Blue Ocean Shift

Özet

Herhangi bir şirket, yoğun rekabetin yaşandığı bir "kırmızı okyanus"tan çıkıp, yeni bir değer-maliyet pazar alanı olan geniş bir "mavi okyanus"a geçebilir. Bunu yapmak, endüstrinin yapısı ve şirketin belirli zayıf noktaları hakkında değerli bilgiler sağlayan beş adımı tamamlamayı gerektirir. Bir şirketin kültürünün, ürün portföyünün ve stratejisinin kırmızı bir okyanustan mavi bir okyanusa dönüşüm süreci, Blue Ocean Shift adlı eserde tanıtılmıştır.

Bir dönüşüm, mevcut tekliflerinize iyi bir bakış almak için bir Öncü-Göçmen-Yerleşimci haritası ile başlar, ardından bir Strateji Haritası ile endüstrinin oyun durumunun bir resmini oluşturur. Sonraki adımda, müşterilerinizin gerçek deneyimine ve gerçekten ne istediklerine bir Alıcı Fayda Haritası ile dalın ve teklifiniz için toplam talep manzarasının nasıl genişletilebileceğini belirleyin. Bu bilgilerle, ekip, endüstrinin sınırlarını yeniden yapılandırmak için neyi ortadan kaldırmaya, azaltmaya, artırmaya veya oluşturmaya karar verecekleri altı yolu kullanarak sistematik alan araştırmasına dalabilir. Son olarak, bir Mavi Okyanus Fuarı düzenledikten ve yeni bir iş modeli çizdikten sonra, şirket Mavi Okyanus Dönüşümünü uygulamaya hazır olacaktır. Kurulu bürokratik şirketler, düzenlenmiş endüstrilerdeki şirketler veya kırmızı bantla çevrili hükümet kurumları bile yeni mavi okyanuslar açabilir.

Blue Ocean Shift, şirketleri mavi okyanuslara tanımlamak ve geçiş yapmak için bir tarif sağlamakla kalmaz, aynı zamanda bir geçişin insan tarafına (veya "insanlık") odaklanır. Bunu, bir organizasyonun kültürünü mevcut durumundan, herhangi bir organizasyonun bir değişikliği memnuniyetle karşılamasına izin verecek bir duruma geçirmeye yardımcı olacak birçok strateji ve taktik sunarak yapar.

Önsöz

Blue Ocean Shift — 2017'nin erken Ekim ayında yayınlandı — ödüllü Blue Ocean Strategy'nin devamıdır, bu strateji kitabı yüz yıldan fazla bir süre ve otuz endüstriyi kapsayan 150 stratejik hamleye dayanmaktadır. Bu seride, bir "kırmızı okyanus" şirketlerin hayatta kalabilmek için rekabet etmek zorunda olduğu doymuş bir pazar olarak tanımlanır ve "mavi okyanus" ise az veya hiç rekabetin olmadığı bir pazar olarak tanımlanır. Blue Ocean Shift, bürokratik organizasyonlar, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve diğer organizasyonlar arasında - zihniyetlerini ve ürünlerini bir mavi okyanusa doğru nasıl değiştirebileceklerine odaklanır. Özellikle, bu kitap büyük organizasyonlarda inovasyon ve değişimle ilişkili insan engellerini ele alır.

Özet

Mavi okyanus değişimi nedir?

2005 yılında, Blue Ocean Strategy kitabı, birçok endüstrideki bazı organizasyonların, müşteriler için kanlı bir mücadelede sıkışıp kalan bir "kırmızı okyanus"tan, rekabetin olmadığı geniş bir "mavi okyanus"a başarıyla nasıl geçiş yaptığını anlattı.Bu çalışmanın üzerine inşa edilen Blue Ocean Shift, herhangi bir organizasyonun mevcut, kalabalık bir pazardan yeni ve açık bir pazar alanına geçiş yapmasını sağlayan beş aşamalı bir süreçtir. Diğer bir deyişle, Blue Ocean Shift, organizasyonların kırmızı okyanuslardan mavi okyanuslara geçiş yapmalarına yardımcı olacak bir reçete kitabıdır.

Büyük bir bürokratik şirketin başı, küçük bir kar amacı gütmeyen kuruluş veya bir devlet departmanı olsun, organizasyon liderleri genellikle sektörlerinin koşullarının bir veri olduğunu, kırmızı okyanusun sınırlarını oluşturan bir kısıtlama seti olduğunu varsayarlar. Müşteriler üzerinde rekabet etmeye odaklanan liderler, değer ve farklılaşma arasında her zaman bir ödün verme durumunun olduğunu varsayarlar. Ancak bu varsayım yanlıştır. Organizasyonlar, Blue Ocean Shift ile kırmızı okyanuslardan çıkıp mavi bir okyanusa geçebilirler. Kırmızı okyanustan çıkmak, pazar-rekabet hamlelerini pazar-yaratıcı hamleler lehine değiştirmekle başlar. Başarılı bir Blue Ocean Shift'in üç genel bileşeni vardır.

1. Mavi okyanus perspektifini benimsemek: Uzak ufka bakmak, farklı soruların sorulması gerektiğini anlamak ve olabilecekleri düşünmek;
2. Süreci yönlendiren pratik araçlara sahip olmak: Bunlar mavi okyanus perspektifini tamamen yeni bir teklife dönüştürecektir;
3. İnsanlık kavramını benimsemek: İnsanları ilham vermek ve güvenlerini artırmak, böylece süreci ileriye taşıyabilirler ve mavi okyanusa başarılı bir şekilde geçişi gerçekleştirebilirler.

