Blue Ocean Shift

시놉시스

어떤 회사라도 치열한 경쟁이 벌어지는 "빨간 바다"에서 벗어나 새로운 가치-비용 시장 공간인 넓고 개방된 "푸른 바다"로 이동할 수 있습니다. 이를 위해서는 5단계의 과정을 완료해야 하며, 각 단계에서는 산업의 구조와 회사의 특정 취약점에 대한 깊은 통찰을 얻을 수 있습니다. 회사의 문화, 제품 포트폴리오, 전략이 빨간 바다에서 푸른 바다로 전환되는 과정이 바로 Blue Ocean Shift에서 소개된 변혁 과정입니다.

변혁은 선구자-이주자-정착민 맵으로 시작하여 현재의 제안을 잘 파악하고, 전략 맵을 만들어 산업의 현황을 그립니다. 다음으로는 구매자 유틸리티 맵을 통해 고객의 실제 경험과 그들이 실제로 원하는 것을 파악하고, 제품에 대한 총 수요 풍경이 어떻게 확장될 수 있는지를 파악합니다. 이 정보를 바탕으로 팀은 6가지 경로를 사용하여 체계적인 현장 연구에 착수하고, 어떤 것을 제거하고, 줄이고, 높이고, 창출할지 결정하여 산업의 경계를 재구성합니다. 마지막으로 푸른 바다 박람회를 개최하고 새로운 비즈니스 모델을 작성한 후, 회사는 푸른 바다 전환을 실시할 준비가 됩니다. 기성 관료적 회사, 규제된 산업의 회사, 또는 빨간 테이프에 둘러싸인 정부 기관조차도 새로운 푸른 바다를 창출할 수 있습니다.

Blue Ocean Shift는 기업을 파란 바다로 전환시키는 방법을 제공하는 것뿐만 아니라, 전환의 인간적 측면(또는 "인간성")에 초점을 맞춥니다. 이를 위해 조직의 문화를 현재 상태에서 전환을 환영할 수 있는 상태로 바꾸는 데 도움이 되는 많은 전략과 전술을 소개합니다.

서문

Blue Ocean Shift은 2017년 10월 초에 출시되었으며, 150개의 전략적 움직임을 연구한 바탕으로 만들어진 베스트셀러 전략 서적인 Blue Ocean Strategy의 연장선입니다. 이 시리즈에서 "빨간 바다"는 기업이 생존하기 위해 경쟁해야 하는 포화 시장을, "파란 바다"는 경쟁이 거의 없거나 전혀 없는 시장을 의미합니다. Blue Ocean Shift은 기업, 관료적 조직, 비영리 조직 등이 어떻게 그들의 마인드셋과 제품을 파란 바다로 전환할 수 있는지에 초점을 맞춥니다. 특히, 이 책은 대기업에서 발생할 수 있는 혁신과 변화와 관련된 인간적 장벽을 다룹니다.

요약

파란 바다 전환은 무엇인가?

2005년에 출판된 책 Blue Ocean Strategy는 많은 산업 분야의 일부 조직이 고객을 위한 피의 싸움에 빠진 "빨간 바다"에서 경쟁이 없는 넓은 "파란 바다"의 시장 공간으로 성공적으로 도약하는 방법을 설명했습니다.그 작업을 기반으로, Blue Ocean Shift는 기존의 혼잡한 시장에서 새롭고 명확한 시장 공간으로 전환할 수 있게 하는 5단계 과정입니다. 다시 말해, Blue Ocean Shift는 조직이 빨간 바다에서 파란 바다로 전환하는 데 도움이 되는 레시피 책입니다.

대형 사무적 기업의 수장이든, 소규모 비영리 조직이든, 정부 부서든, 조직의 리더들은 대개 자신들의 산업의 조건들이 주어진 것이라고 가정하며, 이것이 그들이 경쟁해야 하는 빨간 바다의 경계를 형성하는 제약 조건들이라고 생각합니다. 고객을 놓고 경쟁하는 데 집중하면서, 리더들은 가치와 차별화 사이에는 항상 타협이 필요하다고 가정합니다. 그러나 그 가정은 잘못되었습니다. 조직들은 Blue Ocean Shift를 통해 빨간 바다에서 벗어나 파란 바다로 이동할 수 있습니다. 빨간 바다에서 벗어나기 시작하는 것은 시장-경쟁 움직임을 시장-창출 움직임으로 바꾸는 것에서 시작됩니다. 성공적인 Blue Ocean Shift에는 세 가지 주요 구성 요소가 있습니다.

1. 푸른 바다의 관점을 채택하기: 먼 지평선을 바라보며, 다른 질문들이 제기되어야 함을 인식하고, 무엇이 될 수 있는지 고민하기;
2. 과정을 안내하는 실용적인 도구를 갖추기: 이 도구들은 푸른 바다의 관점을 새로운 제안으로 변환할 것입니다;
3. 인간성의 개념을 받아들이기: 사람들을 영감을 주고 그들의 자신감을 키워, 그들이 과정을 추진하고 푸른 바다로의 전환을 성공적으로 구현할 수 있게 하기.

위의 세 가지 구성 요소를 바탕으로, 우리는 성공적인 푸른 바다 전환을 뒷받침하는 세 가지 핵심 개념을 살펴볼 것입니다: (1) 시장 창출의 개념 이해, (2) 푸른 바다 마인드셋 개발, 그리고 (3) "인간성" 개발.

