Blue Ocean Shift

خلاصہ

کوئی بھی کمپنی "سرخ سمندر" کی شدید مقابلہ سے باہر نکل کر نئے قیمت-لاگت کے بازار میں – ایک کھلے "نیلے سمندر" میں جا سکتی ہے۔ اس کے لئے پانچ قدم مکمل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، جو ہر ایک صنعت کی ساخت اور کمپنی کی خاص کمزوریوں کے بارے میں قیمتی بصیرت فراہم کرتے ہیں۔ کمپنی کی ثقافت، مصنوعات کی فہرست، اور حکمت عملی کا ایک سرخ سمندر سے نیلا سمندر میں تبدیلی کا عمل Blue Ocean Shift میں متعارف کیا گیا ہے۔

ایک تبدیلی پائونیر-مہاجر-ستھاننت نقشے کے ساتھ شروع ہوتی ہے، تاکہ آپ کی موجودہ پیشکشوں کا اچھا جائزہ لے سکیں، پھر صنعت میں حالت کا تصویر بنانے کے لئے استراتیجی نقشہ بنایا جاتا ہے۔ اگلے، آپ کے گاہکوں کے اصل تجربے میں غوص کریں اور وہ کیا چاہتے ہیں اس کا تعین کریں خریداری کا استفادہ نقشہ کے ساتھ، اور شناخت کریں کہ آپ کی پیشکش کے لئے کل مطلوبہ زمین کیسے بڑھائی جا سکتی ہے۔ اس معلومات کے ساتھ، ٹیم سسٹمیٹک فیلڈ تحقیق میں غوص کر سکتی ہے، جو انہیں فیصلہ کرنے میں مدد دے گی کہ کیا ختم کرنا ہے، کم کرنا ہے، بڑھانا ہے یا تخلیق کرنا ہے اور اس طرح صنعت کی حدود کو دوبارہ تشکیل دیں۔ آخر میں، نیلا سمندر میلے کا اہتمام کرنے اور نئے کاروباری ماڈل کا خاکہ بنانے کے بعد، کمپنی اپنے نیلے سمندر شفٹ کو رول آؤٹ کرنے کے لئے تیار ہو جائے گی۔ قائم بیوروکریٹیک کمپنیوں، ریگولیٹڈ صنعتوں کی کمپنیوں، یا حکومتی اداروں کو جو سرخ ٹیپ میں گھرے ہوئے ہیں، نئے نیلے سمندر کھول سکتے ہیں۔

Blue Ocean Shift صرف ایک ریسپی فراہم کرتی ہے جو کمپنیوں کو شناخت کرنے اور بلو اوشن میں تبدیلی کے لئے مددگار ہوتی ہے، بلکہ یہ انسانی پہلو (یا " انسانیت ") پر بھی توجہ دیتی ہے۔ یہ ایسے بہت سے حکمت عملی اور تکنیکوں کا تعارف کراتی ہے جو ایک تنظیم کی ثقافت کو اس کی موجودہ حالت سے ایک ایسی حالت میں تبدیل کرنے میں مدد کرتے ہیں جو کسی بھی تنظیم کو تبدیلی کا خیر مقدم کرنے دیگی۔

تعارف

Blue Ocean Shift — جو کہ 2017 کے اوائل اکتوبر میں جاری ہوا — یہ ایوارڈ یافتہ Blue Ocean Strategy کا جاری رکھنے والا ہے، جو ایک بہترین فروخت شدہ حکمت عملی کتاب ہے جو ایک سو سال سے زیادہ اور تیس صنعتوں میں 150 حکمت عملی حرکتوں پر مبنی ہے۔ اس سلسلے میں، " سرخ سمندر " کو ایک ایسا لبریز بازار تعریف کیا گیا ہے جہاں کمپنیوں کو بچنے کے لئے مقابلہ کرنا پڑتا ہے، اور " بلو اوشن " کو ایک ایسا بازار تعریف کیا گیا ہے جہاں تھوڑی یا کوئی مقابلہ نہیں ہوتا۔ Blue Ocean Shift یہ بتاتا ہے کہ کمپنیوں، بیوروکریٹک تنظیموں، غیر منافع بخش تنظیموں میں سے کسی بھی تنظیم کا دماغ اور مصنوعات کو بلو اوشن کی طرف کیسے منتقل کر سکتے ہیں۔ خاص طور پر، یہ کتاب بڑی تنظیموں میں نوآوری اور تبدیلی سے متعلقہ انسانی رکاوٹوں کا مواجہہ کرتی ہے۔

خلاصہ

بلو اوشن شفٹ کیا ہے؟

2005 میں، کتاب Blue Ocean Strategy نے بیان کیا کہ کچھ تنظیمیں بہت سی صنعتوں میں سے کس طرح کامیابی سے " سرخ سمندر، " جہاں مقابلوں کو خونی لڑائی میں گرفتار کرنے کے لئے گرفتار کرنے کے لئے، سے ایک وسیع " بلو اوشن " کی طرف چھلانگ لگائی ہے جہاں بے مقابلہ بازار کی جگہ ہے۔اس کام پر تعمیر کرتے ہوئے، Blue Ocean Shift ایک پانچ قدمی عمل ہے جو کسی بھی تنظیم کو موجودہ، بھرے ہوئے مارکیٹ سے ایک واضح نئی مارکیٹ سپیس میں تبدیلی کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ دوسرے الفاظ میں، Blue Ocean Shift وہ ریسپی بک ہے جو تنظیموں کو لال سمندروں سے نیلے سمندروں میں تبدیل کرنے میں مدد کرتی ہے۔

چاہے وہ بڑے بیوروکریٹک کارپوریشن کے سربراہ ہوں، ایک چھوٹے غیر منافع بخش تنظیم یا حکومتی محکمے کے، تنظیمی رہنماؤں کا عموماً یہ تصور ہوتا ہے کہ ان کی صنعت کی حالات ایک مقررہ ہیں، ایک پابندیوں کا سیٹ جو انہیں مجبور کرتا ہے کہ وہ لال سمندر میں مقابلہ کریں۔ گاہکوں پر مقابلہ کرنے پر توجہ دینے والے رہنماوں کا تصور ہوتا ہے کہ قیمت اور تفریق کے درمیان ہمیشہ ایک معاوضہ ہوتا ہے۔ لیکن یہ تصور غلط ہے۔ تنظیمیں لال سمندروں سے باہر نکل کر ایک نیلا سمندر میں جا سکتی ہیں Blue Ocean Shift کے ساتھ۔ لال سمندر سے باہر نکلنا مارکیٹ-مقابلہ چالوں کو مارکیٹ-تخلیق چالوں کے حق میں تبدیل کرنے سے شروع ہوتا ہے۔ ایک کامیاب Blue Ocean Shift کے تین عمومی جزو ہوتے ہیں۔

1. نیلے سمندر کے منظر کو اپنانا: دور کی افق تک دیکھنا، تسلیم کرنا کہ مختلف سوالات کا پوچھنا پڑے گا، اور سوچنا کہ کیا ہو سکتا ہے؛
2. عملی اوزار جو عمل کو رہنمائی کریں: یہ ایک نیلے سمندر کے منظر کو ایک بالکل نئی پیشکش میں تبدیل کریں گے؛
3. انسانیت کے تصور کو قبول کرنا: لوگوں کو پرجوش بنائیں اور ان کا اعتماد بڑھائیں، تاکہ وہ عمل کو آگے بڑھائیں اور نیلے سمندر کی طرف منتقلی کو کامیابی سے لاگو کر سکیں۔

اوپر دیے گئے تین جزوات پر مبنی، ہم نیلے سمندر کی کامیاب منتقلی کو سمجھنے کے لئے تین اہم تصورات پر غور کریں گے: (1) بازار کی تخلیق کے تصور کو سمجھنا، (2) نیلے سمندر کی سوچ بنانا، اور (3) "انسانیت" کو تربیت کرنا۔