Yukarıdaki üç bileşene dayanarak, başarılı bir Mavi Okyanus Değişimi'ni destekleyen üç ana kavrama bakacağız: (1) pazar oluşturma kavramını anlama, (2) Mavi Okyanus zihniyetini geliştirme ve (3) "insanlık" kavramını geliştirme.

Sahneyi Ayarlama

1. Pazar oluşturmayı anlama

Birçok kişi, pazar oluşturmanın bir tür yıkım veya kesinti gerektirmesi gerektiğini varsayar. Yeni bir teknolojinin bir pazarı yok edebileceği ve diğerlerini oluşturabileceği doğrudur - Uber'e karşı taksileri veya e-posta'ya karşı posta hizmetini düşünün. Ancak, yalnızca kesintiye odaklanmak, pazar oluşturmanın yanıltıcı bir şekilde eksik bir resmini verir.

Örneğin, çocuklar için olan Sesame Street programı, erken çocukluk eğitiminin başka hiçbir yönünü yok etmeden veya kesintiye uğratmadan okul öncesi eğitim eğlencesi için yeni bir pazar yarattı. Bu, yıkıcı olmayan bir yaratım örneğidir.Gerçekte, pazar yaratma stratejileri üç formdan birini alır:

• Mevcut bir soruna yenilikçi bir çözüm, genellikle yıkıcı bir yaratım şeklinde ortaya çıkar. Örneğin, botlar ve uçaklar daha önce var olmayan yeni bir ulaşım pazarına olanak sağladı.
• Tamamen yeni bir fırsatı belirleme veya yeni bir sorunu çözme, tamamen yıkıcı olmayan bir büyüme ve yaratım formudur. Örneğin, Cirque Du Soleil hem yetişkinler hem de çocuklar için yeni bir sirk formu yarattı; sirk izleyicileri pazarını genişlettiler.
• Sorunu yeniden tanımlama ve yeni bir çözüm sunma, hem yıkıcı hem de yıkıcı olmayan pazar yaratma unsurlarına sahiptir. Örneğin, akıllı telefon daha az sofistike cep telefonlarını bozdu, ancak yeni mobil deneyimleri mümkün kılarak pazarı genişletti.

Birçok kişi, yeni bir pazarın kilidini açmanın anahtarının yenilikçilik olduğunu veya girişimciliğin otomatik olarak pazar yaratmaya yol açtığını varsayar. Yeni teknolojilerin yaratıcıları olağanüstü şeyler yaratır, ancak yeni teknolojiyi yeni değer yaratan bir şeye dönüştürenler nadiren onlardır. Ve, bir işletme nadiren yalnızca teknolojisinin kalitesine dayanarak başarılı olur veya başarısız olur. Mavi Okyanus Değişiminin sadece "yenilik anlamına gelmediğini anlamak önemlidir." Mavi bir okyanus, yeni bir değer-maliyet sınırı açıldığında oluşturulur ve bir Mavi Okyanus Kayması, bir organizasyonun başarılı bir şekilde "kaydığı" yeni oluşturulan sınıra gerçekleşir.

2. Mavi okyanus zihniyeti

Yalnızca rekabetçi kırmızı okyanuslar yerine yeni fırsatları görmek, dört temel ilkeye dayanan farklı bir zihniyet benimsemeyi gerektirir.

• Sektörünüzdeki koşulları ve sınırları veri olarak kabul etmeyin: bunun yerine, bu sınırları lehinize çalışacak şekilde değiştirmek açısından düşünün. Hayal gücünüzü serbest bırakın.
• Rekabeti önemsiz kılın: rekabet üzerinde bir avantaj elde etmeye odaklanmayın; bu geriye dönük bakar ve sizi organizasyonun bugüne kadar elde ettiği şeye odaklar. Bunun yerine, ileriye dönük yaratıcılığınızı serbest bırakın.
• Mevcut müşteriler üzerinde savaşmak yerine, yeni olanları nasıl yaratabileceğinize ve yakalayabileceğinize odaklanın: çoğu sektörde, mevcut müşteriler orada bekleyen dünya çapındaki müşteri olmayanların sadece küçük bir parçasıdır. Bu müşteri olmayanları bularak yeni talep yaratın.
• Değer-maliyet ticaretinden öteye geçin: farklılaşma ve düşük maliyet arasında seçim yapmak yerine, her ikisini de aynı anda aktif olarak takip edin.

İnsanlık

Mavi okyanus zihniyetini benimsemek, "insanlık[/EDQ] kavramını da kucaklamayı içerir." Bu kavramı bir mavi okyanus değişiminin sürecine dahil etmek, insanlarınızı ilham verir, onlara güven verir ve değişim sürecini yönetmelerine izin verir. İnsanlık, insanların duygusal bağlılığını ortaya çıkarır, böylece harekete geçmek için güven duyarlar. Bu güvene sahip olduklarında, bir mavi okyanus değişimini tetikleyecek araçları ve süreçleri kullanmaya başlayabilirler. Mavi okyanus sürecinin insanlık tutumunu oluşturan üç unsur vardır.

Atomizasyon

Bir mavi okyanus değişiminin tüm süreci düşünmek ürkütücüdür. Bunun yerine, meydan okumayı kolayca anlaşılabilecek, üzerinde eyleme geçilebilecek ve 'kazanılabilecek' küçük, somut adımlara ayırın.