무대를 세팅하기

1. 시장 창출 이해하기

많은 사람들은 시장 창출이 반드시 어떤 형태의 파괴나 혼란을 수반해야 한다고 가정합니다. 신기술이 시장을 파괴하고 다른 시장을 창출할 수 있는 경우가 있음은 사실입니다 - 우버 대 택시, 이메일 대 우편을 생각해보세요. 그러나, 혼란에만 초점을 맞추는 것은 시장 창출에 대한 오해를 불러일으키는 불완전한 그림입니다.

예를 들어, 어린이 프로그램 '세서미 스트리트'는 유아교육 엔터테인먼트에 대한 새로운 시장을 창출했지만, 초기 어린이 교육의 다른 어떤 측면도 파괴하거나 혼란을 일으키지 않았습니다. 이것은 비파괴적 창조의 예입니다.실제로, 시장 창출 전략은 다음 세 가지 형태 중 하나를 취합니다:

• 기존 문제에 대한 돌파구적인 해결책, 이는 대체로 파괴적 창조의 형태를 취합니다. 예를 들어, 배와 비행기는 이전에 존재하지 않았던 새로운 교통 시장을 가능하게 했습니다.
• 완전히 새로운 기회를 식별하거나 새로운 문제를 해결하는 것, 이는 성장과 창조의 완전히 비파괴적인 형태입니다. 예를 들어, 써커스 듀 솔레이는 어른과 아이들 모두를 위한 새로운 형태의 서커스를 창출했습니다; 그들은 서커스 관람객 시장을 확장시켰습니다.
• 문제를 재정의하고 새로운 해결책을 제공하는 것, 이는 파괴적이고 비파괴적 시장 창조의 요소를 모두 가지고 있습니다. 예를 들어 스마트폰은 덜 정교한 휴대전화를 대체했지만, 새로운 모바일 경험을 가능하게 함으로써 시장을 확장시켰습니다.

많은 사람들이 새로운 시장을 개척하는 열쇠는 혁신이거나, 창업이 자동으로 시장 창출로 이어진다고 가정합니다. 새로운 기술의 창조자들은 놀라운 것들을 만들지만, 그들은 거의 새로운 가치를 창출하는 무언가로 새로운 기술을 전환하는 사람들이 아닙니다. 그리고, 기업이 성공하거나 실패하는 것은 거의 기술의 품질에만 의존하지 않습니다. 블루 오션 시프트가 단순히 "혁신을 의미하지 않는다는 것을 이해하는 것이 중요합니다." 파란 바다는 새로운 가치-비용 경계가 열릴 때 생성되며, Blue Ocean Shift는 조직이 성공적으로 "이동"하여 새롭게 생성된 경계로 진입할 때 발생합니다.

2. 파란 바다의 마인드셋

경쟁적인 붉은 바다만을 보는 대신 새로운 기회를 보는 것은 네 가지 기본 원칙에 기반한 다른 마인드셋을 채택하는 것을 필요로 합니다.

• 당신의 산업에서의 조건과 경계를 주어진 것으로 받아들이지 말고, 대신 그 경계를 당신의 유리하게 변경하는 것에 대해 생각하세요. 상상력을 해방하세요.
• 경쟁에 우위를 점하는 것에 집중하는 대신 경쟁을 무의미하게 만드세요: 이것은 과거를 바라보는 것이며, 당신이 지금까지 달성한 것에 집중하게 합니다. 대신, 전진하는 창의력을 해방하세요.
• 기존 고객들을 두고 싸우는 대신, 어떻게 새로운 고객을 창출하고 포착할 것인지에 집중하세요: 대부분의 산업에서, 기존 고객들은 대기 중인 비고객들의 세계에서 단지 작은 부분일 뿐입니다. 이런 비고객들을 찾아 새로운 수요를 창출하세요.
• 가치-비용 트레이드오프를 넘어서세요: 차별화와 저비용 사이에서 선택하는 대신, 동시에 둘 다를 적극적으로 추구하세요.

인간성

파란 바다 마인드셋을 채택하는 것은 또한 "인간성의 개념을 포용하는 것을 포함합니다." 이 개념을 파란색 바다 전환 과정에 녹여내면 사람들에게 영감을 주고, 자신감을 부여하며, 그들이 변화의 과정을 주도할 수 있게 합니다. 인간성은 사람들의 감정적 참여를 이끌어내어 그들이 행동할 수 있는 자신감을 부여합니다. 그들이 그런 자신감을 갖게 되면, 파란색 바다 전환을 이끌어낼 도구와 과정을 사용하기 시작할 수 있습니다. 인간성의 태도를 구축하는 파란색 바다 과정에는 세 가지 요소가 있습니다.

원자화

파란색 바다 전환의 전체 과정은 생각만 해도 어렵습니다. 대신, 도전을 쉽게 이해하고, 행동하고, '이길' 수 있는 작고 구체적인 단계로 나누십시오.

직접적인 발견

사람들에게 변화가 필요하다고 말하면, 그들은 과정에 전념하지 않고 저항하거나 심지어는 원망하게 됩니다. 대신, 사람들이 스스로 발견할 수 있는 조건을 만드십시오. 이것은 사람들이 조작당하는 느낌을 없애주는 것뿐만 아니라, 발견의 행위 자체가 사람들이 더 개방적이고 전진적인 마음가짐을 개발하도록 돕습니다. 그들은 이전에는 생각하지 못했던 것들을 보게 될 것입니다.

공정한 절차

이를 위해 세 가지 기본 요소가 필요합니다: 참여, 즉 사람들이 과정을 적극적으로 주도하는 것; 설명, 즉 사람들이 각 단계 뒤의 생각을 이해하고 있다는 것을 확신할 수 있도록 하는 것; 그리고 명확한 기대, 즉 누구도 놀라지 않도록 하는 것입니다. 이 모든 것이 신뢰의 분위기를 조성하고, 모든 사람들의 자발적인 협력을 보장하는 데 기여합니다.