منصوبہ بندی کا آغاز

1. بازار کی تخلیق کو سمجھنا

بہت سے لوگ یہ تصور کرتے ہیں کہ بازار کی تخلیق ضرور کچھ تباہی یا خلل پیدا کرتی ہوگی۔ یہ صحیح ہے کہ کچھ صورتوں میں نئی ٹیکنالوجی ایک بازار کو تباہ کر سکتی ہے اور دوسرے پیدا کر سکتی ہے - سوچیں Uber بنام ٹیکسیز، یا ای میل بنام سنیل میل۔ تاہم، صرف خلل پر توجہ دینے سے بازار کی تخلیق کی ناقص تصویر بنتی ہے۔

مثال کے طور پر، بچوں کا شو Sesame Street نے پری سکول ایجوٹینمنٹ کے لئے ایک نیا بازار پیدا کیا، بغیر کسی دوسرے جزو کو تباہ یا خلل پیدا کیے۔ یہ غیر خراب کن تخلیق کی ایک مثال ہے۔حقیقت میں، مارکیٹ بنانے والی حکمت عملیوں میں سے ایک کو تین شکلوں میں تقسیم کیا جاتا ہے:

• ایک موجودہ مسئلے کا نئے انداز میں حل، جو عموماً disruptive creation کی شکل اختیار کرتا ہے۔ مثال کے طور پر، کشتیاں اور ہوائی جہاز نے ایک نئی مارکیٹ کی سواری کا ایک نیا مارکیٹ پیدا کیا جو پہلے موجود نہیں تھا۔
• ایک بالکل نئے موقع کی شناخت یا ایک نئے مسئلے کا حل، جو بالکل non-disruptive growth اور creation کی شکل ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر، Cirque Du Soleil نے بچوں اور بالغوں کے لئے سرکس کی ایک نئی شکل تیار کی؛ انہوں نے سرکس کے دیکھنے والوں کی مارکیٹ کو بڑھایا۔
• مسئلے کی تعریف کو دوبارہ تعین کرنا اور ایک نئے حل کی پیشکش، جس میں disruptive اور non-disruptive market creation دونوں کے عناصر ہوتے ہیں۔ مثال کے طور پر، smartphone نے کم تکنیکی موبائل فونز کو خراب کیا، لیکن نئے موبائل تجربات کو ممکن بناکر مارکیٹ کو بھی بڑھایا۔

بہت سے لوگ یہ بھی مانتے ہیں کہ نئی مارکیٹ کو انلاک کرنے کا کلید innovation ہے، یا کہ entrepreneurship خود بخود مارکیٹ کی تخلیق کرتی ہے۔ نئی ٹیکنالوجیوں کے مخترع انقلابی چیزیں تو بناتے ہیں، لیکن وہ کم ہی ہوتے ہیں جو نئی ٹیکنالوجی کو ایسی چیز میں تبدیل کرتے ہیں جو نئی قدرتی قیمت پیدا کرتی ہے۔ اور، ایک کاروبار کامیاب یا ناکام صرف اس کی ٹیکنالوجی کی کوالٹی پر محض نہیں ہوتا۔ یہ سمجھنا ضروری ہے کہ a Blue Ocean Shift کا مطلب صرف "innovation نہیں ہوتا۔" جب نئی قیمت-لاگت سرحد کھولی جاتی ہے تو ایک نیلا سمندر بنتا ہے، اور جب کوئی تنظیم کامیابی کے ساتھ نئی بنی ہوئی سرحد میں "منتقل" ہوتی ہے تو نیلا سمندر کا تبدیلی ہوتا ہے۔

2. نیلا سمندر کی سوچ

نئے مواقع کو دیکھنے کی بجائے صرف مقابلہ کرنے والے سرخ سمندروں کی ضرورت ہوتی ہے، جو چار بنیادی اصولوں پر مبنی ایک مختلف سوچ پر مبنی ہوتی ہے۔

• اپنی صنعت میں موجود حالات اور حدود کو مقررہ نہ لیں: بلکہ ان حدود کو تبدیل کرنے کے بارے میں سوچیں تاکہ یہ آپ کے حق میں کام کریں۔ اپنی تصورات کو آزاد کریں۔
• مقابلہ کو بے اہمیت بنائیں: مقابلہ میں بہتری حاصل کرنے پر توجہ نہ دیں؛ یہ پچھلے دیکھنے والا ہوتا ہے اور آپ کو اس پر توجہ مرکوز رکھتا ہے کہ تنظیم نے تا حال کیا حاصل کیا ہے۔ بجائے اس کے، اپنی آگے دیکھنے والی تخلیق کو آزاد کریں۔
• موجودہ صارفین پر لڑائی کرنے کی بجائے، نئے صارفین بنانے اور پکڑنے پر توجہ دیں: زیادہ تر صنعتوں میں، موجودہ صارفین صرف دنیا کے غیر صارفین کی ایک چھوٹی سی قسم ہوتے ہیں جو وہاں بیٹھے ہوتے ہیں۔ ان غیر صارفین کو تلاش کرکے نئی تقاضا پیدا کریں۔
• قیمت-لاگت کے معاملے سے آگے بڑھیں: تفریق اور کم قیمت میں انتخاب کرنے کی بجائے، دونوں کو ایک ہی وقت میں سرگرم کریں۔

انسانیت

نیلا سمندر کی سوچ اختیار کرنے میں یہ بھی شامل ہوتا ہے کہ "انسانیت کے تصور کو قبول کیا جائے۔" نیلے سمندر کی شفٹ کے عمل کو تعمیر کرنے سے آپ کے لوگوں کو حوصلہ افزائی ملتی ہے، انہیں اعتماد ملتا ہے اور انہیں تبدیلی کے عمل کو چلانے کی اجازت ملتی ہے۔ انسانیت لوگوں کی جذباتی تعلق کو باہر لاتی ہے تاکہ انہیں عمل کرنے کا اعتماد ہو۔ جب انہیں یہ اعتماد مل جاتا ہے تو وہ پھر ان اوزاروں اور عملیات کا استعمال شروع کر سکتے ہیں جو ایک نیلا سمندری شفٹ کو آزاد کریں گے۔ نیلے سمندر کے عمل میں تین عناصر ہیں جو انسانیت کے رویے کو تعمیر کرتے ہیں۔

اٹمائزیشن

نیلے سمندر کی شفٹ کا پورا عمل سوچنے کے لئے خوفناک ہوتا ہے۔ بجائے اس کے، چیلنج کو چھوٹے، محسوس کرنے والے قدموں میں تقسیم کریں جو آسانی سے سمجھے جا سکیں، عمل کر سکیں اور 'جیتے' جا سکیں۔

پہلے ہاتھ کی دریافت

جب لوگوں کو بتایا جاتا ہے کہ تبدیلی ضروری ہے، تو وہ عمل کے لئے پابند نہیں ہوتے اور مزاحمت اور حتی کہ ناراضگی کا مظاہرہ کرتے ہیں۔ بجائے اس کے، ایسی شرائط پیدا کریں جو لوگوں کو خود کی دریافتیں کرنے کی اجازت دیں۔ نا صرف یہ لوگوں کو محسوس کرنے سے روکے گا کہ انہیں تحریک کیا جا رہا ہے، بلکہ دریافت کرنے کا یہ عمل لوگوں کو زیادہ کھلے اور آگے دیکھنے والے مائنڈ سیٹ کی تربیت کرتا ہے۔ وہ چیزیں دیکھیں گے جن کا انہوں نے کبھی سوچا ہی نہیں تھا۔