Birinci elden keşif

İnsanlara değişimin gerçekleşmesi gerektiği söylendiğinde, sürece bağlı kalmazlar ve direnç gösterirler hatta kırgın olabilirler. Bunun yerine, insanların kendi başlarına keşifler yapmalarına izin veren koşulları yaratın. Bu, insanların manipüle edildiğini hissetmelerini önleyeceği gibi, keşif eylemi de insanların daha açık ve ileriye dönük bir zihniyet geliştirmelerine yardımcı olur. Daha önce hiç düşünmedikleri şeyleri göreceklerdir.

Adil süreç

Bu, üç temel gerektirir: katılım, böylece insanlar süreci aktif olarak yönlendirir; açıklama, böylece insanlar her aşamanın arkasındaki düşünceyi anladıklarından emin olur; ve net beklentiler, böylece kimse şaşırmaz. Bu, güven atmosferine katkıda bulunur, herkesin gönüllü işbirliğini sağlamaya yardımcı olur.

Birlikte alındığında, bu üç element, insanların sadece Mavi Okyanus Değişimine katılmakla kalmayıp, onu gerçekleştirmek için gerekli değişiklikleri gerçekten uygulamaya istekli olmalarını mümkün kılar. Örneğin, birçok sektörde yenilik ek risk yaratır, bu da hedefleri veya Anahtar Performans Göstergeleri yalnızca riskleri azaltmakla uyumlu olan bazı bireyler tarafından hoş karşılanmayabilir. Bu, düzenlenmiş sektörler için tipiktir. Adil Süreç uygulaması sırasında, hedefler ve KPI'lar, organizasyonel kültürün değişebilmesi için yeniden yazılabilir.

Mavi okyanus değişiminin beş adımı

Tüm organizasyonlar tam bir Mavi Okyanus Değişimini şu anda gerçekleştirmeye istekli veya yetenekli olmayabilir; ancak bu, her şey veya hiçbir şey süreci değildir. Beş adımın ve ilgili araçlarının her birinin kendi başına değeri vardır.Belki de organizasyonun, sektörün mevcut durumuna ilişkin sistematik bir inceleme şeklinde bir uyanış çağrısına ihtiyacı vardır (İkinci Adım), ya da belki yeni müşterileri nerede bulacağına dair bazı içgörülerden faydalanabilir (Üçüncü Adım). Tek hata, hiçbir şey yapmamak ve durumların değişeceğini ummaktır.

Birinci adım: başlamak

İlk adım, hangi sektör veya ürün teklifini ele alacağınızı tam olarak belirlemektir. Bunu yapmanın en iyi yolu, Pioneer-Migrator-Settler Haritası ile başlamaktır. Geleneksel organizasyon değerlendirmeleri pazar payı ve sektörün cazibesi üzerine odaklanır; ancak, pazar payı sektörün nereden geldiğini gösteren gecikmeli bir göstergedir ve cazibe sadece sektörün şu anki durumuna dair bir anlık görüntü verir. Bunun yerine, ilk adım değer ve yenilik kavramları etrafında şekillendirilmelidir. Bu, bugünkü performans verilerinin ötesine bakmanızı sağlar ve size manzaranın kuşbakışı bir görünümünü verir.

Portföyünüzün ne kadar savunmasız veya sağlıklı olduğunu görmek için, ürünün veya hizmetin ne kadar değer sunduğunu değerlendirmek için Pioneer, Settler ve Migrator kavramlarını kullanın.

• Pioneerlar: rekabetten ayrılan ürünler. Pioneerlar değer yenilikleridir, portföyü yenilemenin ve yeni sınırlar açmanın anahtarıdır.
• Yerleşikler: spektrumun diğer ucunda, Yerleşikler sadece değer taklitini sunar, endüstriyle birleşir ve büyüme olasılığı azdır. Microsoft'un iki ana ürünü Office ve Windows'u düşünün; şirketin karlarının çoğunun kaynağıdırlar, ancak onlar yıllardır Yerleşiklerdir. Bu durum, şirketin duraklamış hisse senedi fiyatında yansıtılmıştır.
• Göçmenler: iki uç arasında bir yerde, Göçmenler rakipler üzerinde biraz iyileştirme sunar, ancak yenilikçi değeri temsil etmezler.

Öncü-Yerleşik-Göçmen haritasını çizmek için, öncelikle ana işletmelerinizi, ürünlerinizi veya hizmetlerinizi belirleyin. Organizasyonunuzun ana birimlerinin her birinin başını katılmaya seçin ve her yöneticinin ürünlerin haritada nerede düştüğünü belirlemesini sağlayın. Bireylerin bunu ilk olarak tamamlaması önemlidir, böylece tüm sürece yatırım yaptıklarını hissederler - "İnsanlık"a bakın. Daha sonra, toplu değerlendirmelerini çizmek için tüm grubu bir araya getirin. Grup olarak çalışmak, adil bir süreç duygusu sağlar ve herkese şirketteki diğerlerinin ne düşündüğü hakkında bir perspektif verir. "Tüm grup", tüm karar vericileri içerir. Örneğin, düzenlenmiş bir sektörde sadece ürün sahiplerini davet etmeyin, aynı zamanda ürün portföyünden sorumlu hukuk ekibini, finans ekibini ve uyum görevlilerini - diğerleri arasında - davet edin.

Harita tamamlandığında, herkes organizasyonun nerede savunmasız olduğunu görebilir.Eğer yerleşikler, göçmenler ve öncüler arasında sağlıklı bir denge varsa -- tebrikler! Organizasyon harika bir yolda ve tam bir Mavi Okyanus Değişimini başlatmayı erteleyebilir. Ancak, birçok yerleşik, birkaç göçmen ve en iyi ihtimalle bir veya iki öncü varsa, herkesin bir değişimin gerektiğini artık görebilir.