이 세 가지 요소를 종합하면, 사람들이 블루 오션 시프트의 전체 과정에 동의하는 것뿐만 아니라 실제로 필요한 변화를 구현하는 데도 기꺼이 참여할 수 있게 됩니다. 예를 들어, 많은 산업에서 혁신은 추가적인 위험을 초래하는데, 이는 그들의 목표나 주요 성과 지표가 위험을 줄이는 것만을 목표로 하는 일부 개인들에게는 환영받지 않을 수 있습니다. 이는 규제 산업에서 흔히 볼 수 있는 현상입니다. 공정한 절차의 실행 과정에서, 목표와 KPI는 조직 문화가 변화할 수 있도록 재작성될 필요가 있을 수 있습니다.

블루 오션 시프트의 다섯 단계

모든 조직이 지금 바로 완전한 블루 오션 시프트를 실행할 의향이 있거나 할 수 있는 것은 아닙니다; 하지만 이것은 전부 또는 전혀 아닌 과정이 아닙니다. 다섯 단계와 관련 도구 각각이 자체적으로 가치를 가지고 있습니다.아마도 조직은 현재 산업의 체계적인 검토를 통한 경각심을 필요로 할 수 있습니다(단계 둘), 또는 새로운 고객을 찾는 방법에 대한 통찰력이 필요할 수 있습니다(단계 셋). 유일한 실수는 아무것도 하지 않고 상황이 변할 것이라고 기대하는 것입니다.

첫 번째 단계: 시작하기

첫 번째 단계는 당신이 다루려는 산업이나 제품 제공을 정확하게 그려내는 것입니다. 이를 위한 최선의 방법은 개척자-이주자-정착민 맵으로 시작하는 것입니다. 전통적인 조직 평가는 시장 점유율과 산업의 매력에 초점을 맞추지만, 시장 점유율은 산업이 어디에 있었는지를 보여주는 지연 지표이며, 매력은 산업이 현재 어디에 있는지를 보여주는 스냅샷일 뿐입니다. 대신, 첫 번째 단계는 가치와 혁신의 개념을 중심으로 해야 합니다. 이를 통해 당신은 오늘날의 성과 데이터를 넘어서 전경을 조망할 수 있습니다.

당신의 포트폴리오가 얼마나 취약하거나 건강한지를 보려면, 개척자, 정착민, 이주자의 개념을 사용하여 제품이나 서비스가 얼마나 많은 가치를 제공하는지 평가하십시오.

• 개척자: 경쟁에서 벗어나는 제품들. 개척자들은 가치 혁신으로, 포트폴리오를 갱신하고 새로운 경계를 열어주는 핵심입니다.
• 정착자: 스펙트럼의 반대편에 위치한 정착자들은 가치 모방만을 제공하며, 산업의 나머지 부분과 융합하여 성장 가능성이 거의 없습니다. Microsoft의 두 가지 주요 제품인 Office와 Windows를 생각해보세요. 이들은 회사의 대부분의 이익을 창출하는 원천이지만, 수십 년 동안 정착자로 남아 있습니다. 이 사실은 회사의 주식 가격이 정체된 것에서 반영되고 있습니다.
• 이동자: 두 가지 사이에 위치한 이동자들은 경쟁사에 비해 약간의 개선을 제공하지만, 혁신적인 가치를 대표하지는 않습니다.

선구자-정착자-이동자 맵을 그리기 위해 먼저 주요 사업, 제품 또는 서비스를 식별합니다. 조직의 주요 단위 각각의 헤드를 참여시키고 각 관리자가 제품이 맵에서 어디에 위치하는지 식별하게 합니다. 이 과정을 개인이 먼저 완료하도록 하는 것이 중요합니다. 이를 통해 그들이 전체 과정에 투자하게 느끼게 하기 위함입니다 - "인간성[/EDQ]을 참조하세요. 그런 다음, 전체 그룹을 모아 그들의 집단 평가를 그립니다. 그룹으로 작업하는 것은 공정한 과정을 보장하고 회사 내 다른 사람들이 어떤 생각을 하고 있는지에 대한 관점을 제공합니다. "전체 그룹[/EDQ]에는 모든 의사결정자들이 포함됩니다. 예를 들어, 규제된 산업에서는 제품 소유자뿐만 아니라 법률 팀, 재무 팀, 그리고 제품 포트폴리오를 담당하는 컴플라이언스 담당자 등을 초대합니다.

맵이 완성되면 모두가 조직이 어디에서 취약한지 볼 수 있습니다.정착자, 이주자, 개척자 간에 건강한 균형이 있다면 -- 축하합니다! 조직은 훌륭한 길을 가고 있으며, 전체적인 블루 오션 시프트를 시작하는 것을 미룰 수 있습니다. 그러나, 정착자가 많고, 이주자가 몇 명, 최고로 한 두 명의 개척자가 있다면, 이제 모두가 변화가 필요하다는 것을 알 수 있습니다.

블루 오션 시프트의 범위를 정의하기 위해, 다음의 특성을 대부분 또는 모두 가진 사업, 제품 또는 제공을 찾아보세요:

• 정착자 또는 저조한 이주자;
• 블루 오션으로 진출하고자 하는 관리자가 이끄는;
• 다른 주요한 계획이 없는;
• 명확하게 성장 옵션이 매우 제한적인.