منصفانہ عمل

اس کے لئے تین بنیادی اصول ضروری ہیں: تعلق، تاکہ لوگ عمل کو چلانے میں فعال طور پر شامل ہوں؛ وضاحت، تاکہ لوگوں کو یقین ہو کہ وہ ہر مرحلہ کے پیچھے کی سوچ سمجھتے ہیں؛ اور واضح توقعات، تاکہ کسی کو حیرت نہ ہو۔ یہ اعتماد کے ماحول میں اضافہ کرتا ہے، ہر کسی کی رضامندی سے تعاون یقینی بنانے میں مدد کرتا ہے۔

جب ان تین عناصر کو اکٹھا لیا جاتا ہے تو یہ ممکن ہوتا ہے کہ لوگ نہ صرف بلو اوشن شفٹ کے پورے عمل میں شامل ہوں، بلکہ وہ اسے حقیقت بنانے کے لئے ضروری تبدیلیوں کو بھی نافذ کرنے کے لئے تیار ہوں۔ مثال کے طور پر، بہت سی صنعتوں میں نواں نگاری زیادہ خطرہ پیدا کرتی ہے، جو کچھ افراد کے لئے خوش آئند نہیں ہو سکتی اگر ان کے مقاصد یا کلیدی کارکردگی کے اشارے صرف خطرات کو کم کرنے سے منسلک ہوں۔ یہ منظم صنعتوں کی خصوصیت ہے۔ منصفانہ عمل کے نافذ کرنے کے دوران، مقاصد اور KPIs کو دوبارہ لکھا جا سکتا ہے تاکہ تنظیمی ثقافت تبدیل ہو سکے۔

بلو اوشن شفٹ کے پانچ قدم

تمام تنظیمیں بلو اوشن شفٹ کو مکمل طور پر نافذ کرنے کے لئے تیار یا قابل نہیں ہوتی ہیں؛ لیکن یہ ایک مکمل یا کچھ بھی نہیں کا عمل نہیں ہے۔ پانچ قدموں میں سے ہر ایک اور اس کے متعلقہ اوزار کی اپنی اپنی قدر ہوتی ہے۔شاید تنظیم کردہ تنظیم کو صرف ایک جاگنے کا کال چاہیے جو صنعت کی جیسے ہی ہے (دوسرا مرحلہ) کی مکمل جائزہ کی شکل میں، یا شاید یہ نئے گاہکوں کو تلاش کرنے کے متعلق کچھ بصیرتوں سے فائدہ اٹھا سکتی ہے (تیسرا مرحلہ)۔ واحد غلطی یہ ہے کہ کچھ بھی نہ کریں اور امید کریں کہ حالات تبدیل ہوں گے۔

پہلا مرحلہ: شروع کرنا

پہلا قدم یہ ہے کہ آپ بالکل کس صنعت یا مصنوعات کی پیشکش کو ٹیکل کرنے جا رہے ہیں۔ اس کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ آپ پائنیئر-مہاجر-ستلر میپ کے ساتھ شروع کریں۔ روایتی تنظیمی تشخیص بازار کے حصے اور صنعت کی خوبصورتی پر توجہ مرکوز کرتی ہے؛ لیکن، بازار کا حصہ ایک پچھلے مشیر ہے جو دکھاتا ہے کہ صنعت کہاں گئی ہے، اور خوبصورتی صرف ایک سنیپ شاٹ دیتی ہے جہاں صنعت ابھی کھڑی ہے۔ بجائے اس کے، پہلا قدم قدرت اور نوازش کے تصورات کے گرد مبنی ہونا چاہیے۔ یہ آپ کو آج کے کارکردگی کے ڈیٹا سے آگے دیکھنے کی اجازت دیتا ہے اور آپ کو منظر نامے کا ہوائی منظر دیتا ہے۔

اپنی پورٹ فولیو کتنی مضبوط یا کمزور ہے، یہ دیکھنے کے لئے پائنیئر، سیٹلر، اور مہاجر کے تصورات کا استعمال کریں تاکہ مصنوعات یا خدمات کتنی قدرت رکھتی ہیں۔

• پائنیئر: مصنوعات جو مقابلہ سے الگ ہوتی ہیں۔ پائنیئر قدرت کی نوازشیں ہیں، پورٹ فولیو کو تجدید کرنے اور نئے سرحدوں کو کھولنے کی کلید ہیں۔
• Settlers: سپیکٹرم کے دوسرے سرے پر، Settlers صرف قدرتی نقل کی پیشکش کرتے ہیں، باقی صنعت کے ساتھ مرکزیت کرتے ہیں اور ترقی کی تھوڑی سی امید رکھتے ہیں۔ مائیکروسافٹ کے دو بڑے مصنوعات، آفس اور ونڈوز کو سوچیں؛ یہ کمپنی کے منافع کا زیادہ تر ذریعہ ہیں، لیکن یہ دہائیوں پرانے Settlers ہیں۔ یہ حقیقت کمپنی کی رکی ہوئی شیئر قیمت میں عکاسی ہوتی ہے۔
• Migrators: دونوں کے درمیان کہیں، migrators مقابلہ کی نسبت کچھ بہتری پیش کرتے ہیں، لیکن وہ نویداں قدرتی قیمت کی عکاسی نہیں کرتے۔

Pioneer-Settler-Migrator نقشہ بنانے کے لئے، سب سے پہلے اپنے اہم کاروباروں، مصنوعات یا خدمات کی شناخت کریں۔ اپنے تنظیم کی ہر اہم یونٹ کے سربراہوں کو شرکت کرنے کا انتخاب کریں اور ہر منیجر کو یہ شناخت کرنے دیں کہ مصنوعات نقشہ پر کہاں گرتی ہیں۔ یہ ضروری ہے کہ افراد اسے پہلے مکمل کریں، تاکہ وہ پورے عمل میں سرمایہ کاری محسوس کریں - "Humanness." کو دیکھیں۔ پھر، پورے گروہ کو اپنی مشترکہ تشخیص بنانے کے لئے اکٹھا کریں۔ گروہ کے طور پر کام کرنا نہ صرف منصفانہ عمل کی حس کو یقینی بناتا ہے بلکہ ہر شخص کو کمپنی میں دوسرے لوگوں کی سوچ پر نظرثانی کرنے کا موقع دیتا ہے۔ "پورا گروہ" تمام فیصلہ سازوں کو شامل کرتا ہے۔ مثال کے طور پر، ایک منظم صنعت میں نہ صرف مصنوعات کے مالکوں کو مدعو کریں، بلکہ قانونی ٹیم، مالیاتی ٹیم، اور کمپلائنس آفیسرز - دوسرے میں سے کچھ - جو مصنوعات کی پورٹ فولیو کے ذمہ دار ہیں۔

نقشہ مکمل ہونے کے بعد ہر شخص یہ دیکھ سکتا ہے کہ تنظیم کہاں خطرے میں ہے۔اگر سیٹلرز، مائیگریٹرز اور پائنیئرز کے درمیان صحتمند توازن ہے - مبارک ہو! تنظیم ایک عظیم راستے پر ہے اور ایک مکمل بلیو اوشن شفٹ کو آغاز کرنے پر روک سکتی ہے۔ اگر، ہاں، بہت سے سیٹلرز، کچھ مائیگریٹرز، اور بہترین صورت میں ایک یا دو پائنیئرز ہیں، تو اب ہر کوئی دیکھ سکتا ہے کہ ایک شفٹ کی ضرورت ہے۔

اپنے بلیو اوشن شفٹ کے دائرہ کار کو تعریف کرنے کے لئے، ایک کاروبار، مصنوعات یا پیشکش کی تلاش کریں جس میں زیادہ تر یا تمام درج ذیل خصوصیات ہوں:

• ایک سیٹلر یا کم مائیگریٹر؛
• ایک منیجر کی سربراہی جو بلیو اوشن میں بریک کرنے کے لئے بے قرار ہے؛
• کوئی دیگر بڑی پہلیں نہیں ہیں؛
• واضح طور پر بہت محدود اختیارات برائے نمو ہیں۔