Mavi Okyanus Değişiminizin kapsamını belirlemek için, aşağıdaki özelliklerin çoğuna veya tamamına sahip bir iş, ürün veya hizmet arayın:

• bir yerleşik veya düşük göçmen;
• mavi bir okyanusa girmek için hevesli bir yönetici tarafından yönetiliyor;
• başka büyük girişimleri yok;
• açıkça çok sınırlı büyüme seçenekleri var.

Birinci Adımın son kısmı, Mavi Okyanus Değişimini sürükleme konusunda doğru ekibi oluşturmaktır. Toplamda 10-15 kişi olan ekip, yeni bir teklif getirecek işlevleri ve organizasyon seviyelerini içermelidir. Bu muhtemelen insan kaynakları, IT, pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirme, satış ve ön saha gibi üst düzey temsilcileri içerir. İş unvanı karakterden daha az önemlidir; iyi saygı gören, dinlemeye, soru sormaya ve işleri halletmeye ün salmış kişileri arayın. Ayrıca alanlarını yakından bilmeli ve zamanlarının yaklaşık %10'unu projeye harcamaya istekli olmalıdırlar.

İkinci Adım: Oyunun Durumu

Bir sonraki adım, Strateji Tuvali oluşturarak mevcut stratejik manzarayı net, paylaşılan bir resim haline getirmektir. Bu sadece stratejinizi oluşturmanıza yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda herkesin aynı genel resimden çalıştığından emin olur.

Strateji Tuvali, bir hikayeyi bir grafik şeklinde anlatan tek sayfalık bir görseldir. Yatay eksen, endüstrinin rekabet ettiği ana faktörleri gösterirken, dikey eksen, alıcıların bu faktörlerin her biri için alacakları veya deneyimleyecekleri teklif seviyesini gösterir. Mavi okyanus ekibi, "olduğu gibi" Strateji Tuvali için beş ile on iki ana rekabet faktörü belirler. Faktörler bir teklifin ürününe, hizmetine veya teslim platformlarına ilişkin olabilir, ancak tümü alıcının bakış açısından teklifin ana yönünü tanımlamalıdır. Örneğin, bir hayır kurumunun bağış toplama endüstrisi için faktörler listesi acıma çağrıları, hibe talepleri, yıl boyu etkinlikler, bağışçıların tanınması vb. içerebilir.

Yine, her bir ekip üyesinin kendi listelerini çizmeye başlamasıyla başlayın, daha sonra bir grup olarak tekrar bir araya gelin ve ana faktörler listesine birlikte karar verin.

Ekip ana faktörler listesine karar verdikten sonra, teklifi bir referans olarak çizmek için en iyi oyuncuyu seçin; ya endüstri lideri ya da en güçlü rakibiniz.Daha sonra, çok düşükten ortalama seviyeye ve çok yükseğe kadar beş noktalı bir ölçek kullanarak, ekibin ürününüz için her faktörün sunum seviyesini ve ardından referans şirketi değerlendirmesini sağlayın.

Bu adım, mevcut durumun görsel bir haritasını ortaya çıkaracak, endüstri lideriyle mevcut teklifinizin şekli arasında bir ayrım olup olmadığını, endüstrinin genellikle hangi varsayımlar üzerine hareket ettiğini ve endüstrideki rekabetin ne ölçüde birleştiğini gösterecektir.

Üçüncü Adım: Olabilecekler

Artık ekip, mevcut durumun stratejik bir genel görünümüne sahip olduğuna göre, bir sonraki adım onlara mevcut kırmızı okyanustan yeni bir mavi okyanusa nasıl geçebileceklerini hayal etmelerine yardımcı olmaktır. Bu, endüstrideki gizli kısıtlamaları çizmek ve açığa çıkarılabilecek yeni talebi belirlemek anlamına gelir.

1. Bir Alıcı Fayda Haritası çiz

Endüstriyi sınırlayan 'ağrı noktaları'nı oluşturan tüm temel varsayımların ve sınırların bir genel görünümünü geliştirin. Bunlar sadece kısıtlamalar değil, resmi değiştirme fırsatlarıdır. Alıcı Fayda Haritası, ekip üyelerinin her endüstrinin ağrı noktalarına sahip olduğunu ve bunların çözülebilecek sorunlar olduğunu görmelerine yardımcı olacaktır. Harita, alıcı deneyiminin altı aşamasını ve organizasyonun bu deneyimi etkilemek için 'çekebileceği' altı fayda kaldıracını listeler.

Alıcı deneyim döngüsüyle başlayarak, ekip üyeleri bir alıcının yerine kendilerini koymalı ve satın almadan imha etmeye kadar toplam deneyim teklifini hayal etmeli, döngünün her aşamasında düşen belirli aktiviteleri belirlemelidir. Sonra, altı kullanım kolu ekleyin: verimlilik, basitlik, kolaylık, risk azaltma, eğlence ve imaj, ve çevre dostu. Ekip şimdi 36 alanlı bir tabloya sahip.

Bu alanları doldurmak için, ekip alıcı döngüsünün her aşamasını metodik bir şekilde işler ve her seviye için, "bu kaldıraçta bu aşamada en büyük engel nedir" ve "bu engelin nedenleri nelerdir?" diye sorar. Her bir acı noktası ortaya çıktığında, tablodaki o alana bir X koyun. Ve, endüstrinin odaklanma eğiliminde olduğu her nokta için bir O koyun. Örneğin, bir perakende mobilya satıcısı, sadece bir alıcının apartman dairesine teslim etme hakkında düşünebilir. Ancak, Alıcı Fayda Haritasını işledikten sonra, şirket alıcılar için ana acı noktanın, lobiden asıl dairelerine kadar hacimli bir mobilya teslimatını nasıl alacaklarını anlamak olduğunu keşfedebilir.