첫 번째 단계의 마지막 부분은 블루 오션 시프트를 이끌 적절한 팀을 구성하는 것입니다. 총 10-15명의 팀원으로, 팀은 새로운 제안을 내놓을 기능과 조직 수준을 포함해야 합니다. 이는 아마도 인사, IT, 마케팅, 재무, 제조, 연구 및 개발, 판매, 그리고 전선의 고위 대표를 의미할 것입니다. 직위보다는 성격이 더 중요하며, 잘 존경받고, 듣고, 질문하고, 일을 처리하는 데 능한 사람들을 찾아야 합니다. 그들은 또한 자신의 영역을 정확히 알고 있어야 하며, 프로젝트에 약 10%의 시간을 투자할 의향이 있어야 합니다.

두 번째 단계: 현재의 상황

다음 단계는 전략 캔버스를 만들어 현재의 전략적 풍경에 대한 명확하고 공유된 그림을 구축하는 것입니다. 이것은 전략을 구축하는 데 도움이 되는 것뿐만 아니라 모든 사람이 같은 전체적인 그림에서 작업하고 있음을 확인합니다.

전략 캔버스는 그래프 형태의 이야기를 전하는 한 페이지 시각화입니다. 가로축은 업계가 경쟁하는 주요 요인을 보여주고, 세로축은 구매자가 이러한 요인 각각에 대해 받거나 경험하는 제공 수준을 보여줍니다. 파란색 바다 팀은 먼저 "현재 상태"의 전략 캔버스에 대해 5개에서 12개의 주요 경쟁 요인을 식별합니다. 요인은 제품, 서비스 또는 배송 플랫폼에 관련될 수 있지만, 모두 구매자의 관점에서 제공의 주요 측면을 설명해야 합니다. 예를 들어, 자선 단체의 기금 모금 업계에 대한 요인 목록은 연민 호소, 보조금 요청, 연중 행사, 기부자 인식 등을 포함할 수 있습니다.

다시 한번, 개별 팀원들이 자신들의 목록을 작성하는 것으로 시작한 다음, 그룹으로 재집합하고 주요 요인 목록에 대해 함께 결정합니다.

팀이 주요 요인 목록에 대해 결정하면, 참조로 제공을 플롯할 최고의 선수를 선택합니다. 이는 업계 리더 또는 가장 강력한 경쟁자 중 하나일 수 있습니다.그런 다음, 매우 낮음에서 평균까지, 그리고 매우 높음까지의 5점 척도를 사용하여 팀이 귀하의 제품에 대한 각 요소의 제공 수준을 평가하고, 참조 회사에 대해서도 평가하십시오.

이 단계에서는 현재의 상황을 시각적으로 나타내는 지도를 제공하며, 이는 귀하의 현재 제공이 산업 리더와 어떻게 다른지, 산업이 행동하는 가정이 무엇인지, 그리고 산업 내 경쟁이 어느 정도로 수렴하고 있는지를 보여줍니다.

세 번째 단계: 무엇이 될 수 있는가

팀이 현재 상황에 대한 전략적 개요를 가지고 있으므로, 다음 단계는 그들이 어떻게 현재의 빨간 바다에서 새로운 파란 바다로 전환할 수 있을지 상상하도록 돕는 것입니다. 이는 산업의 숨겨진 제약을 그리고 새로운 수요를 식별하는 것을 의미합니다.

1. 구매자 유틸리티 맵 작성

산업을 제한하는 '고통 포인트'를 구성하는 모든 기본 가정과 경계에 대한 개요를 개발하십시오. 이들은 단지 제약이 아니라 그림을 바꾸는 기회입니다. 구매자 유틸리티 맵은 팀원들이 모든 산업에 고통 포인트가 있음을 보여주는 것뿐만 아니라, 이 문제들이 해결될 수 있다는 것을 보여줍니다. 맵은 구매 경험의 여섯 단계와 조직이 그 경험에 영향을 미치기 위해 '당기는' 여섯 가지 유틸리티 레버를 나열합니다.

구매자 경험 주기에서 시작하여, 팀원들은 구매자의 위치에 자신을 놓고 구매부터 폐기까지의 전체 경험 제공을 상상해야 합니다. 그리고 각 주기 단계 내에서 발생하는 특정 활동을 식별합니다. 다음으로, 생산성, 단순성, 편의성, 위험 감소, 재미와 이미지, 그리고 환경 친화성이라는 6개의 유틸리티 레버를 추가합니다. 이제 팀은 36개의 공간이 있는 차트를 가지게 됩니다.

이러한 공간을 채우기 위해, 팀은 구매자 주기의 각 단계를 체계적으로 진행하며, 각 레벨에 대해 "이 레버가 이 단계에서 가장 큰 장애물은 무엇인가" 그리고 "이 장애물의 원인은 무엇인가"를 묻습니다. 고통 포인트가 드러날 때마다, 차트의 해당 공간에 X를 표시합니다. 그리고, 업계가 주로 집중하는 각 포인트에 대해 O를 표시합니다. 예를 들어, 소매 가구 판매자는 구매자의 아파트 건물로 배송하는 것만을 생각할 수 있습니다. 그러나 구매자 유틸리티 맵을 통해 작업한 후, 회사는 구매자에게 중요한 고통 포인트가 건물 로비에서 실제 아파트까지 크고 무거운 가구 배송을 어떻게 가져가야 하는지를 파악하는 것일 수 있다는 것을 발견할 수 있습니다.