پہلے قدم کا آخری حصہ بلیو اوشن شفٹ کو چلانے کے لئے صحیح ٹیم تشکیل دینا ہے۔ کل 10-15 لوگوں کے ساتھ، ٹیم میں ان کاموں اور تنظیمی سطحوں کو شامل کرنا چاہئے جو ایک نئی پیشکش لائیں گے۔ یہ شاید انسانی وسائل، آئی ٹی، مارکیٹنگ، مالیات، تصنیع، تحقیق و توسیع، سیلز، اور فرنٹ لائن کے سینئر نمائندوں کا مطلب ہو۔ جاب کا عنوان کم اہم ہے بجائے کردار کا؛ ایسے لوگوں کی تلاش کریں جو بہت احترام کیے جاتے ہیں، سننے، سوالات پوچھنے، اور کام کرنے کی ساکھ کے لئے ایک شہرت رکھتے ہیں۔ انہیں اپنے علاقے کو بہت اچھی طرح جاننا چاہئے اور پروجیکٹ پر اپنا وقت خرچ کرنے کے لئے تیار ہونا چاہئے۔

دوسرا مرحلہ: کھیل کی حالت

اگلا قدم یہ ہے کہ آپ موجودہ حکمت عملی کے منظر نامے کی واضح، مشترکہ تصویر بنائیں۔ یہ نہ صرف آپ کی حکمت عملی کو بنانے میں مدد کرتا ہے بلکہ یہ یقینی بناتا ہے کہ ہر شخص ایک ہی کل تصویر سے کام کر رہا ہے۔

حکمت عملی کا کینوس یک صفحہ کی بصری کہانی ہوتی ہے جو گراف کی شکل میں بیان ہوتی ہے۔ افقی محور صنعت کے مقابلے کے اہم عناصر کو دکھاتا ہے، جبکہ عمودی محور خریداروں کو ہر ایک عنصر کے لئے حاصل یا تجربہ کرنے والی پیشکش کی سطح کو دکھاتا ہے۔ نیلے سمندر کی ٹیم پہلے پانچ سے بارہ اہم مقابلہ کرنے والے عناصر کو "جیسا ہے" حکمت عملی کے کینوس کے لئے تعین کرتی ہے۔ عناصر کسی پیشکش کی مصنوعات، خدمات یا ترسیل کے پلیٹ فارمز سے متعلق ہو سکتے ہیں، لیکن تمام کو خریدار کے نقطہ نظر سے پیشکش کے اہم پہلو کو بیان کرنا چاہئے۔ مثال کے طور پر، خیراتی ادارے کی فنڈ ریزنگ صنعت کے لئے عوامل کی فہرست شامل ہو سکتی ہے، مثلاً رحم دلی کی التجاؤ، گرانٹس کی التجا، سال بھر کے تقریبات، عطیہ کرنے والوں کی تسلیمی، وغیرہ۔

ایک بار پھر، فردی ٹیم کے رکنوں کے ساتھ شروع کریں جو اپنی فہرستیں تیار کرتے ہیں، پھر ایک گروپ کے طور پر دوبارہ ملاقات کریں اور اہم عوامل کی فہرست پر مشترکہ طور پر فیصلہ کریں۔

جب ٹیم نے اہم عوامل کی فہرست پر فیصلہ کر لیا ہو تو، ایک بہترین کھلاڑی کو منتخب کریں جس کے خلاف پیشکش کو حوالہ بناکر پلوٹ کیا جائے؛ یا تو صنعت کا سربراہ یا آپ کا سب سے مضبوط مقابلہ کرنے والا۔پھر، بہت کم سے اوسط تک بہت زیادہ کی پانچ نقطہ والے پیمانے کا استعمال کرتے ہوئے، ٹیم کو اپنے مصنوعات کے لئے ہر عامل کی پیشکش کی سطح کا اندازہ لگانے کے بعد حوالہ کمپنی کے لئے بھی اس کا اندازہ لگائیں۔

یہ قدم موجودہ حالت کا بصری نقشہ پیش کرے گا، جو دکھائے گا کہ آپ کی موجودہ پیشکش کا شکل صنعت کے لیڈر کے ساتھ کتنا مختلف ہے، اگر بالکل بھی ہے؛ صنعت کے عمومی طور پر عمل کرنے والے فرضیات؛ اور صنعت میں مقابلہ کتنی حد تک مرکزی بن رہا ہے۔

تیسرا قدم: جو ہو سکتا ہے

اب یہ کہ ٹیم کو موجودہ حالت کا حکمت عملی جائزہ مل چکا ہے، اگلا قدم ان کی مدد کرنا ہوگا کہ وہ کیسے موجودہ سرخ سمندر سے نئے نیلے سمندر میں منتقل ہو سکتے ہیں۔ اس کا مطلب ہے کہ صنعت میں پوشیدہ محدودیتوں کا نقشہ کشی کرنا اور نئی مطلوبیت کی شناخت کرنا جو کھولی جا سکتی ہے۔

1. ایک خریدار کی سہولت کا نقشہ بنائیں

تمام بنیادی فرضیات اور حدود کا جائزہ لیں جو صنعت کی 'درد نکتے' کو محدود کرتے ہیں۔ یہ صرف محدودیتیں نہیں ہیں، یہ تصویر کو تبدیل کرنے کے مواقع ہیں۔ خریدار کی سہولت کا نقشہ ٹیم کے رکنوں کو نہ صرف یہ دیکھنے میں مدد کرے گا کہ ہر صنعت میں درد نکتے ہوتے ہیں، بلکہ یہ بھی کہ یہ مسائل ہیں جو حل کیے جا سکتے ہیں۔ نقشہ خریدار کے تجربے کے چھ مراحل اور چھ سہولتی انگھوٹیوں کی فہرست پیش کرتا ہے جنہیں تنظیم 'کھینچ' سکتی ہے تاکہ وہ تجربہ متاثر کر سکے۔

خریدار کے تجربہ کے سائیکل سے شروع ہوتے ہوئے، ٹیم کے رکنوں کو خریدار کی جگہ لینا چاہئے اور تصور کرنا چاہئے کہ مکمل تجربہ پیشکش، خریداری سے لے کر خاتمہ تک، ہر مرحلے کے اندر خاص سرگرمیوں کی شناخت کرنا چاہئے۔ اگلے، چھ اتیلٹی لیورز شامل کریں: پیداوار، سادگی، آسانی، خطرہ کمی، مزیدار اور تصویر، اور ماحول دوستانہ۔ ٹیم کے پاس اب 36 خانوں والا چارٹ ہے۔

ان خانوں کو بھرنے کے لئے، ٹیم خریدار کے سائیکل کے ہر مرحلے کے ذریعے ترتیب سے کام کرتی ہے، اور ہر سطح کے لئے پوچھتی ہے، "اس لیور کے اس مرحلے میں سب سے بڑی رکاوٹ کیا ہے" اور "اس رکاوٹ کی وجہ کیا ہے؟" ہر بار جب ایک درد کا نقطہ ظاہر ہوتا ہے، اس خانے میں ایک X ڈالیں۔ اور، ہر نقطے کے لئے جس پر صنعت کا توجہ ہوتی ہے، ایک O ڈالیں۔ مثال کے طور پر، ایک خوردہ فرنیچر فروش صرف خریدار کی آپارٹمنٹ بلڈنگ کو دینے کے بارے میں سوچ سکتا ہے۔ خریدار کے یوٹیلٹی میپ کے ذریعے کام کرنے کے بعد، ہاں، کمپنی یہ دریافت کر سکتی ہے کہ خریداروں کے لئے ایک اہم درد کا نقطہ یہ ہے کہ وہ کیسے ایک بھاری فرنیچر کی ترسیل کو بلڈنگ کے لابی سے اپنے اصل آپارٹمنٹ تک لے جائیں۔