Gerçekten iyi içgörüler elde etmek için, bu aşamada ekibin, sadece satış noktasında değil, tam ürün döngüsü boyunca sıradan bir alıcının veya hizmetin kullanıcısının karşılaştığı şeyi gerçekten ilk elden deneyimlemek için sahaya gönderilmesi gerekebilir.

2. Toplam talep manzarasını belirleyin

Mavi Okyanus Değişimi, yeni talep oluşturmak ve sektörü büyütmek anlamına gelir. Bunu yapmak için, ekip müşteri olmayanların kim olduğunu ve neden ürününüzü veya hizmetinizi satın almadıklarını anlamalıdır.

Müşteri olmayanların üç katmanı vardır. Birinci Katmanda, istedikleri için değil, zorunda oldukları için sektöre patronluk edenler bulunur; daha iyi bir alternatif bulduklarında hızla ona geçerler. İkinci Kat, sektörün teklifini belki bir alternatif lehine veya çok pahalı olduğu için bilinçli olarak reddeden kişilerdir. Üçüncü Kat, teklifinizden yararlanabilecek ancak kendilerini potansiyel müşteri olarak hiç düşünmemiş olan tüm kişilerdir. Örneğin, 2009'da Square Inc., gıda kamyonları ve çiftçi pazarı satıcıları gibi küçük işletmeler ve bir tesisatçıya veya plajdaki dondurma satıcısına kredi kartıyla ödeme yapamayan kişiler gibi kredi ve banka kartı sektörünün müşteri olmayanları olduğunu fark etti. Kredi kartı okuyucusunu küçülterek ve bir akıllı telefonun hesaplama gücü ve ağ yeteneklerini kullanarak, Square, satış noktası cihazlarının mavi bir okyanusunu yarattı.

Müşteri olmayanların çeşitli katmanlarını belirlemek için, ekip genellikle kimin sektörün teklifini satın aldığını veya kullandığını düşünerek başlamalıdır, büyük resim terimlerinde düşünerek.Sonra, her takım üyesinin üç seviyeli olmayan müşterilerin kim olabileceği hakkında düşünmesini ve düşüncelerini grubunla paylaşmasını sağlayın. Bu fikirler tartışıldıkça, takım orada bulunan kullanılmamış talebi anlamaya başlar. Sonraki adımda, takımı bu olmayan müşteri segmentlerinin her birinin parametreleri hakkında hızlı bir araştırma yapmak üzere alt gruplara ayırın, böylece her birinin temsil ettiği potansiyel hakkında kabaca bir fikir edinirsiniz. Bu adımın sonunda, takım, bir Mavi Okyanus Değişiminden kaynaklanabilecek olanakları güçlü bir şekilde hissedecek ve son iki adıma girişmek için güven geliştirecektir.

Dördüncü adım: mavi okyanus oluşturma için bir yapı

Mavi Okyanus Değişimindeki bir sonraki adım, pazar sınırlarını sistematik olarak yeniden yapılandırmayı içerir. Bu, takım üyelerinin gerçekten yerinde araştırmalara dalmalarını gerektirir, böylece üzerinde harekete geçilebilecek içgörüler oluşturabilirler. Yeni fırsatları, diğerlerinin sadece kırmızı okyanuslar gördüğü yerlerde belirlemek için, takım Altı Yol Çerçevesi'ni sistematik olarak işleyecek, her Yol, sektördeki mevcut kısıtlamalar ve gizli fırsatlar hakkında anahtar içgörüler ortaya çıkaracak. Bu, Mavi Okyanus Değişimi'ndeki en zaman alıcı adımdır, ancak sonuçta en ödüllendiricidir.

Takımı iki alt takıma bölmekle başlayın, her biri Yolların üçünü üzerinde çalışacak.Alt ekiplerin, çalışacakları süreci ve soracakları soruları tam olarak anladıklarından emin olun, her aşama için net iş planları ile. Her Yol için, bireysel ekip üyeleri hem müşterilerden hem de müşteri olmayanlardan oluşan 10-12 kişiyle görüşecek, bir dizi soruya yanıt arayacaklar. Sahaya çıkacaklar, sorular soracaklar ve fotoğraf ve video çekecekler. Üyeler, her Yol için elde ettikleri tüm önemli içgörüleri kaydedecekler. Bireysel üyeler daha sonra bir ekip olarak tekrar bir araya gelecek, içgörülerini paylaşacak ve herhangi bir takip görüşmesini planlayacaklar.

Yol bir: endüstri

Kırmızı okyanus lensi, endüstri içindeki rakiplere odaklanır. Mavi okyanus lensi, alternatif endüstrilere bakar.

Endüstrinizin sunduğu büyük sorunu veya ihtiyacı ne çözer veya ele alır? Hangi alternatif endüstriler aynı ihtiyacı veya benzer bir ihtiyacı çözer? Bu alternatifler arasında, hangisi en büyük müşteri oranını yakalar?

Sahada, alıcılarına neden endüstrinizle ticaret yaptıklarını, reddettikleri endüstrideki olumsuzlukları ne olarak gördüklerini ve seçtikleri alternatif endüstrideki olumlu yönleri ne olarak gördüklerini sorun. Örneğin, neden hedeflerine ulaşmak için bir uçak yerine bir tren seçtiklerini, havayolu endüstrisini reddetmeye neden olan olumsuzlukların neler olduğunu ve demiryolu endüstrisine onları çeken olumlu yönlerin neler olduğunu.