구매자 경험에 대한 좋은 통찰력을 얻기 위해서는, 이 단계에서 팀을 현장에 보내서 판매 시점뿐만 아니라 전체 제품 주기에 걸쳐 일반 구매자 또는 서비스 사용자가 직면하는 것을 직접 경험하는 것이 필요할 수 있습니다.

2. 전체 수요 풍경을 파악하다

블루 오션 시프트는 새로운 수요를 창출하고 산업을 성장시키는 것을 의미합니다. 이를 위해 팀은 비고객이 누구인지 그리고 그들이 왜 귀사의 제품이나 서비스를 구매하지 않는지 이해해야 합니다.

비고객은 세 가지 계층으로 나뉩니다. 첫 번째 계층에는 산업을 이용하는 이유가 필요에 의한 것이지 원하는 것이 아니며, 더 나은 대안을 찾으면 빠르게 이동하는 사람들이 있습니다. 두 번째 계층은 산업 제안을 의식적으로 거부한 사람들로, 대안을 선호하거나 비용이 너무 비싸서입니다. 세 번째 계층은 귀사의 제안에서 이익을 얻을 수 있지만, 자신을 잠재 고객으로 생각해 본 적이 없는 모든 사람들입니다. 예를 들어, 2009년 Square Inc.는 신용카드와 직불카드 산업의 비고객, 즉 음식 트럭이나 농부들 같은 소규모 사업자들, 배관공이나 해변의 아이스크림 판매원에게 신용카드로 결제할 수 없는 사람들이 바다와 같은 비고객이라는 것을 깨달았습니다. 신용카드 리더기를 축소하고 스마트폰의 컴퓨팅 파워와 네트워킹 기능을 활용함으로써, Square는 포인트 오브 세일 장치의 블루 오션을 창출했습니다.

비고객의 다양한 계층을 파악하기 위해, 팀은 누가 일반적으로 산업의 제안을 구매하거나 사용하는지, 큰 그림에서 생각해 보는 것으로 시작해야 합니다.그런 다음, 각 팀원이 비고객의 세 가지 계층에 누가 있을지 생각해보고 그 생각을 그룹과 공유하십시오. 이러한 아이디어가 논의되면서 팀은 아직 개척되지 않은 수요에 대한 이해를 개발할 것입니다. 다음으로, 각 비고객 세그먼트의 파라미터에 대해 빠르게 연구하기 위해 팀을 하위 그룹으로 나눕니다. 이를 통해 각 세그먼트가 대표하는 잠재력에 대해 대략적인 아이디어를 얻을 수 있습니다. 이 단계가 끝나면 팀은 Blue Ocean Shift로 인해 발생할 수 있는 가능성에 대해 강한 인식을 가지게 되며, 마지막 두 단계를 다루는 데 필요한 자신감을 갖게 될 것입니다.

단계 네: 푸른 바다 창출을 위한 구조

Blue Ocean Shift의 다음 단계는 시장 경계를 체계적으로 재구성하는 것입니다. 이를 위해서는 팀원들이 실제로 현장 연구에 깊이 파고들어야 하며, 이를 통해 실행 가능한 통찰력을 생성할 수 있습니다. 다른 사람들이 오직 붉은 바다만 보는 곳에서 새로운 기회를 식별하기 위해, 팀은 Six Paths Framework를 체계적으로 작업하게 될 것이며, 각 Path는 산업의 기존 제약과 숨겨진 기회에 대한 주요 통찰력을 제공합니다. 이는 Blue Ocean Shift에서 가장 시간이 많이 소요되는 단계지만, 결국 가장 보람찬 단계입니다.

먼저 팀을 두 개의 하위 팀으로 나누고, 각 팀이 세 가지 Path를 작업하도록 합니다.하위 팀이 그들이 진행할 프로세스와 그들이 물어볼 질문을 철저히 이해하도록 하고, 각 단계에 대한 명확한 작업 계획을 세우십시오. 각 경로에 대해, 개별 팀원들은 고객과 비고객을 혼합하여 10-12명의 사람들을 인터뷰하며, 일련의 질문에 대한 답을 찾을 것입니다. 그들은 현장에 나가서 질문을 하고, 사진과 비디오를 찍을 것입니다. 멤버들은 각 경로에 대해 얻은 주요 통찰력을 모두 기록할 것입니다. 개별 멤버들은 그들의 통찰력을 공유하고 후속 인터뷰를 예약하기 위해 팀으로 다시 모일 것입니다.

경로 하나: 산업

빨간 바다 렌즈는 산업 내의 경쟁자에 초점을 맞춥니다. 파란 바다 렌즈는 대체 산업을 가로질러 봅니다.

귀하의 산업의 제공물이 해결하거나 다루는 주요 문제나 필요성은 무엇인가요? 같은 필요성을 해결하거나 비슷한 필요성을 해결하는 대체 산업은 무엇인가요? 이러한 대안 중에서 어느 것이 가장 많은 고객을 차지하나요?

현장에서 구매자에게 왜 그들이 귀하의 산업을 거래했는지, 그들이 거부한 산업에서 부정적인 것으로 보았던 것은 무엇인지, 그들이 선택한 대체 산업에서 긍정적인 것으로 보았던 것은 무엇인지 물어보십시오. 예를 들어, 그들이 목적지에 도착하기 위해 비행기 대신 기차를 선택한 이유는 무엇인지, 항공 산업을 거부하게 만든 부정적인 요소는 무엇인지, 철도 산업에 그들을 끌어들인 긍정적인 요소는 무엇인지를 물어보십시오.

두 번째 경로: 전략 그룹

적색 바다 렌즈는 전략 그룹 내에서 경쟁 위치에 초점을 맞춥니다. 푸른 바다 렌즈는 산업 내의 전략 그룹 간을 바라봅니다.