خریدار کے تجربہ میں اچھی بصیرت حاصل کرنے کے لئے، یہ ضروری ہو سکتا ہے کہ اس مرحلے پر ٹیم کو میدان میں بھیجا جائے تاکہ وہ واقعی میں پہلے ہاتھ کا تجربہ کر سکے کہ ایک عام خریدار یا خدمت کا صارف مکمل مصنوعات کے سائیکل میں مواجہ ہوتا ہے، صرف فروخت کے نقطے پر نہیں۔

2. مکمل طلب کی پیشینہ بینی کریں

بلیو اوشن شفٹ کا مطلب ہوتا ہے کہ نئی طلب پیدا کریں اور صنعت کو بڑھائیں۔ اس کے لئے، ٹیم کو یہ سمجھنا ہوگا کہ غیر مصرفین کون ہیں اور وہ آپ کی مصنوعات یا خدمات کیوں نہیں خرید رہے ہیں۔

غیر مصرفین کے تین درجے ہوتے ہیں۔ پہلے درجے میں وہ لوگ ہوتے ہیں جو صنعت کو سراہتے ہیں کیونکہ انہیں ضرورت ہوتی ہے، نہ کہ وہ چاہتے ہیں؛ اگر انہیں بہتر متبادل مل جائے تو وہ فوری طور پر اس کی طرف منتقل ہو جائیں گے۔ دوسرے درجے میں انکار کرنے والے غیر مصرفین ہوتے ہیں، وہ لوگ جو شاید کسی متبادل کے حق میں یا کیونکہ یہ بہت مہنگا ہے، صنعت کی پیشکش کو ہوشیاری سے مسترد کر چکے ہیں۔ تیسرے درجے میں وہ سب لوگ ہوتے ہیں جو آپ کی پیشکش سے فائدہ اٹھا سکتے ہیں، لیکن نے کبھی خود کو ممکنہ مصرفین کے طور پر سمجھا ہی نہیں۔ مثال کے طور پر، 2009 میں سکوائر انک نے یہ سمجھا کہ کریڈٹ اور ڈیبٹ کارڈ صنعت کے غیر مصرفین کی ایک بڑی تعداد ہے، چھوٹے کاروبار جیسے کہ خوراک کی ٹرکیں اور کسانوں کے بازار کے وکلا، اور وہ لوگ جو پلمبر یا سمندر کے کنارے آئس کریم فروش سے ادائیگی کرنے کے لئے کریڈٹ کارڈ استعمال نہیں کر سکتے تھے۔ کریڈٹ کارڈ ریڈر کو چھوٹا کرکے اور ایک سمارٹ فون کی کمپیوٹنگ قوت اور نیٹ ورکنگ صلاحیتوں کا استعمال کرکے، سکوائر نے فروخت کے نقطے کی بلیو اوشن بنائی۔

غیر مصرفین کے مختلف درجات کی تشخیص کرنے کے لئے، ٹیم کو یہ سوچنا شروع کرنا چاہئے کہ عموماً کون لوگ صنعت کی پیشکش خریدتے ہیں یا استعمال کرتے ہیں، بڑے تصویر کے اصولوں میں سوچتے ہوئے۔پھر، ہر ٹیم کے رکن کو سوچنے کی ضرورت ہوتی ہے کہ نا-گاہکوں کے تین درجے کون ہو سکتے ہیں، اور اپنے خیالات کو گروہ کے ساتھ شیئر کریں۔ جب یہ خیالات بحث کیے جاتے ہیں، تو ٹیم وہاں موجود غیر استعمال شدہ مطالبہ کی تفہیم پیدا کرتی ہے۔ اگلے، ٹیم کو زیر گروہوں میں تقسیم کریں تاکہ کچھ تیز تحقیق کر سکیں جو ہر ایک نا-گاہک سیگمنٹ کے پیرامیٹرز پر مبنی ہوتی ہے، تاکہ ہر ایک کی ممکنہ قیمت کا خاکہ بنا سکیں۔ اس قدم کے اختتام تک، ٹیم کو بلو اوشن شفٹ سے ہونے والی ممکنہ صورتحال کا پوری طرح احساس ہوگا، اور اس نے آخری دو قدموں کو نبٹانے کی ہمت پیدا کرلی ہوگی۔

چارواں قدم: بلو اوشن تخلیق کے لئے ایک ڈھانچہ

بلو اوشن شفٹ میں اگلا قدم بازار کی حدود کو نظامتاً دوبارہ تشکیل دینے میں شامل ہوتا ہے۔ اس کے لئے ٹیم کے رکنوں کو واقعی میدانی تحقیق میں غوطہ مارنے کی ضرورت ہوتی ہے، تاکہ وہ ایسے بصیرتوں کو پیدا کر سکیں جن پر عمل کیا جا سکے۔ نئی مواقع کی تشخیص کے لئے جہاں دیگر لوگ صرف سرخ سمندر دیکھتے ہیں، ٹیم سسٹمیٹکلی چھ راستے کے فریم ورک کے ذریعے کام کرے گی، ہر راستے کی وضاحت صنعت میں موجود پابندیوں اور پوشیدہ مواقع کی کلیدی بصیرتوں کو ظاہر کرے گی۔ یہ بلو اوشن شفٹ میں سب سے زیادہ وقت لینے والا قدم ہے، لیکن آخر کار یہ سب سے زیادہ انعامی ہوتا ہے۔

شروعات میں ٹیم کو دو زیر ٹیموں میں تقسیم کریں، ہر ایک میں سے تین راستوں پر کام کرے گی۔یقینی بنائیں کہ ذیلی ٹیمیں پوری طرح سمجھتی ہیں کہ وہ کس عمل سے گزریں گی اور وہ کون سے سوالات پوچھیں گی، ہر مرحلے کے لئے واضح کام کی منصوبے بندی۔ ہر راستے کے لئے، فرد ٹیم کے رکن 10-12 افراد سے ملاقات کریں گے، دونوں گاہکوں اور غیر گاہکوں کا مکسچر، ایک سیٹ کے سوالات کے جوابات تلاش کرتے ہوئے۔ وہ میدان میں نکلیں گے، سوالات پوچھیں گے، تصاویر اور ویڈیو بنائیں گے۔ رکن ہر راستے کے لئے جو اہم بصیرت حاصل کی گئی ہے، اس کا ریکارڈ کریں گے۔ فردی اراکین پھر ٹیم کے طور پر دوبارہ گروہ بنائیں گے تاکہ وہ اپنی بصیرتوں کا اشتراک کریں اور کسی بھی مزید ملاقاتوں کا شیڈول بنائیں۔

راستہ ایک: صنعت

ایک سرخ سمندر کا لینز صنعت کے حریفوں پر توجہ مرکوز کرتا ہے۔ ایک نیلا سمندر کا لینز متبادل صنعتوں میں دیکھتا ہے۔

آپ کی صنعت کی پیشکش کون سی بڑی مسئلہ یا ضرورت حل کرتی ہے یا اس کا سامنا کرتی ہے؟ کون سی متبادل صنعتیں وہی ضرورت یا ایک مشابہ حل کرتی ہیں؟ ان متبادلوں میں سے کون سی صنعت گاہکوں کی سب سے بڑی تناسب کو قبضہ کرتی ہے؟

میدان میں، خریداروں سے پوچھیں کہ انہوں نے آپ کی صنعت کے عرض پر کیوں تجارت کی، انہیں کیا منفی باتیں نظر آئیں جن کی بنا پر انہوں نے صنعت کو مسترد کر دیا، اور انہیں متبادل صنعت میں کیا مثبت باتیں نظر آئیں جنہوں نے انہیں اپنی طرف مائل کیا۔ مثال کے طور پر، انہوں نے اپنے مقصد تک پہنچنے کے لئے ٹرین کیوں لی بجائے ہوائی جہاز، انہیں کیا منفی باتیں نظر آئیں جن کی بنا پر انہوں نے ہوائی جہاز صنعت کو مسترد کر دیا، اور انہیں ریلوے صنعت میں کیا مثبت باتیں نظر آئیں جنہوں نے انہیں اپنی طرف مائل کیا۔