İkinci yol: stratejik grup

Kırmızı okyanus lensi, bir stratejik grupla rekabetçi konuma odaklanır. Mavi okyanus lensi, sektördeki stratejik gruplar arasında bakar.

Bir "stratejik grup", bir sektörde benzer iş modellerine veya hizmet tekliflerine sahip bir şirketler kümesidir. Örneğin, restoran hizmetleri sektöründe: hızlı yemek, lüks yemek, yemek yerine geçen paket servisler, diğerleri arasında, aynı stratejik gruba girer. Bu alt grupların üyeleri, hazırlık süresi, fiyat, tazelik, sunum, lezzet vb. konularda farklı rekabetçi niteliklere sahiptir. Bu farklı nitelikler, sektörün daha hızlı yenilik ve rekabet yapmasına neden olur.

Sektörünüzdeki iki en büyük stratejik grubu seçin, tercihen en çok müşteri payına sahip olanı ve en karlı büyümeye sahip olanı.

Sahada, her gruptan alıcılarına neden bir grup üzerinde diğerine tercih ettiklerini (veya tercih etmediklerini) sorun. Seçimlerine yol açan ana faktörlere odaklanmalarını isteyin. Örneğin, sağlık yönetimi sektöründeki bir şirket, müşterilerine neden acil olmayan sağlık kararları almak için bir telefon danışma hizmetini kullanmayı tercih ettiklerini, bir web tabanlı hizmet yerine, sorabilir.

Üçüncü yol: alıcı grubu

Kırmızı okyanus lensi, sektördeki mevcut bir alıcı grubuna daha iyi hizmet sunmaya odaklanır.Bir mavi okyanus lensi, alıcılar zinciri boyunca bakar ve grubu yeniden tanımlar.

Bir satın alma kararı genellikle sadece bir hedef müşteriden değil, bir alıcılar zincirinden geçer. Ürünün kullanıcıları; onun için ödeme yapan alıcılar; ve bazen fikirleri bir fark yaratabilen etkileyiciler vardır. Geleneksel hedef müşterinin ötesine, bu daha uzun alıcılar zincirine bakmak yeni pazar alanı açabilir.

Ürün veya hizmet için alıcılar zincirini belirleyin, ardından endüstrinin genellikle görmezden geldiği zincirin o bölümlerine odaklanın. Örneğin, floresan lamba üreticisi, genellikle hedef müşterinin ötesine bakabilir, bir kurumsal alıcı ve bunun yerine floresan aydınlatma ile ilgili ek (atık) maliyetlerin farkında olan finansal görevlileri hedefleyebilir. Saha çalışmasında, bu hedeflenmeyen gruplara değer tanımlarını, karşılaştıkları engelleri ve mevcut endüstri odaklarının üzerlerine yüklediği yükleri sorun.

Dördüncü yol: teklifin kapsamı

Kırmızı okyanus lensi, ürünün değerini endüstri tarafından tanımlanan şekilde maksimize etmeye odaklanır. Bir mavi okyanus lensi, tamamlayıcı tekliflere bakar ve teklifi artıran veya azaltan tam resmi anlar.

Ürününüzün veya hizmetinizin sunulduğu toplam bağlamı inceleyin, kullanımından önce, sırasında ve sonrasında neler olduğuna dikkat edin.

Sahada, müşterilerinizin ürününüzü gerçekten nasıl kullandığını izleyin ve engellerin nerede olduğunu not edin. Bu şekilde, çaydanlık üreticisi, çaydanlık kullanıcıları için anahtar bir sorunun, uzun süreli kullanımdan sonra oluşan kireç ölçeğini temizlemek zorunda kalmak olduğunu keşfedebilir.

Beşinci yol: ürünün çekiciliği

Kırmızı okyanus lensi, duygusal-fonksiyonel eksen boyunca sektörün yöneliminde performansı iyileştirmeye odaklanır. Mavi okyanus lensi, sektörün yönelimini yeniden düşünür.

Bazı sektörler, fiyat ve kullanım gibi fonksiyonel faktörlere dayalı olarak büyük ölçüde rekabet eder. Diğerleri daha çok duygusal bir çekiciliğe dayanır. Teklifin bir temelden diğerine kaydırılması, yeni bir değer okyanusu açabilir.

Sahada, müşterilerinize ve müşteri olmayanlara dinleyin ve sektörünüzü daha çok işlev veya duygu ile mi karakterize ettiklerini belirleyin. Teklifin, bu yönelimi tersine çevirdiyseniz nasıl görünebileceğini keşfedin. Örneğin, hukuki hizmetler genellikle işlevsel terimlerle görülür; bir hukuki hizmet, olumlu bir duygusal deneyim sağlamaya odaklanırsa ne olabilir?

Altıncı yol: zaman içindeki trendler

Kırmızı okyanus lensi, dış trendlere oldukça gerçekleştikçe uyum sağlamaya odaklanır. Mavi okyanus lensi, sektörü etkileyen trendleri aktif olarak şekillendirir.

Trendleri öngörmek genellikle yeni sınırlar açma konusunda herhangi bir içgörü sağlamaz.Daha önemli olan, gelişen bir trendin müşterilerin neye değer verdiğini nasıl değiştirebileceğini ve bunun iş modelini nasıl etkileyebileceğini zaman içinde görmektir.