"전략 그룹"은 산업 전반에 걸쳐 비슷한 비즈니스 모델이나 서비스 제공을 가진 회사들의 집합입니다. 예를 들어, 레스토랑 서비스 산업에서는 패스트푸드, 고급 식당, 테이크아웃 식사 대체품 등이 모두 같은 전략 그룹에 속합니다. 이러한 하위 그룹의 회원들은 준비 시간, 가격, 신선도, 프레젠테이션, 맛 등에서 다른 경쟁력을 가지고 있습니다. 이러한 다양한 특성들이 산업 내에서 더욱 빠른 혁신과 경쟁을 촉진합니다.

당신의 산업 내에서 가장 큰 두 전략 그룹을 선택하십시오, 가급적이면 가장 많은 고객을 확보하고 가장 이익성이 높은 성장을 보이는 그룹을 선택하는 것이 좋습니다.

현장에서 각 그룹의 구매자에게 왜 한 그룹을 다른 그룹보다 더 선호하는지 물어보십시오. 그들이 선택한 주요 요인에 초점을 맞추도록 요청하십시오. 예를 들어, 건강 관리 산업의 회사는 고객에게 왜 비급여 건강 결정을 내리기 위해 전화 상담 서비스를 이용하기로 결정했는지, 웹 기반 서비스를 이용하지 않은 이유를 물어볼 수 있습니다.

세 번째 경로: 구매자 그룹

적색 바다 렌즈는 산업 내의 기존 구매자 그룹에게 더 나은 서비스를 제공하는 데 초점을 맞춥니다.파란 바다 렌즈는 구매자의 연속을 가로 질러 보고 그룹을 재정의합니다.

구매 결정은 대개 하나의 목표 고객이 아닌 구매자의 연속을 포함합니다. 제품의 사용자, 그것을 지불하는 구매자, 때때로 의견이 차이를 만들 수 있는 영향력 있는 사람들이 있습니다. 전통적인 목표 고객을 넘어 이 더 긴 구매자의 연속을 보는 것은 새로운 시장 공간을 열 수 있습니다.

제품 또는 서비스의 구매자 연속을 식별하고, 산업이 보통 무시하는 연속의 그 부분에 초점을 맞추십시오. 예를 들어, 형광등 제조업체는 일반적인 목표 고객인 기업 구매자를 넘어서, 형광 조명과 관련된 추가적인 (처리) 비용이 있다는 것을 알고 있는 재무 담당자를 대상으로 할 수 있습니다. 현장에서 이런 미대상 그룹에게 그들의 가치 정의, 그들이 직면하는 장애물, 그리고 현재 산업 초점이 그들에게 가하는 부담에 대해 물어보십시오.

네 번째 경로: 제공의 범위

빨간 바다 렌즈는 산업에 의해 정의된 제품의 가치를 극대화하는 데 초점을 맞춥니다. 파란 바다 렌즈는 보완적인 제안을 가로 질러 보고 제안을 강화하거나 약화시키는 전체 그림을 이해합니다.

제품 또는 서비스가 제공되는 전체 맥락을 살펴보고, 그 사용 전, 중, 후에 무슨 일이 일어나는지 주의를 기울이십시오.

현장에서는 구매자들이 실제로 제품을 사용하는 모습을 관찰하며, 어떤 부분에서 문제가 발생하는지 확인합니다. 이를 통해, 찻주전자 제조업체는 찻주전자 사용자들이 장기간 사용 후에 발생하는 라임스케일을 제거하는 것이 주요 문제라는 사실을 발견할 수 있습니다.

다섯 번째 경로: 제품의 매력

적색 바다의 관점은 감성-기능 축을 따라 산업의 방향성을 개선하는 데 초점을 맞춥니다. 푸른 바다의 관점은 산업의 방향성을 재고합니다.

일부 산업은 가격과 사용성과 같은 기능적 요소를 중심으로 경쟁하며, 다른 산업은 감성에 더 많은 매력을 느끼게 합니다. 제품의 기반을 하나에서 다른 하나로 전환하는 것은 새로운 가치의 바다를 열 수 있습니다.

현장에서는 고객과 비고객을 듣고, 그들이 귀하의 산업을 기능 또는 감성 중 어느 쪽으로 더 많이 특징짓는지 판단합니다. 그 방향성을 뒤집으면 제품이 어떻게 보일지 탐색해 보세요. 예를 들어, 법률 서비스는 일반적으로 기능적인 용어로 보입니다. 법률 서비스가 긍정적인 감정 경험을 제공하는 데 초점을 맞춘다면 어떤 일이 일어날까요?

여섯 번째 경로: 시간에 따른 추세

적색 바다의 관점은 발생하는 외부 추세에 적응하는 데 초점을 맞춥니다. 푸른 바다의 관점은 산업에 영향을 미치는 추세를 적극적으로 형성합니다.

추세를 예측하는 것은 새로운 경계를 개척하는 데 대한 통찰력을 거의 제공하지 않습니다.더 중요한 것은 개발 중인 추세가 고객이 가치를 어떻게 바꿀 수 있는지, 이것이 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 시간을 걸쳐 살펴보는 것입니다.

먼저, 3년에서 5년의 시계를 가지고 산업에 결정적인 영향을 미칠 것으로 생각되는 3개에서 5개의 추세를 식별하십시오. 이들은 되돌릴 수 없는 추세이며 명확한 궤도를 가지고 있어야 합니다. 그런 다음 각 추세가 논리적인 결론에 이르렀을 때 무슨 일이 일어날지 고려하고, 구매자, 산업, 그리고 조직에 대한 영향이 무엇이 될지 목록을 작성하십시오. 넷플릭스는 새로운 추세 - 광대역 인터넷의 부상 -을 예상하고 온디맨드 시청의 새로운 푸른 바다를 만드는 좋은 예입니다.