راستہ دو: استراتیجیک گروپ

ایک سرخ سمندر لینز میں مقابلہ کرنے والے مقام پر استراتیجی گروپ کے ساتھ توجہ ہوتی ہے۔ ایک نیلا سمندر لینز صنعت میں استراتیجی گروپوں کے عرض میں دیکھتا ہے۔

ایک "استراتیجیک گروپ" ایک ایسا سیٹ ہوتا ہے جس میں صنعت کے عرض میں مشابہ کاروباری ماڈل یا خدمات کی پیشکش کرنے والی کمپنیوں کا مجموعہ ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر، ریستوران سروسز صنعت میں: فاسٹ فوڈ، فائن ڈائننگ، ٹو گو میل ریپلیسمنٹس، وغیرہ، سبھی ایک ہی استراتیجی گروپ میں شامل ہوتے ہیں۔ ان ذیلی گروپوں کے اراکین کی مقابلہ کرنے والی خصوصیات میں تیاری کا وقت، قیمت، تازگی، پیشکش، ذائقہ، وغیرہ مختلف ہوتی ہیں۔ یہ مختلف خصوصیات صنعت میں تیز تر نوآوری اور مقابلہ پیدا کرتی ہیں۔

اپنی صنعت میں دو بڑے استراتیجی گروپوں کا انتخاب کریں، ترجیحاً وہ جو سب سے زیادہ گاہکوں کا حصہ حاصل کرتا ہے اور وہ جس کی منافع بخش ترقی سب سے زیادہ ہو۔

میدان میں، ہر گروپ کے خریداروں سے پوچھیں کہ انہوں نے ایک گروپ کو دوسرے کے مقابلے میں کیوں ترجیح دی (یا نیچے)۔ ان سے گزارش کریں کہ وہ اپنے انتخاب کے اہم عوامل پر توجہ مرکوز کریں۔ مثال کے طور پر، صحت کی تدبیر کی صنعت میں ایک کمپنی غیر عاجلہ صحتی فیصلوں کے لئے ٹیلیفون کانسلنگ سروس استعمال کرنے کے لئے گاہکوں سے پوچھ سکتی ہے، بجائے ویب بیسڈ سروس کے۔

راستہ تین: خریدار گروپ

ایک سرخ سمندر لینز صنعت میں موجودہ خریدار گروپ کو بہتر خدمت فراہم کرنے پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔ایک بلیو اوشن لینز خریداروں کی سلسلہ واری کو دیکھتا ہے اور گروہ کی تعریف کو دوبارہ تعریف کرتا ہے۔

خریداری کا فیصلہ عموماً خریداروں کی سلسلہ واری میں شامل ہوتا ہے، نہ کہ صرف ایک ہدف خریدار۔ پروڈکٹ کے صارفین ہوتے ہیں؛ جو اس کے لئے ادائیگی کرتے ہیں؛ اور کبھی کبھی ایسے اثر گر کے رائے جو فرق پیدا کر سکتے ہیں۔ ہدف خریدار سے زیادہ اس طویل سلسلہ واری خریداروں کو دیکھنا نئے مارکیٹ سپیس کو کھول سکتا ہے۔

پروڈکٹ یا خدمت کے لئے خریداروں کی سلسلہ واری کی شناخت کریں، پھر ان حصوں پر توجہ دیں جو صنعت عموماً نظر انداز کرتی ہے۔ مثال کے طور پر، فلوروسنٹ لائٹ بلب کا ایک ساز کمیون کے معمول کے ہدف خریدار، کارپوریٹ خریدار، سے زیادہ دیکھ سکتا ہے اور بجائے مالی افسروں کو ہدف کرتا ہے جو یہ جانتے ہیں کہ فلوروسنٹ روشنی سے متعلقہ اضافی (ترسیل) اخراجات ہیں۔ میدان میں، ان غیر ہدف گروہوں سے ان کی قدر کی تعریف، جو رکاوٹیں وہ سامنے آتی ہیں، اور موجودہ صنعتی توجہ نے ان پر کس قسم کا بوجھ ڈالا ہے، کے بارے میں پوچھیں۔

راستہ چار: پیشکش کی دائرہ کار

ایک ریڈ اوشن لینز صنعت کی تعریف کے مطابق پروڈکٹ کی قدر کو زیادہ سے زیادہ کرنے پر توجہ دیتا ہے۔ ایک بلیو اوشن لینز مکمل تصویر کو سمجھنے کے لئے مکمل پیشکشوں کو دیکھتا ہے جو پیشکش کو بہتر بناتی ہے یا اس سے کم کرتی ہے۔

اپنے پروڈکٹ یا خدمت کی پیشکش کے کل موقع پر نظر ڈالیں، اس کے استعمال سے پہلے، دوران، اور بعد کیا ہوتا ہے، اس پر توجہ دیں۔

میدان میں، خریداروں کو آپ کی پیشکش کا استعمال کرتے ہوئے دیکھیں، جہاں بلاکس ہیں انہیں نوٹ کریں۔ اس طرح، ٹیکیٹلز کے ایک مینوفیکچرر کو یہ دریافت ہو سکتا ہے کہ کیٹل یوزرز کے لئے ایک اہم مسئلہ یہ ہے کہ انہیں لائم اسکیل کو صفا کرنا پڑتا ہے جو کہ طویل عرصے کے استعمال کے بعد بن جاتا ہے۔

راستہ پانچ: پیشکش کی کشش

ایک سرخ سمندر کا لینز صنعت کی جذباتی-فعال محور پر کارکردگی میں بہتری پر توجہ دیتا ہے۔ ایک نیلا سمندر کا لینز صنعت کی جذباتی-فعال محور کو دوبارہ سوچتا ہے۔

کچھ صنایع قیمت اور استعمال جیسے فعال عناصر پر بنیاد رکھتی ہیں۔ دوسرے زیادہ تر جذبات کی کشش پر مبنی ہوتے ہیں۔ پیشکش کو ایک بنیاد سے دوسرے پر منتقل کرنا ایک نئے سمندر کی قیمت کو کھول سکتا ہے۔

میدان میں، آپ کے گاہکوں اور غیر گاہکوں کو سنیں، اور تعین کریں کہ کیا وہ آپ کی صنعت کو زیادہ فعال یا جذباتی طور پر بیان کرتے ہیں۔ تحقیق کریں کہ اگر آپ نے اس توجہ کو الٹا کر دیا تو پیشکش کیا نظر آئے گی۔ مثال کے طور پر، قانونی خدمات عموماً فعال اصطلاحات میں دیکھی جاتی ہیں؛ اگر قانونی خدمت کی بجائے مثبت جذباتی تجربہ فراہم کرنے پر توجہ دی جائے تو کیا ہو سکتا ہے؟

راستہ چھ: وقت کے ساتھ رجحانات

سرخ سمندر کا لینز باہر کے رجحانات کو جیسے ہوتے ہیں اس کے مطابق ڈھلنے پر توجہ دیتا ہے۔ نیلا سمندر کا لینز صنعت پر اثر انداز ہونے والے رجحانات کو فعال طور پر شکل دیتا ہے۔

رجحانات کی پیشگوئی کرنے سے عموماً نئے سرحدوں کو کھولنے میں کوئی بصیرت حاصل نہیں ہوتی ہے۔زیادہ اہم ہے کہ وقت کے عرض میں دیکھا جائے کہ ایک ترقی یافتہ رجحان کس طرح گاہکوں کی قدرتی قیمتوں میں تبدیلی لا سکتا ہے اور یہ کس طرح کاروبار کے ماڈل پر اثر انداز ہو سکتا ہے۔