Öncelikle, üç ila beş yıl içinde sektör üzerinde belirleyici bir etkisi olacağına inanılan üç ila beş trendi belirleyin. Bunlar, geri dönüşü olmayan ve net bir yörüngesi olan trendler olmalıdır. Daha sonra, her bir trendin mantıksal sonucuna ulaşırsa ne olacağını düşünün; alıcılar, sektör ve organizasyon için ne gibi sonuçları olacağını listeyin. Netflix, yeni bir trendi - geniş bant internetin yükselişi - öngören ve talep üzerine izlemenin yeni mavi okyanusunu yaratan harika bir örnektir.

Dört Eylem Çerçevesi

Tüm bu saha çalışması elde olduğunda, ekip artık teklif hakkında ve bunun yenilikçi yollarla nasıl açılabileceği hakkında yeni içgörülere sahip. Mavi Okyanus Değişimi'nin Dördüncü Adımını tamamlamak için, bu saha içgörüleri hem farklılaşmayı hem de düşük maliyeti başarmak için fırsatlara dönüştürülmelidir. Bunu yapmak için kullanılan araç Dört Eylem Çerçevesi'dir.

Çerçeve, endüstrinin şu anda tabii kabul ettiği faktörleri dikkate alır ve sorar:

• hangisi Ortadan Kaldırılabilir?
• hangisi önemli ölçüde Azaltılmalı?
• hangisi Artırılmalı?
• hangisi Oluşturulmalı?

İlk iki soru, maliyet yapınızı rakiplerle karşılaştırıldığında nasıl azaltabileceğinize dair içgörüler sağlar; ikinci iki soru ise yeni tekliflere dair içgörüler sağlar. Dört faktör bir araya getirildiğinde, ekip yeni bir değer-maliyet sınırını nasıl açabileceğini düşünme fırsatı bulur.

Daha önce incelenen altı Yol için, ekip şimdi ortaya çıkan ortak faktörleri belirler. Bunların kesin ve somut faktörler, belirsiz kavramlar olmaması gerekiyor; üzerinde harekete geçilebilecek belirli bir şey olmalı. Her faktör, dört eylemden biri altında listelenir: Ortadan Kaldır, Azalt, Artır veya Oluştur.

Ekip şimdi Dört Eylem Çerçevesini kullanarak, İkinci Adımda oluşturulan Strateji Tuvali temelinde bir "olması gereken" Strateji Tuvali doldurur. Daha önceki Tuval'da olduğu gibi, faktörlerin her biri puanlanacak, ortadan kaldırılması gereken her şey için bir 0 ve kalan faktörler için bir ila beş puanlık bir skor verilecektir. Sonucu daha önceki durum analizi tuvalinin üzerine yerleştirin ve görsel bir strateji profiline sahip olursunuz.

Bu noktada, altı Yoldan iki veya üçünün yeni bir değer-maliyet sınırı için çarpıcı durumlar sunduğu muhtemeldir.Diğer Yollar muhtemelen yeni bir teklif için yeterli olmayabilir, ancak muhtemelen bazı önemli içgörüler sağlamış olacaktır. Her önerilen teklifin müşteriler için değerde bir sıçrama yarattığını özlü bir şekilde açıklayan bir slogan geliştirin. Son olarak, ekip, her önerilen mavi okyanus teklifinin ön ekonomisini belirlemeli ve Beşinci Adıma geçmeye hazırlanmalıdır.

Beşinci adım: harekete geçme

Mavi Okyanus Değişimini başlatmanın son adımı, bir Mavi Okyanus Fuarı düzenlemeyi ve İş Modelini oluşturmayı içerir.

Mavi Okyanus Fuarı

Hangi stratejik teklifi takip edeceğinize karar vermek için, tüm ekip üyelerini, organizasyonun anahtar karar vericileriyle birlikte, birkaç saat boyunca bazı müşteriler ve müşteri olmayanlarla bir araya getiren bir Mavi Okyanus Fuarı düzenleyin.

Fuar aşağıdaki şekilde yapılandırılmalıdır:

• Endüstrideki mevcut kırmızı okyanus gerçekliğine genel bir bakış sunun ve bir Mavi Okyanus Değişimi için durumu belirtin.
• Ekip, oluşturdukları her stratejik seçeneği sunar, alıcılar veya kullanıcılar için faydaları özetler ve organizasyona ekonomik faydaları belirtir.
• Katılımcılar, odayı dolaşır, Dördüncü Adımdan olması gereken Tuval ve Elemine Et-Azalt-Yükselt-Oluştur ızgarasının poster boyutlarındaki versiyonlarıyla her seçeneğin bir sergi istasyonunu ziyaret eder.
• Katılımcılar, en çekici buldukları seçenekler için oy kullanır.Bu tamamlandığında, katılımcılardan oylarının arkasındaki mantığı sormak.
• Yönetim ekibi, hangi Mavi Okyanus seçeneğini takip edeceğine karar verir.

İş modelini resmileştirin

Karar verildikten sonra, ekip yeni teklifin bir prototipini hızla pazar testine tabi tutmalıdır, böylece Mavi Okyanus Fuarı ile oluşan ivmeyi kullanabilir. Testin ardından son dakika sorunları giderildiğinde, ekip artık İş Modelini resmileştirmeye geçebilir. Bu, değer ve işletmenin maliyet yönlerinin belirlenen stratejik fiyatta karlı büyümeyi nasıl oluşturabileceğini gösteren genel bir resimdir.

Bu aşamada, ekip operasyonlarda uzmanlığa sahip kişileri dahil ederek genişletilmelidir ve ekip üyeleri lansmanın uygulanmasına tam zamanlı olarak geçmelidir. İş Modeli için gerekli olan çoğu iş zaten yapılmıştır. Şimdi ana odak, teklif için hedef kar marjını belirlemektir. Hedef kar marjı ne kadar agresif olursa, hedef maliyetleme de o kadar agresif olur. Agresif hedefler belirlemek, insanları tüm operasyon boyunca yenilikçi şekillerde düşünmeye teşvik eder.