네 가지 행동 프레임워크

이 모든 현장 작업을 손에 넣었으므로, 팀은 이제 제공물에 대한 새로운 통찰력을 풍부하게 얻었고, 이것이 어떻게 혁신적인 방법으로 해제될 수 있는지에 대한 통찰력을 얻었습니다. 푸른 바다 이동의 단계 네를 완료하려면, 이러한 현장 통찰력을 차별화와 저비용을 모두 달성하는 기회로 전환해야 합니다. 이를 수행하는 도구는 네 가지 행동 프레임워크입니다.

이 프레임워크는 현재 업계가 당연시하는 요소들을 고려하고, 다음과 같은 질문을 던집니다:

• 어떤 것을 제거할 수 있을까요?
• 어떤 것을 크게 줄여야 할까요?
• 어떤 것을 높여야 할까요?
• 어떤 것을 창출해야 할까요?

첫 두 가지 질문은 경쟁사에 비해 비용 구조를 줄이는 방법에 대한 통찰력을 제공하며, 두 번째 두 가지 질문은 새로운 제안에 대한 통찰력을 제공합니다. 이 네 가지 요소를 종합하면, 팀은 새로운 가치-비용 경계를 개방하는 방법을 고려할 수 있습니다.

앞서 조사한 여섯 가지 경로 각각에 대해, 팀은 이제 공통 요소를 식별합니다. 이들은 모호한 개념이 아닌, 구체적이고 정확한 요소, 즉 행동할 수 있는 특정한 것이어야 합니다. 각 요소는 그 후 네 가지 행동 중 하나인 제거, 줄이기, 높이기, 창출하기에 나열됩니다.

팀은 이제 Four Actions Framework를 사용하여 Step Two에서 생성된 Strategy Canvas를 기반으로 한 "to-be" Strategy Canvas를 작성합니다. 이전 Canvas와 마찬가지로, 각 요소는 점수가 매겨지며, 제거해야 하는 것에는 0점, 나머지 요소에는 1~5점의 점수가 매겨집니다. 이 결과를 이전의 상황 캔버스에 겹쳐 보여주면, 시각적인 전략 프로필이 완성됩니다.

이 시점에서 여섯 가지 경로 중 두 가지 또는 세 가지가 새로운 가치-비용 경계에 대한 강력한 사례를 제공했을 가능성이 높습니다.다른 경로들이 새로운 제안에 충분한 것을 제공하지 못했을 수도 있지만, 아마도 여전히 중요한 통찰력을 제공했을 것입니다. 각 제안된 제안이 고객에게 가치를 크게 향상시키는 방법을 간결하게 설명하는 태그라인을 개발하세요. 마지막으로, 팀은 제안된 각 파란 바다 제안의 초기 경제를 개요화해야 합니다. 이는 다섯 번째 단계로 이동하기 위한 준비 단계입니다.

다섯 번째 단계: 이동하기

Blue Ocean Shift를 시작하는 마지막 단계는 Blue Ocean Fair를 개최하고 비즈니스 모델을 만드는 것입니다.

Blue Ocean Fair

어떤 전략적 제안을 추구할지 결정하기 위해, 몇 시간 동안 조직의 주요 의사 결정자들과 함께 모든 팀 멤버들을 모으는 Blue Ocean Fair를 개최하세요. 고객과 비고객도 참석합니다.

Fair는 다음과 같이 구성되어야 합니다:

• 산업에서 현재의 빨간 바다 현실에 대한 개요를 제공하고 Blue Ocean Shift를 위한 사례를 제시하세요.
• 팀은 그들이 만든 각 전략적 옵션을 제시하며, 구매자 또는 사용자에게 이익을 요약하고 조직에 대한 경제적 이익을 개요화합니다.
• 참석자들은 방을 돌아다니며, 네 번째 단계의 Canvas와 Eliminate-Reduce-Raise-Create 그리드의 포스터 크기 버전이 있는 각 옵션의 디스플레이 스테이션을 방문합니다.
• 참석자들은 그들이 가장 설득력 있는 옵션으로 생각하는 옵션에 투표합니다.이 과정이 완료되면, 참석자들에게 그들의 투표에 대한 근거를 물어보십시오.
• 경영진은 어떤 파란색 바다 옵션을 추구할지 결정합니다.

비즈니스 모델을 공식화하다

결정이 내려진 후, 팀은 새로운 제안의 프로토타입을 빠르게 시장 테스트해야 합니다. 이는 파란색 바다 페어에서 쌓인 모멘텀을 활용하기 위함입니다. 테스트 후에 발생할 수 있는 마지막 순간의 문제들을 해결하면, 팀은 이제 비즈니스 모델을 공식화하는 단계로 나아갈 수 있습니다. 이는 가치와 비용 측면이 어떻게 결합하여 설정된 전략적 가격에서 수익성 있는 성장을 생성할 수 있는지를 보여주는 큰 그림입니다.

이 단계에서는, 운영에 대한 전문 지식을 가진 사람들을 팀에 추가해야 하며, 팀원들은 제품 출시를 실행하는 데 전념하게 될 것입니다. 비즈니스 모델에 대한 대부분의 준비 작업이 이미 완료되었습니다. 지금의 주요 초점은 제안에 대한 목표 이익률을 결정하는 것입니다. 목표 이익률이 더욱 공격적일수록, 목표 비용도 더욱 공격적이게 될 것입니다. 공격적인 목표를 설정하는 것은 전체 운영에 걸쳐 혁신적으로 생각하도록 사람들에게 도전을 주게 됩니다.