شروعات میں تین سے پانچ رجحانات کی شناخت کریں جن کا یقینی اثر صنعت پر تین سے پانچ سال کے افق پر ہوگا۔ یہ وہ رجحانات ہونی چاہیں جو لوٹ کر نہیں آ سکتے ہیں اور جن کا راستہ واضح ہو۔ پھر سوچیں کہ اگر ہر رجحان کو اس کے منطقی نتیجے تک لے جایا جائے تو کیا ہوتا؛ خریداروں، صنعت اور تنظیم کے لئے اس کے ماہرین کی فہرست بنائیں۔ نیٹ فلکس ایک بہترین مثال ہے جو ایک نئے رجحان - براڈ بینڈ انٹرنیٹ کی اضافہ - کی توقع کرتی ہے اور طلب پر دیکھنے کے نئے بلیو اوشن کو تیار کرتی ہے۔

چار عملوں کا فریم ورک

اب اس میدانی کام کے ساتھ، ٹیم کے پاس اب پیشکش اور اس کے نویدرانہ طریقوں میں کس طرح کھلا ہو سکتا ہے، اس میں نئے بصیرتوں کی بھرمار ہوتی ہے۔ بلیو اوشن شفٹ کے چاروں مرحلے کو مکمل کرنے کے لئے، ان میدانی بصیرتوں کو مواقع میں تبدیل کرنا ہوگا جو تفریق اور کم لاگت دونوں حاصل کرتے ہیں۔ اس کام کو کرنے کے لئے آلہ چار عملوں کا فریم ورک ہے۔

یہ فریم ورک صنعت کے موجودہ امور کو مد نظر رکھتا ہے اور پوچھتا ہے:

• کون سے عناصر ختم کیے جا سکتے ہیں؟
• کون سے عناصر کو کم کیا جانا چاہیے؟
• کون سے عناصر کو بڑھایا جانا چاہیے؟
• کون سے عناصر پیدا کیے جانے چاہیے؟

پہلے دو سوالات آپ کو مقابلہ کرنے والوں کے مقابلے میں آپ کی لاگت کو کم کرنے کے طریقوں کی تفصیلات فراہم کریں گے؛ دوسرے دو نئے پیشکشوں کی تفصیلات فراہم کریں گے۔ چار عناصر مل کر ٹیم کو نئے قیمت-لاگت سرحد کے بارے میں سوچنے کی اجازت دیں گے۔

پہلے تحقیق کی گئی چھ راہوں میں سے ہر ایک کے لئے، ٹیم اب ان عوامل کو شناخت کرتی ہے جو ظاہر ہوئے تھے۔ یہ واضح اور محسوس عوامل ہونے چاہیں، غیر واضح تصورات نہیں؛ کچھ خاص جس پر عمل کیا جا سکے۔ پھر ہر عنصر کو چار کارروائیوں میں سے ایک کے تحت درج کیا جاتا ہے: ختم کریں، کم کریں، بڑھائیں، یا پیدا کریں۔

ٹیم اب چار عملوں کے فریم ورک کا استعمال کرتی ہے تاکہ وہ ایک "ہونے والے" حکمت عملی کینوس پر بھر سکے، جو دوسرے مرحلے میں تیار کیا گیا تھا۔ جیسے کہ پہلے کینوس میں، ہر عنصر کو سکور کیا جائے گا، جس میں ختم کرنے کے لئے 0 اور باقی عناصر کے لئے ایک سے پانچ تک کا سکور ہوگا۔ پہلے کینوس پر نتیجہ چھاپیں، اور آپ کے پاس ایک بصری حکمت عملی پروفائل ہوگی۔

اس مقام پر یہ ممکن ہے کہ چھ راہوں میں سے دو یا تین نے نئے قیمت-لاگت سرحد کے لئے موثر مقدمات پیش کیے ہوں۔دوسرے راستے شاید نئی پیشکش کے لئے کافی نہ ہوں، لیکن ممکنہ طور پر کچھ اہم بصیرتوں کو مہیا کرتے ہوں گے۔ ایک ٹیگ لائن تیار کریں جو مختصر طور پر بیان کرتا ہے کہ ہر مشتمل پیشکش گاہکوں کے لئے قدر میں اچھل کرنے کیسے پیدا کرتی ہے۔ آخر میں، ٹیم کو ہر مشتمل بلو اوشن پیشکش کی ابتدائی معاشیات کو خاکہ بندی کرنا چاہئے، تاکہ وہ پانچویں مرحلے کی طرف بڑھ سکے۔

پانچواں قدم: حرکت کرنا

بلو اوشن شفٹ کو لانچ کرنے کا آخری قدم بلو اوشن فیئر کا اہتمام کرنا اور کاروباری ماڈل بنانے میں شامل ہے۔

بلو اوشن فیئر

یہ فیصلہ کرنے کے لئے کہ کون سی حکمت عملی پیشکش کا پیچھا کرنا ہے، ایک بلو اوشن فیئر منعقد کریں جو تمام ٹیم کے رکنوں کو ساتھ لے کر آتا ہے، ساتھ ہی تنظیم کے اہم فیصلہ سازوں کے ساتھ، کچھ گاہکوں اور غیر گاہکوں کے ساتھ، کچھ گھنٹوں کے دوران۔

فیئر کو مندرجہ ذیل طریقے سے منظم کیا جانا چاہئے:

• صنعت میں موجودہ سرخ سمندر کی حقیقت کا ایک جائزہ دیں اور بلو اوشن شفٹ کے لئے مقدمہ بنائیں۔
• ٹیم نے جو حکمت عملی اختیارات بنائے ہیں، ان میں سے ہر ایک کی پیش کش کرتی ہے، خریداروں یا صارفین کے لئے فوائد کو خلاصہ کرتی ہے اور تنظیم کے لئے معاشی فوائد کو خاکہ بندی کرتی ہے۔
• حاضرین کمرے میں گھومتے ہیں، ہر اختیار کے لئے ایک نمائش اسٹیشن کا دورہ کرتے ہیں جہاں چارم قدم سے کینوس کے پوسٹر سائز ورژن اور الیمینیٹ-ریڈیوس-ریز-کریٹ گرڈ ہوتے ہیں۔
• حاضرین ان اختیارات کے لئے ووٹ دیتے ہیں جنہیں وہ سب سے زیادہ موثر سمجھتے ہیں۔جب یہ مکمل ہو جائے، تو شرکت کرنے والوں سے ان کے ووٹوں کی وجہات معلوم کریں۔
• ایگزیکٹو ٹیم فیصلہ کرتی ہے کہ انہیں کون سا بلو اوشن آپشن پر عمل کرنا چاہئے۔

کاروباری ماڈل کو رسمی بنائیں

جب فیصلہ ہو جائے، ٹیم کو نئے پیشکش کے پروٹوٹائپ کو فوری بازار میں تجربہ کرنا چاہئے، تاکہ بلو اوشن فیئر کے ساتھ بنے ہوئے مومنٹم کا فائدہ اٹھایا جا سکے۔ ٹیسٹنگ کے بعد آخری وقت کی مسائل کو ہل کرنے کے بعد، ٹیم اب کاروباری ماڈل کو رسمی بنانے پر محیط کر سکتی ہے۔ یہ ایک بڑی تصویر ہوتی ہے جو دکھاتی ہے کہ کاروبار کی قیمت اور لاگت کے پہلو کیسے مشترکہ طور پر منافع بخش ترقی پیدا کر سکتے ہیں۔

اس مرحلے پر، ٹیم کو آپریشنز میں مہارت رکھنے والے لوگوں کو شامل کرنے کے لئے بڑھانے کی ضرورت ہوگی اور ٹیم کے رکن اب لانچ کو عمل میں لانے پر مکمل وقت کام کرنے لگیں گے۔ کاروباری ماڈل کے لئے زیادہ تر کام پہلے ہی کر لیا گیا ہے۔ اب مرکزی توجہ یہ ہے کہ پیشکش کے لئے نفع کا ہدف تعین کرنا۔ نفع کا مقصد جتنا زیادہ جارحانہ ہوگا، کوسٹنگ کا ہدف بھی اتنا ہی جارحانہ ہوگا۔ جارحانہ ہدف تعین کرنے سے لوگوں کو پورے آپریشن میں نوآیاں طریقوں میں سوچنے کی چیلنج ملتی ہے۔