Agresif bir maliyet hedefine ulaşmanın bir yolu, organizasyonun kiminle ortaklık kurabileceğini belirlemektir. Bir diğeri, operasyonları düzene sokma ve yenilikçi yollar bulma yollarını düşünmektir.İnsanların pozitif enerjisini ve katkılarını artırmak başka bir önemli olasılıktır; müşteriyle yüz yüze olan personeli güçlendirmek ve güvenmek verimliliği artırır.

Son olarak, Mavi Okyanus Değişiminizi uygulamanın zamanı geldi. En akıllıca Uygulama Stratejisi için küçük başlayın - son dakika hatalarını ve aksaklıkları düzeltmek için - sonra hızlı ve geniş bir şekilde ilerleyin.

Vaka çalışmaları

Groupe SEB

1857'de kurulan Fransız çok uluslu şirket Groupe SEB, artan rekabet baskısıyla karşı karşıya olan büyük ve köklü bir şirketti. Elektronik patates kızartma makineleri özellikle savunmasızdı, küçülen bir pazarda öne çıkmakta zorlanıyordu - klasik bir kırmızı okyanus ikilemi.

Alıcı Fayda Haritası'nın detaylarına daldıktan ve toplam talep manzarasını göz önünde bulundurduktan sonra, şirket ekibi, endüstrinin veri olarak kabul ettiği iki gerçeğin aslında müşteriler için önemli ağrı noktaları olduğunu fark etti: en lezzetli patates kızartmalarının kızartılması gerektiği ve bunun çok miktarda yağ gerektirdiği. Müşterilerle yapılan saha çalışmaları önemli endişeleri ortaya çıkardı: kızartma işlemi doğası gereği risklidir; çok miktarda yağ satın almak ve depolamak pahalıdır; makineleri temizlemek sinir bozucudur ve kullanılmış yağı atmak bir problemdir.

Bu, ekibin ActiFry'ı oluşturmasına yol açtı. İlk olarak 2006'da piyasaya sürülen ActiFry, kızartma gerektirmez ve güvenlik sorunu yoktur, sadece bir yemek kaşığı yağ kullanır, temizlemesi kolaydır ve yağ atma problemi yoktur.Groupe E, daha lezzetli ve daha sağlıklı bir patates kızartması oluşturarak, daha önce evde patates kızartması yapmayı düşünmemiş olan yeni bir müşteri segmenti yakaladı. Şirket, sorunu en iyi elektrikli patates kızartma makinesini nasıl yaparızdan, geleneksel kızartma olmadan lezzetli ve sağlıklı patates kızartmaları nasıl yapılır sorusuna dönüştürdü. Bu, şirket için yeni bir değer-maliyet sınırı açtı ve ne kadar savunmasız bir emtia endüstrisi olduğunda yeni bir pazar alanı yarattı.

citizenM Otelleri

Otel sektörü de herkesin daha çok veya daha az aynı faktörler üzerinde rekabet ettiği tipik bir kırmızı okyanustur. 2007'de yeni bir şirket olan citizenM, sık seyahat edenler için yeni bir otel zinciri oluşturmayı hedefledi. Üç yıldızlı ve lüks otellerin iki stratejik grubuna odaklandılar ve seyahat edenlerin neden bir teklif üzerinde diğerine tercih ettiklerini sordular. Seyahat edenlerin, lüks bir otel seçerken konumu, lüks hissi veren bir oda ve ücretsiz Wi-Fi'yi; üç yıldızlı bir otel seçerken ise fiyatı ve daha rahat bir atmosferi tercih ettiklerini keşfettiler.

Ekip, sık seyahat edenlerin ön büro ve konsiyerj hizmeti olan resmi bir lobiye ihtiyaç duymadığını anladı, bu yüzden bunları kendi kendine check-in kioskları ve ortak yaşam alanı ile değiştirebilirler. Oda büyüklüğü, yüksek kaliteli çarşaflar ve duşta güçlü su basıncı gibi detaylar kadar önemli değildir.Oda servisi de yüksek öncelikli değildi, bu da ekibin otellerin yakınında bulunan butik catering firmalarıyla ortaklıklar kurarak tam bir mutfak için yüksek giderleri değiştirmesine olanak sağladı. Ekip, bu seçenekleri belirleyen bir Eleme-Azaltma-Yükseltme-Oluşturma ızgarası oluşturdu.

Seyahat edenlerin gerçekten değer vermediği maliyetli faktörleri azaltarak veya ortadan kaldırarak ve diğer faktörleri yükselterek veya oluşturarak, CitizenM maliyet yapısını önemli ölçüde düşürdü ve alıcı değerini artırdı, böylece uygun fiyatlı lüks otellerin yeni bir pazar alanını oluşturdu. Şirket ayrıca personelini güçlendirmenin önemini de anladı ve tüm müşteri iletişim pozisyonlarına elçi unvanı verdi. Şirket, insanları tutumlarına ve değerlerine göre işe alır ve yetenek için eğitim verir.

İlk otel 2008'de Amsterdam's Schiphol Havaalanı'nda hizmete girdi, daha sonra ülke genelinde ve dünya çapında genişledi. CitizenM şimdi konukseverlik sektöründe en yüksek müşteri memnuniyeti oranlarından birine sahipken aynı zamanda en düşük maliyetlere sahip.