدون القلي التقليدي. هذا فتح أفقًا جديدًا للقيمة والتكلفة للشركة، وأنشأ مساحة سوق جديدة في ما كان صناعة سلعية هشة.

فنادق citizenM

تعتبر صناعة الفنادق أيضًا مثالًا نموذجيًا على المحيط الأحمر حيث يتنافس الجميع على تقديم المزيد أو أقل من نفس العوامل. في عام 2007، قامت شركة جديدة، citizenM، بإنشاء سلسلة فنادق جديدة للمسافرين المتكررين. ركزوا على المجموعتين الاستراتيجيتين للفنادق ثلاثة نجوم والفنادق الفاخرة، وسألوا المسافرين لماذا يختارون الفندق الأعلى (أو الأقل) على الآخر. اكتشفوا أن المسافرين يقدرون الموقع، وغرفة تشعر بالرفاهية، والواي فاي المجاني عند اختيار فندق فاخر؛ وأنهم يفضلون السعر وجو أكثر غير رسمي عند اختيار فندق ثلاث نجوم.

أدرك الفريق أن المسافرين المتكررين لا يحتاجون إلى ردهة رسمية مع مكتب استقبال وكونسيرج، لذا يمكنهم القضاء على هذه واستبدالها بأكشاك تسجيل الدخول الذاتي ومساحة معيشة مشتركة. ليست المساحة الكبيرة للغرفة مهمة بقدر التفاصيل مثل الأوراق ذات الجودة العالية وضغط الماء القوي في الدش.لم يكن الخدمة في الغرف أيضًا ذات أولوية عالية، مما سمح للفريق بتبديل النفقات العالية للمطبخ الكامل بشراكات مع مصنعي الطعام الفاخر الموجودين بالقرب من الفنادق. وقد أعد الفريق شبكة للتقليل والإزالة والرفع والإنشاء التي وضعت هذه الخيارات.

من خلال تقليل أو إزالة العوامل المكلفة التي لا يقدرها المسافرون حقًا، ورفع أو إنشاء عوامل أخرى، تمكنت CitizenM من خفض هيكل تكلفتها بشكل كبير وزيادة قيمة المشتري، مما أدى إلى إنشاء مساحة سوق جديدة للفنادق الفاخرة بأسعار معقولة في المواقع الرئيسية. كما أدركت الشركة أيضًا أهمية تمكين موظفيها، حيث منحت جميع المواقع التي تواجه العملاء لقب سفير. تقوم الشركة بتوظيف الأشخاص بناءً على مواقفهم وقيمهم، وتدرب للكفاءة.

تم إطلاق الفندق الأول في عام 2008 في مطار أمستردام سخيبول، قبل التوسع في جميع أنحاء البلاد والعالم. تتمتع CitizenM الآن بأحد أعلى معدلات رضا العملاء في صناعة الضيافة بالإضافة إلى أقل التكاليف.