جارحانہ لاگت کے ہدف کو پورا کرنے کا ایک طریقہ یہ ہو سکتا ہے کہ تشخیص کریں کہ تنظیم کس کے ساتھ شراکت کر سکتی ہے۔ دوسرا طریقہ یہ ہو سکتا ہے کہ آپریشنز کو بہتر بنانے اور نوآیاں کرنے کے طریقے غور کریں۔لوگوں کی مثبت توانائی اور حصے کو بڑھانا ایک اہم امکان ہے؛ گاہک سامنے آنے والے عملے کو آزاد کرنے اور اعتماد کرنے سے پیداوار بڑھتی ہے۔

آخر کار، یہ وقت ہے کہ آپ اپنا بلیو اوشن شفٹ لانچ کریں۔ بہترین رول آؤٹ سٹریٹیجی کے لئے، چھوٹے پیمانے پر شروع کریں - تاکہ آخری لمحے کی کوئی خرابی یا رکاوٹ دور کی جا سکے - پھر تیزی سے اور وسیع پیمانے پر جائیں۔

کیس سٹڈیز

گروپ SEB

1857 میں قائم ہونے والی فرانسیسی ملٹی نیشنل، گروپ SEB ایک بڑی اور مستحکم کمپنی تھی جو مزید مقابلتی دباؤ کا سامنا کر رہی تھی۔ اس کے الیکٹرانک فرنچ فرائز میکر خاص طور پر متاثر ہو رہے تھے، جو ایک سکڑتے ہوئے بازار میں نمایاں ہونے میں مشکلات کا سامنا کر رہے تھے - یہ ایک کلاسیکی ریڈ اوشن مسئلہ تھا۔

بائر یوٹیلٹی میپ کی تفصیلات میں غوصے کرنے اور کل مطلوبہ زمین کا جائزہ لینے کے بعد، کمپنی کی ٹیم نے یہ سمجھا کہ دو حقائق جنہیں صنعت نے یقینی بنا لیا تھا وہ دراصل گاہکوں کے لئے اہم تکلیف کے نقطے تھے: کہ بہترین ذائقے والے فرائز کو تلنا ہوگا، اور اس کا مطلب یہ ہوگا کہ بہت سا تیل ہوگا۔ گاہکوں کے ساتھ میدانی کام نے اہم فکریں ظاہر کیں: تلنے کا عمل بنیادی طور پر خطرناک ہے؛ بہت سا تیل خریدنے اور رکھنے میں مہنگا ہوتا ہے؛ مشینوں کو صف کرنا تکلیف دہ ہوتا ہے؛ اور استعمال شدہ تیل کا نپٹانا مسئلہ ہوتا ہے۔

اس نے ٹیم کو ActiFry بنانے کی ہدایت دی۔ پہلی بار 2006 میں لانچ کیا گیا، اس کی ضرورت نہیں ہوتی کہ تلی ہوئی ہو اور اس میں کوئی حفاظتی مسائل نہیں ہوتے، صرف ایک چمچ تیل استعمال کرتا ہے، صف کرنا آسان ہوتا ہے، اور اس میں تیل کا نپٹانے کا مسئلہ نہیں ہوتا ہے۔Groupe E نے ایک مزیدار، صحت مند فرینچ فرائز بنا کر نئے صارفین کا سیگمنٹ حاصل کیا، وہ لوگ جو گھر کے فرینچ فرائز میکر کا استعمال کبھی بھی نہیں کرتے تھے کیونکہ اس کے سب سے زیادہ مسائل تھے۔ کمپنی نے مسئلہ کی تعریف کو دوبارہ تعریف کیا، یہاں تک کہ بہترین برقی فرینچ فرائز میکر کیسے بنایا جائے، بلکہ روایتی تلنے کے بغیر مزیدار اور صحت مند فرائز کیسے بنائے جائیں۔ اس نے کمپنی کے لئے ایک نئی قیمت-لاگت سرحد کھول دی، جو کہ ایک کمزور مال کی صنعت میں نئی مارکیٹ کی جگہ بنا رہی تھی۔

citizenM Hotels

ہوٹل صنعت بھی بالکل ایک لال سمندر ہے جہاں ہر کوئی زیادہ یا کم وہی عوامل فراہم کرنے میں مقابلہ کر رہا ہے۔ 2007 میں ایک نئی کمپنی، citizenM، نے اکثر سفر کرنے والوں کے لئے ایک نئی ہوٹل چین بنانے کا ارادہ کیا۔ انہوں نے تین ستارہ اور عیش و عشرت کے ہوٹلوں کے دو حکمت عملی گروہوں پر توجہ دی، اور مسافرین سے پوچھا کہ وہ ایک پیشکش کے مقابلے میں دوسری پیشکش کے لئے کیوں تجارت کرتے ہیں (یا نیچے)۔ انہوں نے دریافت کیا کہ مسافرین مقام، عیش و عشرت کے کمرے کی احساس، اور مفت Wi-Fi کو ایک عیش و عشرت ہوٹل چننے میں قدر کرتے ہیں؛ اور وہ قیمت اور زیادہ غیر رسمی ماحول کو تین ستارہ چننے میں ترجیح دیتے ہیں۔

ٹیم نے ادراک کیا کہ اکثر سفر کرنے والوں کو فرنٹ ڈیسک اور کنسیرج کے ساتھ رسمی لابی کی ضرورت نہیں ہوتی، لہذا وہ انہیں ختم کر سکتے ہیں اور ان کی جگہ خود کو چیک ان کرنے والے کیوسک اور عوامی رہائشی جگہ کے ساتھ تبدیل کر سکتے ہیں۔ کمرے کا سائز اتنا اہم نہیں ہوتا جتنا کہ چادر کی اعلی کوالٹی اور شاور میں مضبوط پانی کا دباو ہوتا ہے۔روم سروس بھی ایک اہم ترجیح نہیں تھی، جس نے ٹیم کو مکمل باورچی خانے کی بڑی خرچہ داری کو ہوٹلوں کے قریب واقع بوٹیک کیٹررز کے ساتھ شراکت داری سے تبدیل کرنے کی اجازت دی۔ ٹیم نے ایک الگ کریں-کم کریں-بڑھائیں-پیدا کریں گرڈ تیار کیا جس میں یہ انتخابات بیان کیے گئے تھے۔

مسافروں کو واقعی قدر نہیں کرنے والے مہنگے عناصر کو کم یا ختم کرکے، اور دیگر عناصر کو بڑھا کر یا پیدا کرکے، CitizenM نے اپنی خرچہ داری کو کافی کم کردیا اور خریداروں کی قدر کو بہتر بنایا، سستے لگژری ہوٹلوں کی نئی مارکیٹ سپیس پیدا کرتے ہوئے۔ کمپنی نے اپنے عملے کو اختیار دینے کی اہمیت کو بھی تسلیم کیا، تمام کسٹمر سامنے آنے والی عہدوں کو سفیر کا عہدہ دیتے ہوئے۔ کمپنی لوگوں کو ان کے رویے اور اقدار کی بنیاد پر ملازمت دیتی ہے، اور صلاحیت کے لئے تربیت دیتی ہے۔

پہلا ہوٹل 2008 میں ایمسٹرڈم's Schiphol ہوائی اڈے پر رول آؤٹ کیا گیا، اس کے بعد ملک بھر اور دنیا بھر میں توسیع کی گئی۔ CitizenM اب مہمان نوازی کی صنعت میں سب سے کم خرچ کے ساتھ سب سے زیادہ کسٹمر کی خوشی کی شرح کا لطف اٹھا رہا ہے۔