공격적인 비용 목표를 달성하는 한 가지 방법은 조직이 누구와 파트너십을 맺을 수 있는지 파악하는 것입니다. 또 다른 방법은 운영을 간소화하고 혁신하는 방법을 고려하는 것입니다.사람들의 긍정적인 에너지와 기여를 증가시키는 것은 또 다른 중요한 가능성입니다; 고객을 대하는 직원들에게 권한을 부여하고 신뢰하는 것은 생산성을 향상시킵니다.

마침내, Blue Ocean Shift를 전개할 시간입니다. 가장 현명한 전개 전략은 작게 시작하여 마지막 순간의 버그와 문제점을 수정한 다음 빠르고 넓게 확장하는 것입니다.

사례 연구

그룹 SEB

1857년에 설립된 프랑스 다국적 기업인 그룹 SEB는 점점 경쟁 압력이 증가하는 크고 잘 정착된 회사였습니다. 특히 전자 프렌치 프라이 제조기는 시장이 축소되면서 독특한 특징을 유지하는 데 어려움을 겪었습니다 - 이는 고전적인 레드 오션 딜레마입니다.

구매자 유틸리티 맵의 세부 사항을 파헤치고 전체 수요 풍경을 고려한 후, 회사 팀은 업계가 당연시하는 두 가지 사실이 실제로 고객에게 중요한 고통 포인트라는 것을 깨달았습니다: 최고의 맛있는 프라이는 반드시 튀겨야 하며, 이는 많은 기름을 필요로 합니다. 고객과의 현장 작업에서 중요한 문제점이 드러났습니다: 튀김 과정은 본질적으로 위험하며, 많은 기름은 구입하고 보관하는 데 비용이 많이 듭니다; 기계를 청소하는 것은 짜증나는 일이며; 사용한 기름을 처리하는 것은 문제입니다.

이것은 팀이 ActiFry를 만들게 된 계기였습니다. 처음으로 2006년에 출시된 ActiFry는 튀김이 필요 없으며 안전 문제가 없고, 오직 한 스푼의 기름만 사용하며, 청소하기 쉽고, 기름 처리 문제가 없습니다.Groupe E는 맛있고 건강한 프렌치 프라이를 만들어 새로운 고객 세그먼트를 확보했습니다. 이들은 전에는 모든 고통 포인트 때문에 집에서 프렌치 프라이 메이커를 사용하는 것을 고려하지 않았던 사람들이었습니다. 회사는 문제를 최고의 전기 프렌치 프라이 메이커를 어떻게 만드는 것에서, 전통적인 튀김 없이 맛있고 건강한 프라이를 어떻게 만드는 것으로 재정의했습니다. 이것은 회사에게 새로운 가치-비용 프론티어를 열어주었고, 취약한 상품 산업에서 새로운 시장 공간을 만들어냈습니다.

citizenM 호텔

호텔 산업 역시 모두가 거의 같은 요소를 제공하는 경쟁적인 붉은 바다입니다. 2007년에 새로운 회사인 citizenM은 자주 여행하는 사람들을 위한 새로운 호텔 체인을 만들기 위해 나섰습니다. 그들은 세 가지 별과 고급 호텔의 두 가지 전략 그룹에 초점을 맞추고, 여행자들에게 왜 한 제안을 선택하는 대신 다른 제안을 선택하는지 물었습니다. 그들은 여행자들이 고급 호텔을 선택할 때 위치, 고급스러운 느낌의 객실, 그리고 무료 Wi-Fi를 중요시하고; 세 별 호텔을 선택할 때는 가격과 더 캐주얼한 분위기를 선호한다는 것을 발견했습니다.

팀은 자주 여행하는 사람들이 프론트 데스크와 컨시어지가 있는 공식적인 로비를 필요로 하지 않는다는 것을 깨달았으므로, 이들을 제거하고 자체 체크인 키오스크와 공동 생활 공간으로 대체할 수 있었습니다. 방 크기는 고급 시트와 샤워기의 강력한 수압과 같은 세부 사항만큼 중요하지 않습니다.룸 서비스도 높은 우선 순위가 아니었으므로, 팀은 전체 주방의 높은 운영 비용을 호텔 근처에 위치한 부티크 케이터링 파트너와의 파트너십으로 대체할 수 있었습니다. 팀은 이러한 선택사항을 제시한 제거-줄이기-증가시키기-창출 그리드를 만들었습니다.

여행자들이 실제로 가치를 두지 않는 비용이 많은 요소를 줄이거나 제거하고, 다른 요소를 증가시키거나 창출함으로써, CitizenM은 비용 구조를 크게 낮추고 구매자 가치를 향상시켜, 주요 위치에 저렴한 고급 호텔의 새로운 시장 공간을 창출했습니다. 회사는 또한 직원들에게 권한을 부여하는 것의 중요성을 인식하고, 모든 고객 대면 직책에 대사라는 직위를 부여했습니다. 회사는 사람들의 태도와 가치에 기반하여 고용하고, 역량을 훈련합니다.

첫 번째 호텔은 2008년에 암스테르담 스키폴 공항에서 론칭되었고, 그 후에 국내외로 확장되었습니다. CitizenM은 현재 호텔업계에서 가장 높은 고객 만족도와 가장 낮은 비용을 자랑합니다.